Geschiedenis van de techniek in Nederland. De wording van een moderne samenleving 1800-1890. Deel VI

Techniek en samenleving

[p. 68]

De opbloei van de textielnijverheid in de eerste jaren na de Belgische afscheiding stimuleerde allerlei nieuwe initiatieven. Zo verrezen in allerlei dorpen en steden de zogenaamde calicotweverijen, waar katoen werd geweven. Het waren grotendeels manufacturen, bedrijven met handarbeiders, in dit geval dus voornamelijk wevers, die werden bijeengebracht in grotere werklokalen. Als onderkomen voor deze handwerkbedrijven dienden meestal reeds bestaande gebouwen. Zo werden in Zeeland calicotweverijen gehuisvest in een oud Westindisch pakhuis, een voormalig pesthuis en een vroegere kazerne. In Oldenzaal werd in het voormalig Sint Agnesklooster (hier midden op de afbeelding) in 1832 een calicotweverij ondergebracht. In 1835 waren hier 75 handweefgetouwen opgesteld. De bouw van nieuwe, bedrijfsspecifieke gebouwen werd zo lang mogelijk uitgesteld. In de onzekere jaren dertig achtten ondernemers dat een te zware investering die bovendien, bij onverhoopt mislukken van de onderneming, waardeloos zou worden. In diverse takken van nijverheid werd getracht om eerst met zo min mogelijk aanloopkosten, in tweedehands gebouwen, een bedrijf op te zetten. Ook de grote Gentse textielindustrie was aan het begin van de negentiende eeuw gehuisvest in geconfiskeerde kloosters.

[p. 69]

4 Beheerst innoveren

Onduidelijk en onzeker
Langs wegen van geleidelijkheid
Boekhouden naar een nieuwe functie
Financiële en technische registratie
Boekhouding, registratie en de vennootschap
Beheerst innoveren

Zoals in het vorige hoofdstuk duidelijk is gemaakt, vereist het nauwkeurige waarneming voordat verschillen tussen landen of regio's in hun juiste proportie kunnen worden geschetst.

Veel nadruk is gelegd op de fysisch-geografische omstandigheden en de industriële structuur. Maar dan nog blijft er veel te verklaren over. Omstandigheden en structuur zeggen iets over de omgeving waarin innovaties al of niet gedijen, maar zeggen weinig over de praktijk van het innoveren. Men hoeft er de kranten van 1994 maar op na te slaan om te ontdekken dat ook na bijna twee eeuwen ervaring met technische vernieuwing bijzonder veel mis kan gaan. Waarom zou dat destijds anders zijn geweest? Tegenwoordig bestaat er een uitgebreide infrastructuur om technische informatie en deskundigheid aan te leveren; ervaringen worden uitgewisseld, opleidingen worden steeds aangepast aan de nieuwe eisen van de industrie. Maar regelmatig komt er van planningen niets terecht, ondernemingen gaan failliet of men moet alsnog erkennen dat er grove fouten zijn gemaakt. Ook nu nog is innoveren een riskante bezigheid.

Wij zullen in dit hoofdstuk onze aandacht richten op de negentiende-eeuwse ondernemers en laten zien dat techniek en innovatie op de eerste plaats beschouwd moeten worden als problemen van beheersbaarheid. Welke strategieën ontwikkelden ondernemers om daaraan het hoofd te bieden?

Onduidelijk en onzeker

Ergens in 1818 schreef de Amsterdamse suikerraffinadeur Barend Klijn aan zijn ‘Waarde Vriend’ Hendrik Crookewit over de op handen zijnde veranderingen in de handelswetgeving. Klijn maakte zich zorgen over de concurrentie die hij op buitenlandse markten te verduren zou krijgen van de Engelse raffinadeurs. Crookewit, die zelf makelaar in suiker was, vroeg zich echter af, of Klijns werkwijze wel geschikt was om de hoogste kwaliteit exportsuiker te maken, de soorten waarvoor hij tot dan toe een forse exportsubsidie had gekregen. ‘Het is waar’, schreef Klijn, ‘de Engelsche fabrijken schijnen beter ingerigt dan de onzen - dit komt vooral door de grotere localiteit hunner fabrieken, waardoor zij beter kunnen werken en hunne siropen op geheel andere wijze plaatzen en verwerken dan wij; anderdeels daar zij door hoogere magt gerugsteund zijn, die hen dikwerf voor zekere verliezen waarborgt.’ De ander tekende daarbij aan dat hij daarover ‘wel iets naders mogt weten - althans over dat beter verwerken hunner siropen’ en vroeg zich af of de Engelsen bij de voordelen die Klijn noemde, wel extra steun nodig hadden.

Klijn, die zich een ‘empirisch fabriekant’ noemde, had nog geen duidelijk antwoord gevonden op de vraag of de Nederlandse raffinadeurs het Engelse voorbeeld moesten volgen. In dat geval zouden ze namelijk hun kwaliteit opofferen aan een andere manier van raffineren. Volgens Crookewit moest ieder voor zichzelf beoordelen of de Engelse concurrentie wel zo uitsluitend aan die vermeende betere inrichting lag, er leek hem bij de verschillende standpunten nogal wat vooroordeel in het spel.^1.

Klijn heeft, voor zover bekend, geen verdere actie ondernomen. Net als de andere raffinadeurs in Nederland handhaafde hij de werkwijze die hem bekend was. Vijftien jaar later was echter al een aantal raffinadeurs in Amsterdam overgestapt op heel andere produktiemethoden. Zelfs in de kleine bedrijfspanden werd plaats gemaakt voor stoomketels en vacuümpannen; de firma De Bruyn breidde haar bedrijf zelfs jaar na jaar uit door belendende percelen aan te kopen. Begin jaren veertig werd zelfs een geheel nieuwe raffinaderij opgericht in een groot

1. Belastingmuseum Rotterdam, dossier Crookewit, nr. 6.

[p. 70]

De afwerking van katoenen goederen door middel van een bedrukking of finishing - wat een grote toegevoegde waarde opleverde - bleef lange tijd een zwak punt van de Twentse textielnijverheid. Kennis van nieuwe chemische bleekprocédés, die de aloude natuurbleek vervingen, was schaars. Een aantal weeffabrikanten nam in de jaren dertig de zogeheten kunstbleek zelf ter hand. Zij kregen daarbij steun van de Engelsman Thomas Ainsworth en, tegen 1840, van diens broer Edward. Behalve stoomblekerijen ontstonden ook enkele gespecialiseerde finishingbedrijven. Stoom werd voornamelijk gebruikt voor het verhitten van buizen in het bleekproces, niet om werktuigen aan te drijven. Barend Bavink in Almelo was een van de eersten toen hij in 1833 een modern bleekbedrijf oprichtte. Het bedrijf groeide al spoedig uit. In 1846 voegde Bavink een kalanderij en glanzerij aan het bedrijf toe, en ook een stoomkorenmolen. In 1850 werd in de blekerij de aandrijving van de textielmachines door ossen vervangen door een stoominstallatie. Vermoedelijk is bij deze gelegenheid dit briefhoofd vervaardigd. De onderneming van Bavink lag gunstig aan landwegen en bij het water. De bleekvelden - nog altijd in gebruik - werden goed onderhouden. Uiteindelijk kon dit pioniersbedrijf het na 1860 niet bolwerken tegen de grote stoomblekerijen die andere Twentse ondernemers gezamenlijk oprichtten.

gebouw dat speciaal was ontworpen om de moderne produktiemethoden te huisvesten. In 1882 volgde dan de oprichting van de Wester Suikerraffinaderij in Amsterdam. Deze onderneming, met een aandelenkapitaal van ƒ 800.000, was van de nieuwste technische middelen voorzien en van een reusachtige omvang.

