Streven. Jaargang 63
(1996)– [tijdschrift] Streven [1991-]–
Auteursrechtelijk beschermd
[pagina 683]
| |||||||||||
Jef Van Gerwen
| |||||||||||
[pagina 684]
| |||||||||||
In hun haast om aan de maatschappelijke behoefte aan integere leidersfiguren te voldoen, vielen de pragmatische Amerikanen echter vaak in een nieuwe valkuil. De menselijke en morele kwaliteiten van het leidinggeven werden gemakshalve herleid tot een reeks psychologische en organisatorische methoden en technieken, die liefst zo snel en massaal mogelijk konden worden aangeleerd. Het aanvankelijke onderscheid tussen managers, die gericht zijn op efficiëntie, onderhandelingstechnieken en procesbegeleiding, en leiders, die meer oog zouden hebben voor de maatschappelijke waarden en doelen van hun onderneming, dreigt daarmee al gauw te vervagen. ‘Leiderschap’ wordt dan gewoon een nieuwe mode van personeelsbeleid, een combinatie van vrome voornemens, motivatiegesprekken onder kaderleden, ethisch getinte publiciteit en bedrijfscodes. Met een dergelijke reductie van leiderschap tot een zoveelste managementmethode en -techniek is niemand gediend: het publiek niet, want dat wordt weer met een kluitje in het riet gestuurd; de ondernemingen en administraties niet, want die engageren zich meer in schijn dan in werkelijkheid, en laten bij de insiders een wrange nasmaak van frustratie achter. Toch meen ik dat het niet noodzakelijk zo hoeft te lopen. We zijn wel degelijk in staat om moreel leiderschap en bestuursverantwoordelijkheid met elkaar te verbinden. Maar dan moeten we ons wel hoeden voor opportunistische trucjes, en de tijd nemen om aan de begrippen hun authentieke betekenis terug te schenken. Ik denk daarbij aan een uitspraak van Confucius. Toen een leerling hem vroeg: ‘Meester, wat moeten we doen als het slecht gaat met de Staat?’, antwoordde de meester: ‘Begin met aan de woorden hun ware betekenis terug te geven’. Deze raad van Confucius wil ik hier trachten op te volgen. Om het geheel overzichtelijk voor te stellen, heb ik mijn reflectie geformuleerd in de vorm van een zestal stellingen met commentaar. [1] Een leider is iemand die een sociaal nuttig doel nastreeft, vooral in tijden van crisis, en die zijn omgeving kan oriënteren op het nastreven van dat hoofddoel. We beginnen het best bij het onderscheid tussen een bestuurder en een leider. Alle groepen met een zekere omvang hebben een zekere hiërarchie nodig, om communicatie en verdeling van goederen of diensten te vergemakkelijken: een gespreksgroep heeft een moderator nodig, een redactie een hoofdredacteur, een onderzoeksteam een werkleider. Dergelijke bestuurders vervullen in de eerste plaats een pragmatische functie: ze moeten de besluitvorming in de groep coördineren en afronden, zonder zelf te veel op de groepsactiviteiten te wegen. Om dat | |||||||||||
[pagina 685]
| |||||||||||
laatste te vermijden is het vaak aangewezen om als hoofd van een groep juist niet het knapste of het machtigste of het productiefste lid aan te stellen. Integendeel, het kan juist functioneel zijn dat de bestuurder niet de spontane leider, of de sterkste persoonlijkheid is in de groep, zodat hij beter als moderator kan optreden tussen degenen die dat wel zijn. We kunnen de term ‘leider’ natuurlijk als synoniem hanteren voor een dergelijke bestuurder, maar dan zouden we precies de pointe missen die in het begrip schuilt. Zonder elke leidende figuur te vereenzelvigen met een charismatische persoonlijkheid of een profeet, bevat het begrip ‘leiderschap’ toch essentieel een element van visie, een bewustzijn van het einddoel dat de