Onze Taal. Jaargang 66

[p. 22]

Natrillende tandwielen
Metaforen in reorganisatiejargon
Theo Groen - adviesbureau Artylyse, Eerbeek

Klokken, veren en motoren worden veel gebruikt om uit te leggen hoe een reorganisatie verloopt. Maar wat zeggen zulke metaforen nu eigenlijk over de werkelijkheid waarnaar ze verwijzen?

Bedrijven, scholen, ministeries en verenigingen: overal wordt gereorganiseerd, gefuseerd en geherstructureerd. Het zijn ingrijpende gebeurtenissen, die onrust en onzekerheid veroorzaken bij de medewerkers. De onrust is vooral groot in de eerste fase, wanneer de plannen bedacht worden. Het management wil die tijdig bekendmaken aan de medewerkers, hoewel het exacte resultaat en de details nog niet vaststaan. Vaak worden metaforen gebruikt om de plannen duidelijker te maken. In de praktijk van toespraken, strategienota's en reorganisatierapporten blijken vooral de natuurwetenschappelijke metaforen populair. Ik beperk mij hier tot de ‘mechanische’ metaforen.

De spoorwegstaking van 1903 volgens tekenaar Albert Hahn.

Een van de bekendste voorbeelden staat op naam van Troelstra:

‘Gansch het raderwerk staat stil als uw machtige arm het wil...’ De organisatie is gereduceerd tot een geheel van tandwielen en assen. Het is een sterk en plastisch beeld dat navolging heeft gekregen. Zo worden afdelingen die moeten samenwerken vergeleken met tandwielen: ze moeten ‘op elkaar inslijten’. Ook de contaminatie indraaien (vermoedelijk van inslijten en warmdraaien) is al waargenomen.

● Vliegwieleffect

Van raderwerk naar motor is een kleine stap. Het begin van een reorganisatie wordt gezien als het aanslaan van een machine; dit blijkt uit termen als ‘de veranderingen aanslingeren’ en ‘fungeren als startmotor’. Denk hierbij ook aan ‘een vliegwieleffect opbouwen’. Met een vliegwiel wordt bewegingsenergie opgebouwd. De metafoor wil aangeven dat de reorganisatie vaart moet krijgen en dat er voldoende voorstanders moeten zijn. Dat is nodig om tijdelijke tegenslagen en vertraging te overwinnen.

De ‘natrilfase van het reorganisatieproces’ bevat een nieuw element. De bedenker van deze metafoor beseft dat de reorganisatie enige onrust kan veroorzaken, die niet onmiddellijk afgelopen is. Voor hem is de organisatie een soort veer (of misschien zelfs een plumpudding).

De genoemde metaforen hebben twee interessante gemeenschappelijke kenmerken. Ten eerste gaat het om overzichtelijke, vertrouwde objecten met een menselijke maat. Klokken, veren en motoren kent iedereen uit eigen ervaring. Een raderwerk kun je bekijken, demonteren en (soms) weer in elkaar zetten. De werking is intuïtief te begrijpen. Ten tweede hebben de effecten een eindige tijdsduur. Er ontstaat een nieuwe, stabiele situatie. Het trillen houdt op, de tandwielen draaien weer soepeltjes. Daarom staat niet de verandering (het slijten en het trillen) centraal in de metafoor, maar vooral het object zelf (het tandwiel en de veer).

● Mengelmoes

De werkelijkheid van een reorganisatie is anders dan deze metaforen suggereren. De organisatie is geen ding, maar bestaat dankzij gedrag, ideeën, kennis en activiteiten van individuen. Het is een mengelmoes van culturen, belangen en groepen die deels samenwerken en deels elkaar tegenwerken. De besturing van een organisatie lijkt rationeel, maar is dat niet. Individuen en groepen binnen de organisatie beleven een reorganisatie op hun eigen manier. Men reageert op de plannen, er ontstaan tegenkrachten, ruzies en compromissen. Het is zeker geen kwestie van ‘omschakelen’ en ‘de knoppen anders zetten’ - twee metaforen die aangeven dat het anders moet. Kortom, reorganiseren is ploeteren, en is niet in detail te plannen.