In de tweede helft van de negentiende eeuw werden innovatieve stappen gezet die dertig, veertig jaar eerder als een onacceptabel risico terzijde zouden zijn geschoven. Hele fabrieken en complete, nieuwe procédés werden in allerlei bedrijfstakken na ongeveer 1860 in gebruik genomen. Soms ging dat wel met aanloopproblemen gepaard, maar over het algemeen slaagde men erin om ook zulke grote innovaties tot een goed einde te brengen. Dat lag niet alleen aan gunstiger economische omstandigheden of aan een andere mentaliteit bij de ondernemers. Van doorslaggevend belang was dat de geleverde techniek voldeed aan de gestelde eisen. Dat veronderstelt een zinvolle communicatie tussen gebruiker en maker van techniek, en daarin was in de loop van de jaren veel veranderd.

Barend Klijn stond voor het probleem dat hij maar heel moeilijk kon ontdekken wat die buitenlandse werkwijzen precies voorstelden. Hij zal zeker gehoord hebben dat men in Engeland gebruik maakte van nieuwe uitdamp-methoden met stoomverwarming en van zuiveringsmethoden die op scheikundige, wetenschappelijke inzichten berustten. Maar hij was een ‘empirisch’ fabrikant, wat waarschijnlijk betekende dat hij geen kennis van scheikunde had. Hij keek op een bepaalde manier tegen zijn eigen werkwijze aan, en hij was niet in staat om zijn begrippen en waarnemingen uit te drukken in de wetenschappelijke taal waarmee de nieuwe procédés werden aangeprezen. Omdat hij bovendien de Engelse methoden niet uit eigen waarneming, maar slechts via summiere berichten kende, was het in feite onmogelijk om een reële vergelijking te maken.

Terwijl Klijn alles in zijn eentje moest uitzoeken, verkeerde de directie van de Wester Suikerraffinaderij in een heel andere positie. Daar was een meerhoofdige leiding en een technische staf die maandelijks op de hoogte werden gehouden van wereldwijde ontwikkelingen, dankzij de gedetailleerde

[p. 71]

berichten in tal van vaktijdschriften. En mocht er een buitenlandse uitvinding zijn die nadere kennismaking vereiste, dan kon men een deskundige uit eigen bedrijf per sneltrein door Europa laten gaan om de informatie te vergaren. Het bedrijf draaide gewoon door.

De dilemma's waar raffinadeur Klijn aan het begin van de negentiende eeuw voor stond, zijn karakteristiek voor veel takken van Nederlandse bedrijvigheid in die periode. De ‘oude manier van werken’ leverde produkten op van een internationaal befaamde kwaliteit. Maar langzamerhand hadden zich nieuwe mededingers op de markt gemeld die met goedkopere waren van iets mindere soort toch een bedreiging vormden. Waar die nieuwkomers hun kracht vandaan haalden, was niet zonneklaar. Ze schenen beter ingericht, maar daar stonden aanwijzingen tegenover dat hun nieuwe werkwijzen alleen konden bestaan in een kunstmatig klimaat van bescherming. Dus als de concurrentie weer helemaal eerlijk zou worden, was het gauw afgelopen met die bedrijven. Zolang het tegendeel van superioriteit niet bewezen was, kon men daarom in Nederland maar beter vasthouden aan de kwaliteitsprodukten. De financiële en technische levensvatbaarheid van die buitenlandse fabrieken was twijfelachtig, en bovendien ontbrak het aan werkelijk goede informa-tie over de resultaten van de nieuwe werkwijzen.

Klijn maakte zich voornamelijk zorgen over een factor waarop hij geen invloed kon uitoefenen: de verkoopbaarheid van zijn produkten op een nietvrije markt. Zijn bestaande produktietechniek, de ‘oude manier van werken’, had zeker niet afgedaan. Hij haalde zijn winst uit het grote prijsverschil tussen de grondstof ruwe suiker en zijn raffinaderijprodukten. In het tussenliggende gebied, de eigenlijke produktie, viel weinig kostenreductie te halen, tenzij hij kwaliteitsverlies en dus een lagere opbrengst accepteerde. De grenzen van de techniek waren wel zo ongeveer bereikt, leek het. De informatie over de nieuwe Engelse werkwijze was zo schaars dat hij geen goede vergelijking tussen die methode en de zijne kon maken, en dus bleef de twijfel aan de waarde van de ‘oude manier van werken’ hooguit een theoretische bespiegeling.

Het feit dat Klijn zichzelf een ‘empirisch’ fabrikant noemde, geeft een indicatie van de manier waarop hij zijn werkwijze beschouwde, namelijk als een ambacht dat vooral jarenlange ervaring vereiste en dankzij minutieus uitgevoerde handelingen produkten van een beroemde kwaliteit opleverde.

Precies zulke verschijnselen komen we tegen bij andere gerenommeerde Nederlandse exportindustrieën die in de negentiende eeuw ineens nieuwe concurrenten tegenover zich vonden: bij de loodwitfabricage, bij de meekrapbereiding en het papiermaken en, in de tweede eeuwhelft, bij de Friese boterbereiding.^2.

De plotselinge opkomst van deze concurrentie veroorzaakte een lichte schrikreactie. Degenen die op zoek gingen naar de achtergronden van de buitenlandse innovaties, constateerden dat die nieuwe werkwijzen floreerden in een heel andere structuur dan de Nederlandse. Aan die innovaties waren ook jaren van ploeteren en vergeefse pogingen voorafgegaan. Ook daar waren aanvankelijk ondernemers slechts schoorvoetend overgegaan op andere werkwijzen. Pas wanneer het nut en de toepasbaarheid van een verandering onomstotelijk vaststonden, volgde de grote massa van fabrikanten. Toch werden de moeizame voorgeschiedenis en de verschillen in politieke, wetenschappelijke of sociale structuren die aan zulke buitenlandse ontwikkelingen ten grondslag lagen vaak door verraste Nederlanders uit het oog verloren. Meteen verkondigden sommigen met veel misbaar dat ‘men’ in Nederland al veel eerder een andere weg had moeten inslaan, een veel gehoorde wijsheid achteraf.

Overigens bleek in de loodwitsector na een aantal jaren dat de nieuwe Franse en Engelse procédés de kwaliteit van het ‘traditionele’ Hollandse loodwit niet konden overtreffen.^3. Achteraf bezien kan men de beslissing van de belangrijkste Amsterdamse en Rotterdamse producenten om niet op die andere werkwijze over te gaan, als verstandig bestempelen. In het beginstadium, toen er nog veel vóór de buitenlandse procédés leek te pleiten, waren er echter ook diverse, met name academisch geschoolde commentatoren die vonden dat de Nederlandse fabrikanten altijd ‘halsstarrig vasthouden aan tradities’. Voor ‘empirische’ fabrikanten was het niet onmogelijk om een conceptuele overstap te maken, maar zoiets was niet altijd eenvoudig. De kenmerken van een andere benadering liet zich echter niet altijd direct uitdrukken in de termen waarmee het bestaande proces werd bekeken. Dat maakte een eenduidige vergelijking beduidend moeilijker, zoals uit het voorbeeld van raffinadeur Klijn bleek.