onderneming nastreeft. Een leider kan door de bomen het bos nog zien, en is in staat de bijzaken van zich af te zetten om zich op de hoofdzaak te concentreren. Deze eigenschap bewijst vooral haar waarde in tijden van crisis, wanneer het voortbestaan van de onderneming van buitenaf bedreigd wordt, of wanneer de onderneming intern wordt aangetast door vastgeroeste routines, door verwaarlozing van verantwoordelijkheid of door corrupt gedrag van haar leden. Een tweede onderscheid dat in het begrip ‘leiderschap’ besloten ligt, heeft te maken met de moraliteit van het nagestreefde doel. Kunnen sommige misdadigers ook als leiders beschouwd worden? Mogen we figuren als Hitler of Mussolini, of de vorst van Machiavelli, meteen diskwalificeren, om alleen de ‘goeden’ te behouden? En wie zijn dan die goede voorgangers: figuren zoals John Kennedy, Martin Luther King, of Gandhi? Maar die hebben allemaal toch ook beslissingen genomen die aanvechtbaar bleken, precies op morele gronden? Hiermee zijn we in de kern van de filosofische vraagstelling beland. Ik denk dat we er niet omheen kunnen om aan het leidinggeven een morele kwalificatie te verbinden. Over machtsuitoefening en bestuur kan men waardevrij spreken, maar niet over gezag of over leiderschap. Deze laatste termen vooronderstellen altijd een oordeel over de legitimiteit van de uitgeoefende macht. Het goed dat de leider voor ogen heeft, mag niet in tegenspraak zijn met wat algemeen als maatschappelijk goed geldt, met het algemeen welzijn. Uiteraard kunnen we er niet van uitgaan dat alle mensen in alle tijden en plaatsen het eens zijn over dit algemeen belang. Er bestaat zoiets als een pluralisme van opvattingen over het hoogste goed. De eenheidsconceptie van Plato's universum rond het ‘ene hoogste goed’ kunnen we niet meer delen (ze leidde ook tot nogal dictatoriale trekken bij zijn model van de filosoof-koning). Dat belet niet dat we, ook in een plurale wereld, over duidelijke negatieve criteria beschikken: wreedheid, miskenning van de menselijke waardigheid, vernietiging van de aarde, totalitaire waarheidsaanspraken kunnen niet aanvaard worden. Wie ons | |||||||||||
[pagina 686]
| |||||||||||
leiden wil, moet zich daarvoor hoeden. Uiteraard kan het gebeuren dat een volk of een generatie verblind wordt door zijn voorgangers, en met iets instemt wat achteraf op de grootste leugens blijkt te berusten. In die zin slaagden ook figuren als Hitler of Mussolini erin zich een tijdlang als leiders op te werpen, tot eenmaal de kritische zin van hun publiek het won van de verblinding. Wat goed is, is niet altijd onmiddellijk evident. De meest vernuftige ondergraving van de morele finaliteit van het leidinggeven blijft bewaard in De Prins van Machiavelli. Hier hult de vorst zich in de mantel van het staatsbelang als hoogste goed. Hij zal waarheid of onwaarheid spreken, moorden of deugdzaam leven voor zover dit zijn stad eer en voordeel oplevert. Waarom zouden we zo'n onbaatzuchtige dienaar van de staat geen leider noemen? Uiteindelijk: wegens de leugen die hij belichaamt, en de slachtoffers die hij maakt, zowel onder zijn stadsgenoten als daarbuiten. [2] Leiderschap werd traditioneel vooral gesitueerd in de politieke, de militaire en de religieuze sfeer: die beperking is niet langer relevant, maar blijft wel de betekenis van het leidinggeven beïnvloeden. Wie op zoek gaat naar voorbeelden van leiders in het verleden, stuit zelden of nooit op handelaars of ondernemers, maar veeleer op legeraanvoerders, staatslieden en godsdiensthervormers. Dat is te verklaren vanuit de typische machtsverhoudingen