● Heimelijke wens

Er bestaat dus een flink verschil tussen het irrationele karakter van een reorganisatie en de starre mechanische metaforen die worden gebruikt bij het omschrijven daarvan. Is dat onhandigheid, of boze opzet om de werkelijkheid te verdoezelen? Ik denk dat er een andere reden is. Zulke metaforen passen precies bij het beeld dat hun bedenkers of gebruikers hebben van de reorganisatie. Door te verwijzen naar iets wat door mensenhanden is gemaakt, suggereren zij dat ook een reorganisatie mechanisch is. De eigenschappen van de metaforen gaan over op het proces. Het is alsof de natuurwetenschappelijke formules die toepasbaar zijn op klokken ook bruikbaar zijn om de reorganisatie te ‘berekenen’ en dus te beheersen.

[p. 23]

Metaforen geven een kijkje in de ziel van managers en organisatieadviseurs. Ze weerspiegelen hun verwachting en hoop dat de reorganisatie rationeel en voorspelbaar verloopt en dat de onrust beperkt blijft. Daarom wordt de menselijke geest (ruim 200 miljard hersencellen) versimpeld tot één schakelaar: ‘De knop moet om!’.

De hoop op een snelle voortgang wordt zichtbaar in twee bekende metaforen die aangeven hoe veranderingen moeten doordringen in de organisatie. Dat wordt vaak uitgelegd met het ‘sneeuwbaleffect’ of de ‘olievlekwerking’. Ook hier heersen natuurkundige krachten. De suggestie is dat alles vanzelf (goed) gaat wanneer het begin er eenmaal is. De laatste metafoor heeft overigens een curieus kenmerk. In normaal taalgebruik is ‘olievlekwerking’ negatief: het duidt op een ongewenst verschijnsel dat zich onbeheersbaar en snel verspreidt. In het reorganisatiejargon is de olievlek juist positief bedoeld: het is een gewenst verschijnsel (bijvoorbeeld beter samenwerken) dat zich spontaan binnen een organisatie verspreidt, zonder bemoeienis van het management of de adviseurs.

‘De dienst is een organisatie als alle andere. Een organisatie die het gedurende langere periode moeilijk heeft, gaat in de loop der tijd verschijnselen vertonen van slijtage.’
‘Het vergt naar verwachting enige maanden voordat de beide afdelingen op elkaar zijn ingesleten.’
‘Deze aanpak heeft een olievlekwerking; andere teams zien de meerwaarde van deze manier van werken en willen deze dan zelf toepassen.’

● Samen op reis

Mechanische metaforen hebben nog een ander bezwaar: het object staat daarin centraal. Dat bemoeilijkt de communicatie over twee belangrijke zaken: het doel van de reorganisatie en de verantwoordelijkheid van medewerkers. Leg maar eens uit dat een plumpudding actief kan meedenken over veranderingen.

Mechanische metaforen zeggen dan ook meer over degenen die ze gebruiken dan over de reorganisatie zelf. Als beeld zijn ze verleidelijk, maar het risico is groot dat ze niet goed duidelijk maken waar het werkelijk om gaat.

Wat dan wel? Er is in ieder geval één goede metafoor: ‘samen op reis’. Die wordt regelmatig gebruikt. Niet origineel, maar communicatief een krachtig middel. De onvoorspelbaarheid, doelgerichtheid en verantwoordelijkheid zijn hiermee prima uit te leggen. Er is voldoende variatie mogelijk: in reisdoel, route, vervoermiddel en de avonturen onderweg. Het vergt enige moed om de reismetafoor te gebruiken - maar het getuigt van inzicht in de werkelijke aard van een reorganisatie.