Ook de textielsector laat zien hoe de produktkwaliteit, de bedrijfsfactor techniek en de externe handelsfactor verbonden waren.

Wat de Engelse spin- en weefmachines omstreeks 1820 aan weefgoederen konden maken, was slechts bedreigend voor die Noord- en Zuidnederlandse fabrikanten die grove weefsels voor de export lieten maken. Vanaf 1825 richtte de Nederlandsche Handel-Maatschappij (nhm) zich systematisch op een kwaliteitsverbetering van de Vlaamse weverijsector. Bij het aangaan van de concurrentie met Engelse leveranciers op de Indische markt van katoenen stoffen onderkende de nhm dat de Vlaamse textielnij-

2. Zie daartoe resp. J.H. de Vlieger, E. Homburg, ‘Loodwit’, in: Lintsen e.a. (red.), Geschiedenis van de techniek in Nederland, deel iv, 206-221; J.W. Schot, E. Homburg, ‘Meekrap en garancine’, in idem, deel iv, 223-239; O. de Wit, ‘Papier’, in idem, deel ii, 199-221; M.S.C. Bakker, ‘Boter’, in idem, deel i, 103-133.

3. De Vlieger, Homburg, ‘Loodwit’, 218-220.

[p. 72]

In 1755 richtte de ondernemer Hendrik Lindeman in zijn woonplaats Deventer bij de oude stadswatermolen, die hij in pacht had, een zogenaamde ijzermolen op. De belangrijkste grondstoffen, ijzeroer - een soort laagwaardig erts - en houtskool kon men uit de Achterhoek betrekken. De ligging aan water zorgde voor gemakkelijk transport en voor waterkracht om blaasbalgen en grote smeedhamers aan te drijven. Het bedrijfscomplex lag bij de kop van de haven, aan de rand van de vestingstad. Het omvatte, naast een hoogoven, een gieterij, werkplaatsen en voorraadschuren, zoals op deze aquarel uit omstreeks 1835 goed te zien is. De hoofdgebouwen waren van steen, daarin bevonden zich het hoogovenbedrijf (met het hoge dak) en links de gieterij. Op de voorgrond, achter de schutting, de hopen ijzeroer. In het eerste kwart van de negentiende eeuw telde het bedrijf ongeveer veertig arbeiders, maar in drukke tijden en tijdens het hoogseizoen kon dat aantal oplopen tot circa 100. Nadat de onderneming in 1825 overgenomen was door de firma Nederburgh, Nering Bögel & Co. nam het personeelsbestand toe tot over de 150 omstreeks 1840. Het hoogovenbedrijf had daarnaast een stimulerende invloed op de toeleveringsbedrijven en op het vrachtverkeer. Behalve een aantal stoomketels en werktuigen leverde Nering Bögel vooral veel sierijzerwerk, zoals het grafinonument voor Thomas Ainsworth op het kerkhof in Goor, en ijzeren kolommen voor gebouwen.

[p. 73]

verheid niet vertrouwd was met de kwaliteitsaspecten op die markt. Daarom zette zij een informatiestructuur op, waarmee de gewenste kwaliteit van stoffen en patronen werd doorgegeven aan degenen die met de Handelmaatschappij een leveringscontract waren aangegaan. Daarmee lukte het inderdaad om in enkele jaren tijd de Engelse concurrentie in Indië terug te dringen.^4. Om het de fabriqueurs makkelijker te maken om een groot assortiment van de meest gevraagde gedrukte patronen te leveren, stelde de nhm in 1829 aan haar leveranciers 218 koperen rollen voor de katoendrukkerij ter beschikking.^5.

In sommige gevallen was de bedrijfsvoering in de nijverheid echter niet alleen verbonden met de handel maar ook met sociale structuren, en soms botsten die structuren met de randvoorwaarden die een nieuwe produktiemethode stelde. De mislukte introductie van een stoommeelmolen in Amsterdam omstreeks 1830 is daarvan een typisch voorbeeld. De technische kant van het stoommaalderijbedrijf was niet revolutionair, er werden gewone maalstenen gebruikt en het stoomwerktuig was van bescheiden omvang. De rentabiliteit van de onderneming hing af van de hoeveelheid graan die jaarlijks werd vermalen, en juist op dat punt lieten de gezamenlijke Amsterdamse windmolenaars deze onderneming mislukken. Hun solidaire optreden tegen de nieuwkomer, die bovendien van buiten de stad kwam, sproot voort uit het belang dat de windmolenaars hadden bij een stedelijke meelproduktie die precies aansloot op de behoeften van de stad en die zij onderling konden verdelen. Ook in Rotterdam hebben de molenaars zich eind jaren twintig, via het gemeentebestuur, met succes weten te verzetten tegen een plan om een stoomgedreven stijfsel- en korenmolen in bedrijf te brengen.^6. Tegen het regeringsplan om in 1827 een stoommeelmolen in het Amsterdamse Entrepôtdok op te richten, verzetten de windmolenaars zich echter niet. Die molen zou uitsluitend voor de export gaan werken, en vormde dus geen bedreiging voor hun stedelijke belangen.^7.

De beheersbaarheid van bedrijfsinterne en bedrijfsexterne factoren en dus het relatieve risico van een verandering, is het steeds terugkerend thema in elke discussie over innovatie binnen een onderneming. Een strategie om deze problematiek het hoofd te bieden was de weg van de geleidelijkheid. Deze weg leidt tot een ondernemersgedrag dat in de literatuur nog weinig aandacht heeft gekregen.

4. W.M.F. Mansvelt, Geschiedenis van de Nederlandsche Handel-Maatschappij, deel i (Haarlem 1924), 203.

5. Ibidem, 202, 224-225.

6. ara, BiZa, NN, 11 jan. 1830, nr. 25NN.

7. ara, BiZa, NN, inv. nrs. 596-600, indices op de jaren 1827 t/m 1830.

Langs wegen van geleidelijkheid

Ook bij een groots en door de overheid gesteund project als het opbouwen van een nieuwe katoenindustrie in Twente blijkt men behoedzaam de mogelijkheden te hebben getaxeerd.

In de jaren dertig, na de Belgische afscheiding, kwam het tot een symbiose tussen de Nederlandsche Handel-Maatschappij en Twentse textielondernemers. Daarbij lukte het om een soort nijverheidsonderwijs op te zetten. Het Twentse succes was hieraan te danken dat de activiteiten geconcentreerd waren op één sector en dat men het probleem, ontbrekende kennis, stap voor stap oploste. Het is de vraag of de Twentse ondernemers zelf iets dergelijks met succes zouden hebben volbracht, zonder persoonlijke strubbelingen, zonder ruzies over geld of over de te stellen prioriteiten. In de aanpak van de Handel-Maatschappij lag de verantwoordelijkheid, zowel organisatorisch als financieel, buiten hun bereik. De nhm betaalde buitenlandse vaklieden en liet Thomas Ainsworth op strooptocht door Engeland gaan, vanwaar hij door smokkel machines naar Nederland wist te halen.

De Handel-Maatschappij herhaalde in Twente de methode die ze tussen 1825 en 1830 in België al met aantoonbaar succes had toegepast: ze dwong ondernemers om haar instructies en adviezen op te volgen - wie dat niet deed, kreeg geen contracten. Voor de Zuidnederlandse ondernemers was in de jaren twintig de Indische markt aanvankelijk even onbekend als voor de Twentenaren. De Handel-Maatschappij breidde haar instructie- en informatieactiviteiten echter nauwelijks tot Twente uit.