in de antieke en de middeleeuwse maatschappij. Gezag werd traditioneel gelegitimeerd op grond van religie en heerschappij over een territorium, eerder dan op basis van handel en recht. In de moderne tijd daarentegen hebben de economische en de juridische sferen sterk aan belang gewonnen, terwijl de invloed van de religieuze en politieke sferen relatief is afgenomen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat we vanaf de moderne tijd het model van de ondernemer als maatschappelijke leidersfiguur zien opduiken: de namen van Ford, Fokker, Gevaert of Bekaert horen thuis in het kader van de moderne maatschappij. Ondanks het feit dat de ommekeer in het wereldbeeld de baan ruimt voor andere (meer burgerlijke, minder adellijke of ascetische) leiderstypes, blijft een premoderne kwaliteit in ons begrip van leidinggeven aanwezig. En het gaat juist om een kritische morele dimensie in dit begrip, die ons moet behoeden voor een opportunistische invulling ervan. Ook in de moderne maatschappij is de leider niet noodzakelijk degene die het meeste succes heeft, of degene die overwint (want alle succes is relatief, en overwinningen blijven nooit duren). Het is niet voldoende om ‘nummer één’ te willen zijn, of de marktleider te worden. Een waar leider is iemand die, naast voldoende winst, voldoende | |||||||||||
[pagina 687]
| |||||||||||
welstand of succes, een breder maatschappelijk nut realiseert, een meerwaarde creëert die buiten zijn eigen bedrijf of aanhang gewaardeerd wordt: een doorbraak in de geneeskunde, een pollutiearme energiebron, een duurzaam bestand tussen vroegere vijanden. Het doel waarvoor de bedrijfsleider zich inzet, moet voor de bredere maatschappij (en niet alleen voor de aandeelhouders, of de financiële belanghebbenden) de moeite waard zijn om er zich helemaal voor in te zetten. Voor een bank, bijvoorbeeld, kan dat doel bestaan in het duurzaam beheer van het vermogen van zovele duizenden personen die de bank hun vertrouwen geven; of het kan gaan om een kredietbeleid dat een wezenlijke bijdrage levert tot de economische ontwikkeling van een land, of een nieuwe generatie ondernemers ondersteunt, of dat een deelpubliek bereikt dat anders van krediet verstoken bleef. Wie kan aantonen dat hij met zijn bedrijf een specifieke bijdrage levert tot groter maatschappelijk welzijn, die kan terecht als leider fungeren. Wie dit niet kan, vervalt tot het najagen van louter instrumentele doelen, zoals winstmaximalisatie of het louter voortbestaan van het bedrijf. Dat kunnen dan nog gewiekste zakenlui zijn, maar geen leiders meer. [3] Een goed leider slaagt erin het evenwicht te bewaren tussen compromis en ideaal. Tot nu toe heb ik de nadruk gelegd op het einddoel dat een goed bestuurder voor ogen moet houden. Als je er zo'n oriëntatie echter radicaal wil doordrukken, zonder rekening te houden met de onmiddellijke verlangens van de achterban, met het haalbare en het mogelijke in je politieke en economische context, zet je jezelf al vlug buitenspel. Van Max Weber komt de gevleugelde uitspraak dat je ‘wel een heilige moet zijn, zoals Jezus, de apostelen, Franciscus van Assisi of zijn gelijken, om rechtlijnig en compromisloos te leven’Ga naar eind[2]. Een praktisch model van politiek leiderschap leveren deze heiligen niet. Een politiek leider moet, naast de waarde van zijn eigen idealen, ook rekening houden met de motieven van zijn tegenstanders en van zijn aanhang. Hij kan er niet van uitgaan dat uit goede bedoelingen ook altijd goede resultaten voortkomen. Het tegendeel is vaak waar, omdat naïeve idealisten, uit angst