Twentenaren ontplooiden daarom zelf initiatieven, en reeds in 1824 deden diverse Twentse fabrikanten pogingen om ook nhm-opdrachten te krijgen.

Meermalen vroegen ze om informatie over het soort produkten dat de Handel-Maatschappij wilde.^8. Die was aanvankelijk niet geneigd om in Overijssel soortgelijke instructie-activiteiten op te zetten als in Zuid-Nederland, dus ging de Almelose textielhandelaar H.E. Hofkes, die honderden thuiswevers in dienst had, in 1828 persoonlijk naar Gent. Hij ontdekte dat het voor de kwaliteit van de produkten geen dwingende noodzaak was om stoomweefgetouwen te gebruiken, want in de omgeving van Gent werkten ook ontelbare thuiswevers met succes voor de Indische markt. Bij die gelegenheid hoorde hij echter ook dat men ginds de grootste winsten maakte met de stoomgedreven katoenspinnerij, die zelfs meer geld opleverde dan de weverij. Dat economisch motief was voor Hofkes een reden om de bouw van een dergelijk stoombedrijf in Twente te overwegen. Men adviseerde hem om, in verband met de schaalvoordelen, meteen een fabriek met 10.000 spillen op te zetten.^9.

Uit eigen, Zuidnederlandse ervaring wist de Handel-Maatschappij net als haar technisch adviseur Ainsworth dat industrieel grootbedrijf een lange aanlooptijd nodig had voordat het technisch zo functioneerde dat de produktie werkelijk winstgevend zou worden. Het ontbrak in Twente aan een

8. J.A.P.G. Boot, A. Blonk, Van smiet- tot snelspoel (Hengelo 1957), 58-72.

9. Boot, Blonk, Van smiet- tot snelspoel, 73-75

[p. 74]

technische infrastructuur om die aanlooptijd soepel te laten verlopen. In de weefsector werd, mede daarom, gekozen voor geleidelijke innovatie. Het handweven werd gemoderniseerd door de invoering van Engelse weefgetouwen waarmee een thuiswerkende wever veel meer per dag kon produceren. Als de Handel-Maatschappij op den duur een lagere prijs zou bedingen bij de aankoop van weefgoederen, hielden de wevers dank zij hun grotere produktie toch voldoende inkomsten over om van te leven. Bovendien sloot deze technische keuze goed aan op de ‘morele actualiteit’, want juist in de jaren twintig en dertig waren uit Engeland verontrustende berichten gekomen over het onmenselijke en ontwrichtende van fabrieksarbeid.

Dat de overstap naar een andere produktiewijze technisch veel voeten in de aarde heeft, ondervond men in de Twentse spinnerij. Hofkes is jarenlang aan het sukkelen geweest om zijn fabriek draaiende te houden en winstgevend te maken. Het bleek dat zijn Belgische adviseurs hem niet de meest geschikte spinmachines hadden voorgesteld.

Ondanks het geringe succes van Hofkes toonden andere Twentse ondernemers zich niet afkerig van een dergelijk mechanische spinnerij. In dezelfde jaren dat zij zich overtuigde aanhangers betoonden van Thomas Ainsworths geleidelijke verbetering van het handweven, namen zij in oktober 1833 aandelen in de NV Enschedesche Katoenspinnerij (eks). De technische verantwoordelijkheid lag bij de ervaren Engelsman Job Dixon.^10.

Het waren:

Hendrik ter Kuile, burgemeester Enschede, aandeel ƒ 9000

fa. Abr. Jannink, fabrikeur, ƒ 9000

fa. B.W. en J.B. Blijdenstein, fabrikeurs, ƒ 9000

G.J. van Heek, fabrikeur, ƒ 9000

Ch. de Maere, fabrikeur, ƒ 9000

D. Elderink, fabrikeur, ƒ 3000

J.M. Elderink, fabrikeur, ƒ 3000

fa. H. Stevens, fabrikeur, ƒ 3000

L. ten Cate, fabrikeur, ƒ 3000

J. Stroink Hzn, fabrikeur, ƒ 6000

fa. F.G. Cromhoff, fabrikeur, ƒ 6000

C.H.W. Römer, fabrikeur, ƒ 3000

A. Ledeboer, fabrikeur, ƒ 3000

N. ten Cate, azijnbrouwer, ƒ 3000

E. Elderink, fabrikeur, ƒ 3000

Voor deze ‘deelhebbers’ was de eks, die overigens ook jarenlang tegen technische en administratieve aanloopproblemen heeft moeten vechten, in ieder geval een leerschool waardoor zij bekend raakten met de techniek en het organiseren en besturen van een dergelijk industrieel bedrijf. Die ervaring gebruikten zij vervolgens enkele decennia later, toen de infrastructurele en technische situatie veel gunstiger was voor de oprichting van grote fabrieken in Twente. Het beheersen van een nieuw-gecreëerde situatie, zoals men een nieuwe fabriek kan beschouwen, was wellicht voor de ondernemer die de zaak op poten wilde zetten geen punt van zorg, maar omstanders konden hun gerede twijfel hebben.

Bij zijn besluit, medio jaren twintig, om in Tilburg een wolspinnerij met stoomkracht aan te drijven en in een apart fabrieksgebouw onder te brengen, had Pieter van Dooren zich terdege geïnformeerd over de mogelijkheden. In Frankrijk en Engeland^11. had hij al jaren eerder rondgekeken en via zijn twee zwagers, lakenkooplieden uit het wolcentrum Verviers, moet hij eveneens veel hebben gehoord. Dat wat hij uiteindelijk in zijn nieuwe fabriek aan werktuigen liet plaatsen, getuigt van een selectief gebruik van nieuwe techniek.

Het gebouw bevatte namelijk geen werktuigen die in Brabant onbekend waren. Evenmin was het de eerste keer dat een wolspinnerij door stoom werd aangedreven. In Leiden waren al in 1816, 1818 en 1827 wolfabrieken met stoomwerktuigen uitgerust.^12. Voor het stoomgedeelte liet Van Dooren de verantwoordelijkheid over aan de Vervierse machinebouwer Biolley en diens Engelse hoofdtechnicus. Hij begon met zes produktielijnen of ‘assortimenten’ van voor- en hoofdbewerkingsmachines die hij in Verviers bestelde. Zulke werktuigen had Van Dooren al voor 1824 in gebruik gehad toen hij het bedrijf van zijn overleden vader bestuurde, alleen waren ze toen nog door een paard aangedreven.

Van de tien kommen waarin de wol gevold werd, waren er vijf van een nieuw, geoctrooieerd type en vijf van de gewone soort. Al heel snel nadat de spinnerij in gebruik was gekomen, bleek dat Van Dooren en zijn adviseurs zich verkeken hadden op de spincapaciteit. Er werden twee assortimenten bijgeplaatst, het jaar daarop, in 1829, volgden er nog drie, in 1834 nog eens negen.^13. De ervaring die zowel Pieter van Dooren als de werklieden opdeden met de werkwijze, maakte het blijkbaar verantwoord om deze uitbreidingen te doen.