om hun handen vuil te maken aan de macht, vaak aan corrupte lieden de kans laten om het algemeen belang te schaden. Wie dat wil vermijden, en bestuursverantwoordelijkheid wil uitoefenen in de wereld van reële markten en staten, moet recht kunnen schrijven in kromme lijnen. Hij moet uit het samenspel van particuliere belangen, feilbare medewerkers, onbetrouwbare partners een sociale meerwaarde weten te puren, die verre van ideaal is, maar in de omstandigheden de best mogelijke. Vandaar dat Weber de verhouding tussen ethiek en beleid verstaat als | |||||||||||
[pagina 688]
| |||||||||||
een onvermijdelijk spanningsveld tussen twee types van morele oriëntatie: die van de radicale gezindheid, en die van de berekenende verantwoordelijkheid. Beide types zijn maatschappelijk nuttig, maar hebben hun beperkingen. De radicalen vormen de buitenparlementaire oppositie, of de pressiegroepen die in naam van een geldig maar hoogstaand ideaal afstand nemen van het huidig beleid: de pacifisten, de ecologisten, de critici van de markteconomie of van de bestaande partijen. Zij brengen nieuwe themata in de aandacht, en stimuleren de publieke opinie om te komen tot fundamentele hervormingen. Maar zij zijn vaak blind voor de negatieve effecten die uit hun compromisloze, ‘irrealistische’ principes volgen. En zij zijn zelf niet bereid om compromissen te sluiten, uit angst dat het zout van hun ideaal daarmee zijn kracht verliest. De berekenaars zijn de realisten. Zij willen ook een goede zaak dienen, maar doen dit binnen het kader van de bestaande machtsverhoudingen, van het ‘reëel bestaande kapitalisme’, of van de reële, onvolmaakte markten en de gegeven staatsstructuur. Zij zijn verplicht rekening te houden, niet alleen met hun eigen motieven, maar ook met de reële motieven van hun tegenstanders en hun aanhang, omdat het samenspel van al deze krachten de mogelijkheid bepaalt om enig maatschappelijk nut uit de brand te slepen. De berekenaars zijn geen aanhangers van onvoorwaardelijke geweldloosheid, maar van de rechtvaardige oorlog; zij verzwijgen of verdraaien de waarheid als dat in het belang van de gemeenschap is zoals zij dat bepalen; zij houden er rekening mee dat uit het kwade goed en uit het goede kwaad kan voortkomen. Alleen dit tweede type, zo meent Weber, is bekwaam om reële bestuursverantwoordelijkheid uit te oefenen. Alleen de berekenaars kunnen grote ondernemingen of staten leiden; Jezus van Nazareth of Franciscus van Assisi zouden in dergelijke posities ongetwijfeld tekortschieten. Hun plaats is elders, in de oppositie. Belanden we zo niet terug in de cynische wereld van Machiavelli met zijn verheerlijking van de dubbele moraal? Bijna wel, tenzij we rekening houden met de ultieme correctie die Weber via een achterpoortje weer binnensmokkelt. Hoewel een beleidsvoerder niet zonder meer besturen kan volgens de principes van de Bergrede (of het pacifisme, of...) kan hij er toch in geweten rekening mee houden. Ook de zakenman of de politicus heeft behoefte aan een consistent begrip van het algemeen welzijn dat hij wil dienen. Hij kan verplicht zijn veel water in de wijn te doen om de realisatie van zijn streefdoel een stap dichterbij te brengen. Maar hij mag het fundamentele doel waarvoor hij strijdt nooit verraden, alleen maar om aan de macht te blijven. In die zin trekt de moraal van de radicale visie de krijtlijnen waarbinnen | |||||||||||
[pagina 689]
| |||||||||||
de leider in geweten bereid is te onderhandelen. Wanneer alleen ‘over de schreef’ nog handelingsruimte open blijft, neemt hij beter ontslag, om elders (in de oppositie, in het verzet) zijn zaak te dienen. Alleen zo'n persoonlijkheid, zegt Weber, heeft de ware roeping van een politicus. Alleen zo iemand is een integer bestuurder, het volgen waard. [4] De leider houdt zijn volgelingen een spiegel voor, en bevordert het onderscheidingsproces betreffende werk en medewerkers in de hele groep. We leven gelukkig niet meer in fascistische tijden, met hun verheerlijking van de autoritaire persoonlijkheid. Toch blijft het nodig om het fenomeen van het leidinggeven verder te demystificeren, en het los te maken van enige zweem van paternalisme of leider-cultus. Leiderschap is geen exclusieve eigenschap van degene die aan het hoofd staat, maar een relationele kwaliteit, die wederzijds wordt toegekend en bevorderd door het hoofd én de leden. Het gezegde: een volk heeft de leiders die het verdient, is in dat opzicht heel correct. De leden van een groep maken het functioneren van een leidersfiguur mogelijk of onmogelijk, door de verwachtingen die zij in die persoon projecteren, en door de controle die zij over hem uitvoeren. Iemand kan een persoonlijk talent hebben om de leiding te nemen, maar dit talent levert geen voldoende voorwaarde op om ook effectief een groep te leiden. Een groep moet zich willen herkennen in deze figuur, niet enkel door hem te verkiezen (in vele ondernemingen worden leiders niet verkozen) maar ook door hem vragen te stellen, in te lichten, en zijn besluiten kritisch maar loyaal uit te voeren. Omgekeerd functioneert de leider als een spiegel voor de leden van de groep. Hij is één van hen, één die bij uitstek garant staat voor de zaak die zij allen willen dienen, en die de morele kwaliteiten belichaamt die daarvoor bij allen nodig zijn. Deze relationele opbouw (of ondermijning) van leiderschap impliceert ook dat leiders zich niet alleen aan de top van een organisatie bevinden. Ook in het middenkader of onder de basiskrachten vindt men meestal medewerkers die reeds over een aanzienlijke dosis leiderskwaliteiten beschikken, hoewel ze nog weinig of geen formele bestuursmacht hebben. Soms is het zelfs handiger (in tijden van crisis, bij een gewaagd experiment) dat een dergelijke informele leider het initiatief neemt om een nieuwe weg in te slaan, voor hij door de hele groep gevolgd wordt. Dit inzicht in de relationele opbouw van het leiderschap is al tamelijk oud. Ik vond het onder meer terug in de Constituties van de Jezuïetenorde, waar Ignatius van Loyola de verhouding tussen de Generaal Overste en de leden van de Sociëteit beschrijftGa naar eind[3]. Wanneer | |||||||||||
[pagina 690]
| |||||||||||
Ignatius het heeft over het bestuur van de orde, definieert hij niet alleen de bevoegdheid van de overste, maar ook het effectief ‘gezag en de zorg die de leden over hun voorganger moeten uitoefenen’. Gezag en leiderschap komen van twee kanten. De dialectische verhouding tussen de voorganger en de leden vindt men ook terug in Ignatius' checklist van de morele kwaliteiten van de overste. Die moet geen supermens zijn, ook niet de geleerdste onder hen, maar wel een persoon die innerlijk verknocht is aan de zaak die de Sociëteit wil dienen, en die over een flinke dosis praktisch oordeelsvermogen beschikt. Daarnaast noteert Ignatius de volgende morele kwaliteiten in zijn portret van de leider:
Ik heb de indruk dat deze aanduidingen, alle proporties in acht genomen, ook toepasselijk zijn leiders van meer seculiere ondernemingen en bewegingen in onze tijd. [5] De leider van een onderneming is de bewaker van het institutionaliseringsproces dat zich in elke menselijke organisatie afspeelt. In mijn twee laatste stellingen zou ik willen ingaan op de interne organisatorische rol die een bestuurder met maatschappelijke visie vervult. De weg naar de hemel, in casu, het sociaal nut van de onderneming, is ook hier immers geplaveid met mooie voornemens. Het doel moet vorm krijgen, niet zozeer in een verre toekomst, maar in de wijze waarop elke dag aan de weg getimmerd wordt. De Amerikaanse socioloog Philip Selznick heeft in dat opzicht een aantal belangrijke inzichten ontwikkeld, gebaseerd op zijn lange | |||||||||||
[pagina 691]
| |||||||||||
ervaring in het analyseren van bedrijven (o.m. het klassieke onderzoek naar de Tennessee Valley Authority, dat al dateert van 1949)Ga naar eind[4]. Selznick heeft zich geconcentreerd op de studie van het institutionaliseringsproces waaraan bedrijven (net als alle soorten verenigingen) onderhevig zijn. Kort samengevat kan men stellen dat een nieuw bedrijf gewoonlijk start als een organisatie, een efficiënt productie-instrument, en geleidelijk (soms al heel vlug) evolueert naar een instituut, een netwerk van menselijke waarden, die naast het aanvankelijke doel van efficiënte productie een eigen leven gaan leiden. Medewerkers zoeken in het bedrijf niet alleen de creatie van een winstgevend product, maar ook bestaanszekerheid, prestige, en een goede naam; zij wensen dat het bedrijf blijft voortbestaan, ook als het geen winst meer boekt, enz. Dit institutionaliseringsproces is onvermijdelijk, maar ambivalent. Het is ambivalent, omdat de waarden en gewoonten die het bedrijf ontwikkelt zowel schadelijke als nuttige gevolgen kunnen hebben. Het institutionaliseringsproces moet daarom constant geobserveerd en bijgestuurd worden, wil men vermijden dat het uit de hand loopt. Daarover meer in de volgende stelling. Wat Selznick echter in de eerste plaats beklemtoont, is dat dit institutionaliseringsproces binnen bedrijven wezenlijk een moreel en een sociaal proces is, en geen louter technische zaak. Net als een mens ontwikkelt een bedrijf na verloop van tijd zijn specifieke goede en slechte gewoonten. Elk bedrijf krijgt zijn moreel karakter, dat een aandachtige waarnemer snel kan aflezen uit zijn interne besluitvormingsstructuur en uit zijn interne cultuur. Een echte bedrijfsleider, die meer wil zijn dan een louter manager of administrator, zegt Selznick, is juist iemand die aandacht heeft voor (de evolutie van) het karakter van zijn bedrijf, en tracht de zwakke kanten ervan te corrigeren. Hij moet anticiperen op conflicten en blinde vlekken in de besluitvorming, en de goede gewoonten versterken. In die zin verschilt zijn taak niet wezenlijk van die van een staatsman. [6] Indien men het karakter van een onderneming wil bijsturen, kan men het beste op regelmatige tijdstippen gerichte vragen stellen aan alle betrokken partijen (Socratische methode). Hoe kan je die verantwoordelijkheid nu uitoefenen? Niet in de eerste plaats met formele regelgeving en sancties. Die werken pas in een tweede instantie: als laatste woord, als ultiem middel, in tijden van crisis. Een leider moet in de eerste plaats observeren, het gesprek aangaan, delibereren en aanzetten tot consequente keuzes in het beleid. Om dat te bereiken stelt hij bij voorkeur gerichte vragen, zowel aan | |||||||||||
[pagina 692]
| |||||||||||