Het gebouw was uitzonderlijk duur en ging Van Doorens financiële draagkracht te boven. Wat de rentabiliteit betreft had hij zelf voldoende vertrouwen in de zaak om een voorschot aan te vragen bij het Fonds voor Nationale Nijverheid - die lening zou hij wel kunnen terugbetalen. Netscher, die het verzoek moest beoordelen, was minder optimistisch: Van Dooren had zich naar zijn mening ‘in eene zaak gestoken, zonder daarbij alvorens zijne krachten te hebben geraadpleegd, en (...) hetgeen zijn etablissement zou kunnen leveren [schijnt] voor het oogenblik nog grootendeels in bespiegelingen te bestaan, die althans nog enige proefnemingen vereischen, alvorens men het nut der zaak zelve voor uitgemaakt kan houden.’^14.

10. Akte 25 okt. 1833, notaris W.P.C. Greve, Enschede; Staatscourant 1833, nr. 257. Zie verder ook: M.S.C. Bakker, ‘Engeland als leverancier van techniek en technische kennis. Enkele gevallen uit de achttiende en negentiende eeuw’, Jaarboek voor de geschiedenis van Bedrijf en Techniek 7 (1989), 54-82.

11. H. Blink, ‘Studiën over Noord-Brabant, ii. De ontwikkeling der industrie in Noord-Brabant’, Vragen van den Dag 15 (1900), 753-769; hier: 763-764. De brieven de Blink onder ogen heeft gehad, zijn niet aanwezig in het bedrijfsarchief Pieter van Dooren op GA Tilburg (mededeling dr. H. Muntjewerff, Breda, nov. 1993).

12. H. Muntjewerff, De spil waar alles om draaide. Opkomst, bloei en neergang van de Tilburgse familieonderneming Wolspinnerij Pieter van Dooren, 1825-1975 (Tilburg 1993), 45-53.

13. Ibidem, 100-107.

14. ara, BiZa, NN, 1 okt. 1827, nr. A 179, rapport 21 sept. 1827; geciteerd bij Muntjewerff, De spil, 112.

[p. 75]

De waarde van Van Doorens fabriek werd in augustus 1827 geraamd op ƒ 86.600, verdeeld over^15.

stoommachine	ƒ 25.100
volderij	ƒ 6.500
spinnerij	ƒ 22.300
gebouwen	ƒ 32.000
grond	ƒ 700

Het werd riskant geacht om zoveel kapitaal vast te leggen in gebouwen en machines. De ambtenaar Netscher ging er, net als diverse weinig toeschietelijke kapitaalbezitters uit Van Doorens omgeving, van uit dat een zo duur fabriekspand in korte tijd vrijwel waardeloos kon worden ‘zoodra de fabrijk zelve ophoudt winst te geven’.^16. Toch slaagde Van Dooren erin om zijn plannen gefinancierd te krijgen, mede omdat Willem i de bezwaren van Netscher niet deelde en besloot dat het Fonds voor de Nationale Nijverheid toch leningen van ƒ 30.000 (januari 1828) en ƒ 26.000 (juni 1828) moest verstrekken.

Van Doorens plan was ingegeven door het idee van ‘economies of scale’: de hoge vaste kosten konden worden omgeslagen over een veel groter aantal produkten, en bij een bepaald produktievolume waren de totale bewerkingskosten per eenheid produkt zelfs lager dan in het geval van de gangbare produktiewijze. Hij had het geluk dat hij, na de onverwachte afscheiding van België, grote orders ontving van het Nederlandse leger. Die hielpen hem zeker om een steviger financiële basis onder zijn onderneming te leggen.

In de praktijk blijken de veranderingen die de nijverheid doormaakte, vooral te bestaan uit een onafzienbare aaneenschakeling van kleine verbeteringen en aanpassingen. Telkens als zij een grote stap hadden gezet, in de vorm van een nieuwe fabriek of een nieuw procédé, begonnen ondernemers op een van buitenaf nauwelijks waarneembare manier hun produktie te optimaliseren. Die bezigheden zijn op te vatten als een leerproces waarin de ondernemer zelf onophoudelijk bezig was met informatie en kennis te verzamelen. Dat is herkenbaar bij de twee paradepaarden van de Nederlandse industrie van vòòr 1850, de machinefabriek van Paul van Vlissingen en de Nederlandsche Stoomboot-Maatschappij (nsbm), waar G.M. Roentgen de hoofdtechnicus was. De machinefabriek van Paul van Vlissingen is te beschrijven als een geleidelijk leerproces. Als men erop bedacht is, ziet men allerlei details die erop duiden dat Van Vlissingen poogde om weinig risico te nemen en stap voor stap voort te gaan.

Als direkteur van de Amsterdamsche Stoomboot-Maatschappij (asm) huurde Van Vlissingen een oud gebouw om er reparaties uit te voeren aan de vier schepen die de rederij in de vaart had. Het oude ‘Rookhuis’ van de voc had sinds het einde van de achttiende eeuw dienst gedaan als Marine-kledingmagazijn. In februari 1827 begon men er te werken, zonder verdere vergunningen aan te vragen. Het ‘bedrijfspand’ was geenszins op zijn nieuwe functie berekend, maar het was goedkoop. Uit een eerste ooggetuigenverslag, van december 1827, is af te leiden dat er die eerste tijd zwaar geïmproviseerd werd: buiten onder een afdak stond een smelt- of gietoven opgesteld. Het vuur in de oven werd aangewakkerd door een dubbele blaasbalg die door zes man in beweging werd gebracht, de vlammen vonden een uitweg door een gat in het dak. Binnen het gebouw liepen kachelpijpen door behangsels en houten schotten, en op tal van plaatsen leek het de stedelijke controleurs, die de toestand beschreven in een rapport, uiterst brandgevaarlijk. Het hele bedrijf ‘draaide’ op handkracht, en in 1829 bouwde men een eerste stoomwerktuig met een stoomketel, voor eigen gebruik om er een blaasbalg en gereedschapwerktuigen mee aan te drijven.^17.

Eigenlijk was het Van Vlissingens bedoeling geweest dat de asm de werkplaats in maart 1828 van hem overnam, maar de Maatschappij verkeerde op dat moment in een zo deplorabele financiële toestand dat de direkteur besloot om de zaak in eigen beheer voort te zetten. Daartoe stichtte hij in november 1828 een vennootschap met de Rotterdamse koopman A.E. Dudok van Heel.^18.

Geen van beide had een technische achtergrond, en zij lieten zich daarom bijstaan door Engelse technici en vakarbeiders. De firma concentreerde zich op die produkten die haar personeel kon maken. Daarom bouwde de fabriek in de jaren dertig en veertig wel meer dan twintig stoomketels en werktuigen voor landgebruik, maar hoegenaamd geen scheepsstoommachines. Scheepsmachines waren namelijk van een beduidend grotere complexiteit.^19. Van Vlissingens collega en concurrent uit Rotterdam, G.M. Roentgen, merkte schamper op dat hij ‘alleen kan copiëren’.^20. Eerlijk gaf Van Vlissingen aan dat zijn bedrijf bepaalde dingen (nog) niet kon. Hij liet in 1835 weten dat zijn fabriek nog niet in staat was om machines voor de nieuwe Amsterdamse gasfabriek te leveren bij gebrek aan ‘tekeningen en naauwkeurige opgaven en beschrijvingen’. Ook voor retorten kon de gasfabriek zich beter tot Engeland wenden, waar men meer ervaring en ‘geoefendheid’ had in het samenstellen van de juiste legeringen. De retorten die Van Vlissingen in 1830 aan de gasfabriek in Rotterdam had geleverd, hadden het maar één maand uitgehouden, terwijl die van Cockerill uit Luik een heel jaar bruikbaar waren gebleven.^21. Om ervaring in de machinebouw op te doen had hij in 1829 graag een stoomwerktuig voor een meelmolen in het Amsterdamse Entrepotdok willen leveren. De hoge ambtenaar die daarover moest beslissen, J.Th. Netscher, gunde de opdracht echter liever aan

15. Muntjewerff, De spil, 65.

16. ara, SvS, KB 12 juni 1828, nr 53, rapport admin. NN 3 juni 1828; geciteerd bij Muntjewerff, De spil.