zichzelf als aan zijn medewerkers over de kwaliteit van het concrete bedrijfsethos. Voor dit type van leiderschap biedt Socrates een beter model dan Kant, met zijn deontologische argumentatie en zijn categorische imperatief. De Kantiaanse ethiek is een ethiek die van buiten komt, de Socratische opereert van binnen. De vraagsteller gaat ervan uit dat elk lid van de groep (in Socrates' geval: de burgers van Athene; in ons geval: de leden van het bedrijf) al een impliciete kennis heeft van de lokale bedrijfscultuur, en zich de goede en slechte gewoonten ervan eigen gemaakt heeft. Je moet je medewerkers niet als onkundigen behandelen, maar als kenners. Tegelijk weet je dat een groot gedeelte van die kennis en praktijken routine geworden kan zijn, weinig kritisch doordacht en weinig consistent. De rol van de vraagsteller bestaat er nu in om wat de medewerkers impliciet weten en beleven te expliciteren, naar buiten te brengen, en het te laten evalueren in het perspectief van het uiteindelijke doel van de onderneming. In de Socratische terminologie heet dit proces ‘maieutiek’, verloskunde. Zoals de bevalling van een kind gaat het om een spontaan en natuurlijk proces, maar een vroedvrouw kan wel een handje helpen. Zo is een regelmatige sociale doorlichting (audit) van het bedrijf een natuurlijk proces, maar een aandachtige vraagsteller kan het proces wel bevorderen. Een bedrijfsleider is iemand die niet wacht op een externe audit, of een open conflict met een maatschappelijke partij, om dit proces op gang te brengen: hij is er heel de tijd zelf mee bezig. Welk soort vragen kan je dan stellen? Ik vind dat de meest praktische weg erin bestaat om drie reeksen vragen te stellen, gecentreerd rond drie themata die in elke onderneming aanwezig zijn:
Telkens ga je bij het begin uit van evidenties: dat een bedrijf geen verlies mag maken, bijvoorbeeld. Wel, maakt het al of niet verlies? Daar ligt zijn eerste en onmiddellijk belang. Dan verruim je geleidelijk de horizon van je vraagstelling, gaande van eigenbelang naar algemeen belang (en in die oriëntatie schuilt ook de ethische kwaliteit van je doorlichting): als er winst gemaakt is, waar gaat die dan naartoe? Hoeveel wordt uitbetaald als dividend, aan wie en, hoeveel wordt opnieuw geïnvesteerd? Waarin wordt eerst geïnvesteerd? Waarom? Welke doelen streven we uiteindelijk na, dankzij de winst? Hoe belangrijk is de continuïteit van het bedrijf? Hoe interessant zijn machtsuitoefening en prestige? Voor wie? Kiezen we uiteindelijk voor extra kwaliteit | |||||||||||
[pagina 693]
| |||||||||||
van ons product, of voor een goedkoper massaproduct? Welk maatschappelijk nut realiseren we uiteindelijk, voor welk segment van de bevolking? Dient ons bedrijf het algemeen welzijn? Op analoge wijze kan je de horizon van de vraagstelling verruimen voor de thematiek van de aansprakelijkheid (gaande van veroordelingen voor productgebreken die het bedrijf al heeft opgelopen, naar het anticiperen van gebreken) en de planning (gaande van het bestaande budget naar inventieve aanpassingen van het product aan reële, maar nog niet bevredigde behoeften bij de cliënteel die men in de toekomst wil dienen)Ga naar eind[5]. Het interessante van deze methode is dat je naadloos aansluit bij het concrete gebeuren van een bedrijf: je vertrekt van zijn geschiedenis, je voert je ethische doorlichting van binnenuit door. Het nadeel is dat je onvermijdelijk op zere tenen trapt, en vrij vlug met confidentiële gegevens geconfronteerd wordt die men ook binnenshuis niet graag onder ogen ziet. Maar dat is de prijs die men betaalt voor een echte doorlichting van het bedrijf, en voor reëel moreel leiderschap. Het alternatief is het optrekken van een façade, die vroeg of laat toch in elkaar stort. En wie is daarmee gediend? Deze tekst is de neerslag van een conferentie gehouden voor kaderleden van de Kredietbank op 9 mei 1996. |
|