17. J.B. Kist e.a. (red.), Van voc tot Werkspoor. Het Amsterdamse industrieterrein Oostenburg (Utrecht 1986), 185-186.

18. M.G. de Boer, Geschiedenis der Amsterdamsche stoomvaart, dl. I, (Amsterdam 1921), 39-40.

19. Zie hiervoor bijvoorbeeld: G.P.J. Verbong, ‘De compoundmachine’, in: Lintsen e.a. (red.), Geschiedenis van de techniek, deel v, 223-241.

20. Zie Rik Steenaard, Stoom en Stoomwezen, 1824-1850 (doctoraalscriptie Erasmus Universiteit Rotterdam 1989), Bijlage; ga Rotterdam, archief Fijenoord, inv. nr. 404, brief 2 dec. 1839, G.M. Roentgen aan E.B. van den Bosch, en brief 3 dec. 1839, brief G.M. Roentgen aan Jacobson, Haarlem.

21. ga Amsterdam, archief Amsterdamsche Pijp-Gaz Compagnie, inv. nr. 2.

[p. 76]

De toepassing van stoomkracht geschiedde ook in de Nederlandse scheepvaart maar langzaam. Het eerste stoomschip in Nederland was de veerpont Wilhelmina, op het Hollands Diep. Deze boot werd in 1821 in Engeland gebouwd, de Nederlandse marine-officier G.M. Roentgen ontwierp de romp. Het scheepje kon een beperkt aantal passagiers meenemen, naast wat vee en twee rijtuigen. De snelheid was 6 mijl per uur. De betrouwbaarheid van deze belangrijke veerverbinding werd sterk vergroot door de toepassing van stoomvoortstuwing in plaats van windkracht: ‘bijna altoos heeft deze pont wind en storm kunnen overwinnen’, was het trotse commentaar. Men lette overigens op de uiterst bescheiden afmetingen van het schip. Wat nu een onooglijk bootje lijkt, was destijds een indrukwekkende stoomboot die landelijke aandacht kreeg.

Cockerill. In de eerste plaats had de staat zelf belangen in die machinefabriek, en in de tweede plaats was men dan ‘zeker van de deugdzaamheid en goede inrigting van het werktuig; iets waarop men, buiten kijf, bij [Van Vlissingen en Dudok van Heel] niet in gelijke mate rekenen kan’.^22. Netscher was niet bereid om het leerproces van Van Vlissingen te ondersteunen.

Een ondernemer die door latere generaties geroemd is wegens zijn technische voortvarendheid, was Gerhard Moritz Roentgen. Door zijn spectaculaire vernieuwingsplannen leek hij het volkomen tegendeel van al die vaderlandse ondernemers die zo weinig lust tot verandering aan de dag legden. Hij leidde een expansief bedrijf dat zich bezighield met stoomtechnologie, gemeenlijk beschouwd als het symbool van industriële ontwikkeling.

Men kan hem inderdaad zien als een rusteloos experimentator, maar ook als een man die zijn bedrijf meermalen tot over de rand van de afgrond heeft gebracht. Vooral door de onderhandelingscapaciteiten en het ingrijpen van Roentgens mededirecteuren bij de Nederlandsche Stoomboot-Maatschappij - die overigens nooit naar waarde zijn geschat omdat men ze in de schaduw van Roentgen zette - was koning Willem i keer op keer bereid om deze in feite onrendabele onderneming te steunen met honderdduizenden guldens. Het bedrijf is een voorbeeld van innoveren tegen wil en dank. De directie, met uitzondering van de technicus Roentgen, wilde liever een geleidelijk pad van verkennen bewandelen. Daar kwam het niet van en toen ondervond men dat de ontwikkelingen op technisch-organisatorisch gebied de gewone beheersmethoden tot het uiterste belastten.

De nsbm kwam voort uit de rederij Van Vollenhove, Dutilh & Co die op 24 september 1822 conces-

22. ara, BiZa, NN, 6 maart 1829, nr. 127A.

[p. 77]

sie aanvroeg om een lijndienst met stoomschepen tussen Rotterdam en Antwerpen te openen. Men wilde een beschermde aanloopperiode van vijf tot tien jaar om ervaring op te doen met het rendabel exploiteren van zo'n schip. Dat hield in dat op die lijn aan geen andere, bijvoorbeeld Engelse, stoomrederij een concessie gegeven zou mogen worden. G.M. Roentgen, die als technicus vanaf het eerste moment bij de onderneming betrokken was, liet twee Engelse scheepsmachines bestellen, waarvan er één moest dienen als model voor John Cockerill in Luik. Cockerill werd in oktober 1823 ook aandeelhouder en de rederij, die toen Nederlandsche Stoomboot-Maatschappij ging heten^23., kwam met hem overeen dat hij de leverancier van de machines zou worden voor toekomstige schepen van de rederij. Zelfs Roentgen dacht er niet aan om dergelijk specialistisch werk door de rederij te laten uitvoeren, terwijl hij toch degene was die Cockerill van alle technische tekeningen en ontwerpen voorzag. Alleen voor kleine reparaties wilde Roentgen een beroep kunnen doen op Rotterdamse smeden en metaalgieters.^24. Eind augustus 1825 verbrak Cockerill echter het contract dat hij met de nsbm had en daarmee kreeg de rederij plotseling zelf de gehele verantwoordelijkheid voor het technische deel van haar nieuwe schepen. Roentgen deed meteen een voorstel om ƒ 80.000 uit te trekken voor de werktuigen en gereedschappen die nodig waren voor een goede herstelwerkplaats. De nieuwbouw van machines zou men hooguit op den duur ter hand gaan nemen.

Voorzichtigheid en geleidelijkheid blijven nog even zichtbaar in de volgende stappen. De werkplaats zou niet worden ondergebracht in een nieuw gebouw, men wilde een bestaand pand huren. Het voordeel was tweeledig: geen grote investeringen die als een zware last op de bedrijfsresultaten zouden drukken; mocht het plan toch mislukken of sterk worden aangepast, dan bleef de nsbm niet zitten met een speciaal gebouw waarvoor geen enkele koper te vinden zou zijn. Zo kwam men terecht in het voormalig Pesthuis op Fijenoord, dat door een vorige gebruiker, de Marine, al van een kleine ijzergieterij was voorzien.

Voor ƒ 1300 per jaar mocht men het huren, een bedrag dat minder was dan het jaarsalaris van de eventueel aan te trekken Engelse meesterknecht.

Het vervolg laat zich kort samenvatten: er volgde een stormachtige ontwikkeling waarbij de nsbm keer op keer een beroep moest doen op de staatskas en op koning Willem i, wat veel afkeurende opmerkingen van tijdgenoten met zich meebracht. Het lukte technisch direkteur Roentgen, administratief direkteur Cornelis van Vollenhoven en de maandelijks vergaderende commissarissen van de onderneming om in de loop van ongeveer twintig jaar het Etablissement Fijenoord te maken tot een rendabel bedrijfsonderdeel. Op enkele organisatorische aspecten van deze ontwikkeling komen wij verderop nog terug. Dan zal blijken dat men in 1825 was begonnen aan een experiment waarbij de innovatieve stappen elkaar zo snel opvolgden, dat men keer op keer de greep dreigde te verliezen op de bestuurbaarheid van de onderneming. De directeuren en aandeelhouders hielden er, ondanks de buitengewoon zware taak die zij hadden, niet voortijdig mee op. Als ze de nsbm failliet hadden laten gaan, was hen die schande waarschijnlijk lang bijgebleven; een liquidatie, die minder dramatisch was geweest, had ook nog jarenlange processen van schuldeisers met zich meegebracht. En ten slotte was er de overtuiging dat een bedrijf als het Etablissement Fijenoord misschien wel geen commerciële, maar dan toch een nationale noodzaak was.

Zoals gezegd werd met name de direktie van de nsbm geconfronteerd met zoveel mogelijkheden dat men af en toe het overzicht kwijtraakte. Men nam reorganisaties ter hand die ook voor de technische ontwikkeling van het bedrijf van belang waren. Doorlopend kwamen Roentgen en Van Vollenhoven op punten waar zij keuzen moesten maken, maar dan ontbrak het hen aan de gewenste informatie om de alternatieven te kunnen afwegen. Hun besluiten hadden zowel betrekking op de ontwikkeling van het bedrijf op langere termijn als op specifieke technische zaken. Wat betreft het eerste: de keuze tussen machinebouw alleen voor de rederij of ook voor anderen; de bouw van branchevreemde, niet scheepvaart-gebonden machines; grote investeringen voor eigen gebruik, zoals stoomhamers. Wat betreft het tweede: de optimalisering van de technische middelen die de nsbm zelf beheerde.

De nsbm had een bijzondere positie in Nederland. Behalve Cockerill in Seraing was het de enige maker van scheepsstoommachines die werkelijk goed waren, en daarom kreeg de nsbm veel aanvragen van derden om machines te leveren, zoals de marine, het ministerie van Koloniën en particuliere scheepvaartondernemingen. Hoe leerzaam en lucratief dat werk ook mocht zijn, het ging ten koste van de werkzaamheden die de schepen van de nsbm zelf betrof.

Daarom besloot de Aandeelhoudersvergadering in de zomer van 1830 om zo goed als geen werk voor derden meer te doen. De werkplaatsen zouden dan niet meer bijdragen aan de winst van de nsbm als geheel, men zou er zelfs verlies op gaan lijden, verwachtten de directeuren Van Vollenhoven en Roentgen. Anderzijds moest de nsbm wel eigen goede werkplaatsen hebben, want als de rederij al haar werk zou moeten uitbesteden aan smeden en technici buiten het bedrijf, waren de totale onkosten nog veel hoger. Een jaar later bleek die verwachting precies te zijn uitgekomen.^25.

23. ara, SvS, 10 nov. 1823 en bijlagen bij kb van 24 mei 1825, nr. 157.

24. M.G. de Boer, Leven en bedrijf van G.M. Roentgen (z.p. 1923), 41-52.

25. ga Rotterdam, archief Fijenoord, inv. nr. 4, verg. 31 aug. 1831, blz. 1083.

[p. 78]

Een van de eerste stoommachines in de Twentse textielnijverheid en voorlopig de grootste was die van de Enschedesche Katoen-Spinnerij uit 1834. Deze onderneming, een gezamelijk initiatief van Enschedese fabrikeurs, had een Britse technicus, Job Dixon, als directeur. Van zijn hand is ook deze tekening van de stoominstallatie, met in het machinegebouw de balansstoommachine van 24 pk en in het zijlokaal het ketelhuis met de ingemetselde ketel. Deze ketel was van gietijzer, wat slechts oogluikend door de overheid als constructiemateriaal werd toegestaan, en zou in 1845 ontploffen.

Toch was men in 1831 nog niet tevreden over het overzicht dat men had over de situatie van het bedrijf. Het duurde om te beginnen veel te lang voordat men de winst- en verliesrekeningen kon opstellen uit de baaierd aan gegevens. Statutair en wettelijk was men verplicht om dat binnen zes maanden na het afsluiten van het boekjaar te doen. Het was een zeer dure en tijdrovende aangelegenheid, die bovendien voor nogal wat ergernis en fricties tussen directie en commissarissen zorgde. De procedures moesten vereenvoudigd, versneld en goedkoper gemaakt worden. Anders kon men ook nooit snel de effecten van vorige beslissingen traceren en goed afgewogen nieuwe beslissingen nemen. Er waren nog twee redenen om de hele bedrijfsadministratie te herzien. Aandeelhouders en direktie wilden meer zicht hebben op de winst- en verliesoorzaken van de rederij, uitgesplitst per schip. Dan wist men tenminste welke lijnen en welke typen schepen de nsbm moest behouden, veranderen of eventueel afstoten. Het plan werd gemaakt om per schip aparte rekeningen te houden, waarin de posten steenkool, reparatie, en equipage voorkwamen. Daarbij werd de aanvullende eis gesteld dat voor alle schepen, inclusief de sleepboten, een uniform systeem van ordening en berekening werd gehanteerd, opdat men onderlinge vergelijkingen kon maken.

Met andere woorden, men wilde een aantal ‘norm’-gegevens leren kennen. Dergelijke richtbedragen konden helpen bij het beoordelen van de bedrijfsresultaten per schip.

De tweede reden was dat men de financiële transacties tussen de rederij en Fijenoord wilde normaliseren, want anders was er op de precieze rentabiliteit van geen van beide zicht te krijgen, en kon men nooit met de gewenste zekerheid besluiten of bouw voor derden wel of niet winstgevend was. Men had aanvankelijk gepoogd om van alle zelfgemaakte onderdelen de precieze produktiekosten te bepalen. Dat was echter mislukt, en voor het gemak hanteerde de werkplaats standaardtarieven. Op grond van ervaringen kon men die tarieven in de loop van de tijd bijstellen. Ook indien men voor anderen zou gaan werken, boden zulke vaste bedragen een uitkomst. Overigens zou het tot in de twintigste eeuw nog moeilijk blijven om, met name in de machineindustrie tot een realistische omslag en verdiscontering van algemene kosten te komen.

Een andere afspraak werd ook gemaakt: elk jaar zou Roentgen een planning en begroting opstellen van het werk dat op Fijenoord zou worden verricht: reparaties, onderhoud, nieuwbouw. En elk jaar zou hij moeten verantwoorden waarom de zaak in het voorgaande jaar anders was verlopen dan gepland. Deze drie ingrepen tonen aan hoezeer dit bedrijf al doende aan het leren was, hoe de direktie zocht naar de mogelijkheden die men had. Men zocht naar nieuwe gegevens die toekomstige beslissingen konden onderbouwen. Enerzijds streefde men naar boekhoudkundige precisie door de exploitatierekeningen van de schepen te standaardiseren, terwijl men anderzijds versimpeling prefereerde boven precisie in het geval van de normalisatie bij de kostencalculatie.

Hoe moeilijk kostencalculatie kon zijn, toont ook, jaren later, de NV Koninklijke Grofsmederij in Leiden.^26. Die onderneming was omstreeks 1870 in grote financiële moeilijkheden geraakt door verliezen die men onder andere had geleden op aanbestedingen voor de Moerdijkbruggen en smeedwerk voor de Marine. Daarbij was gebleken dat men eigenlijk geen zicht had op de werkelijke kosten van de constructiewerken die men leverde. Namens de commissarissen stelde president-commissaris Van Heukelom een intern rapport op, waarin hij voorstelde om in het Grootboek een aantal nieuwe hoofden - fictieve rekeninghouders - te openen: Stoommachine, stafijzerfabricatie, ankersmederij, stoomhamers, kettingsmederij, bankwerkerswinkel, draaierij en boorderij, ketelmakerij. Tot dan toe waren alle arbeidslonen van het hele bedrijf als een wekelijks, ongespecificeerd bedrag onder het hoofd Arbeidslonen afgeboekt. Naar zijn idee zou elk van de juist

26. ga Leiden, archief Koninklijke Grofsmederij, inv. nr. 55, stukken bij aandeelhoudersvergadering 24 maart 1870.

[p. 79]

genoemde nieuwe hoofden een transactie moeten hebben met Arbeidsloon. En evenzo zou dat moeten gebeuren voor steenkool, ijzer, onderhoud. Bovendien zou men voor elk groot nieuw werk dat de Grofsmederij aannam een afzonderlijke rekening of hoofd geopend moeten worden, waarop men systematisch alle kosten boekte die daarvoor gemaakt werden, steeds fictief te verrekenen met de andere, vaste hoofden in het grootboek.

Aldus hoopte Van Heukelom in eerste instantie betrouwbaarder nacalculaties te krijgen, die konden dienen om ook scherpere voorcalculaties te maken en daarmee de concurrentiepositie van de Grofsmederij te verbeteren.

De boekhouder, die al dertig jaar in dienst van het bedrijf was, reageerde uiterst sceptisch op dit voorstel. De nu geleden verliezen waren heus niet kleiner geweest als men de boeken anders had bijgehouden, schreef hij. Het werk van de boekhouder zou door de voorgestelde detailleringen alleen nodeloos worden bemoeilijkt.

Boekhouden naar een nieuwe functie

De opmerking van de boekhouder van de Grofsmederij is veelzeggend. In zijn ogen wilde de direktie de financiële administratie voor oneigenlijke doelen gebruiken. Als boekhouder wilde hij echter vasthouden aan het oorspronkelijk doel waarvoor de kunst van het boekhouden eeuwen geleden was ontwikkeld.

In zijn meest eenvoudige vorm was de zogenaamde enkele boekhouding niet meer dan een registratie van transacties die een handelaar verrichtte. Hij noteerde van wie hij nog geld kreeg en bij wie hij zelf in het krijt stond. Door op een bepaald moment zijn boeken ‘af te sluiten’ kon hij nagaan wat zijn werkelijk vermogen was. Als hij dat vermogen vergeleek met de situatie op een eerder tijdstip, wist hijhoeveel zijn winst over de tussenliggende periode bedroeg.

Al in de vijftiende eeuw was naast deze eenvoudige registratie een ander systeem ontwikkeld, het zogenaamde Italiaans of dubbel boekhouden. Deze methode leende zich beter voor de internationale en complexe handelsoperaties van Venetiaanse kooplieden en bankiers. Het dubbel boekhouden is te beschouwen als een papieren systeem, waarbij alle transacties en gegevens op verschillende manieren moeten worden geordend. Omdat elke ingekomen en uitgegeven hoeveelheid geld meerdere keren in de boeken voorkomt, is er hoegenaamd geen kans dat er posten worden vergeten.

In hedendaagse termen is het dubbel boekhouden op te vatten als een structuur waarbinnen een simulatiespel mogelijk is, zodat de geldstromen binnen een onderneming op papier worden gezet. Het ‘dubbele’ bestaat hierin, dat elke transactie twee keer wordt genoteerd. Even belangrijk was, dat de dubbele boekhouding zo was ingericht, dat men regelmatig een winst- en verliesrekening kon opstellen. Dat wat in de enkele boekhouding niet vanzelfsprekend was, en waarvoor de gebruiker zelf hulpboeken moest bijhouden, was het uitdrukkelijke doel van het dubbel boekhouden. Een voorbeeld om het verschil te verduidelijken:

Men koopt 200 ton steenkool à ƒ 10 per ton van X. In de enkele boekhouding wordt genoteerd:

uitgegeven: ƒ 2000 aan X, voor geleverde steenkool.

Daarmee is de zaak administratief afgedaan.

De dubbele boekhouding vermeldt echter eerst onder het hoofd Steenkoolhandelaar X:

uitgegeven: ƒ 2000 aan X, voor geleverde steenkool;

gekregen: ƒ 2000 van de steenkoolrekening.

Hiermee is wat X betreft de transactie klaar. Maar binnen het bedrijf is er nu een fictieve geldgever gecreëerd, de Steenkoolrekening.

Onder het hoofd Steenkoolrekening vinden we elders in de boekhouding dan ook de volgende notering:

uitgegeven: ƒ 2000 aan X

gekregen: ƒ 2000 van de Winst en Verliesrekening.

De Steenkoolrekening verhaalt deze uitgaven dus op de inkomsten die het bedrijf heeft, en die in de Winst en Verliesrekening zijn samengevat.

Door het maken van zulke tussenstappen, die men kan opvatten als gefingeerde transacties, ontstaat uiteindelijk een ordening van gegevens in de Winst en Verliesrekening die de opstap kan bieden tot een groter inzicht in de bedrijfsvoering. Iets dergelijks stelde de directie van de Grofsmederij dus ook voor.

De dubbele boekhouding was oorspronkelijk geenszins bedoeld om producerende nijverheid te helpen bij het verhelderen van een kostenstructuur. Vooral de groothandel maakte er gebruik van om overzicht te houden op allerlei transacties, en bij de handel spelen kosten veel minder een rol.

In de negentiende eeuw ontdekten de grote en groeiende industriële ondernemingen in Europa en Amerika dat het steeds moeilijker werd om dat administratieve spel te organiseren.

Dat men een uitgesplitste kostencalculatie niet relevant vond, blijkt behalve uit de overgebleven archiefstukken ook uit de boekhoudkundige leerboeken van de achttiende en negentiende eeuw. Slechts bij hoge uitzondering gingen die in op het produktieaspect van de nijverheid. Boekhouden en registratie beschouwde men alleen als dienstig aan de

[p. 80]

handel. Een fabriek is in die visie een handelsonderneming waarbij de produktie een vast, en eigenlijk niet-relevant, gegeven vormde.

Wel zijn er in bedrijfsadministraties aanwijzingen gevonden dat individuele fabrikanten probeerden om zicht te krijgen op de onderlinge verhoudingen van direkte en indirekte kosten.^27. Zo gauw zij echter op dat gebied enige vaste norm-bedragen hadden ontdekt, wisten zij voldoende. De ondernemers beschouwden hun produktieproces als een black box in een handelscircuit: er gingen grondstoffen in, er werd enige arbeid aan toegevoegd en er kwam een produkt uit waarvan de marktwaarde hoger was dan de som van grondstoffen en arbeid. Het zou zeker tot het eind van de eeuw duren voordat leerboeken voor boekhoudkunde enige aandacht gingen besteden aan deze praktische problemen van de industrie. Tot dan toe moesten alle boekhouders en ondernemers zelf maar een individuele oplossing zoeken voor het uitdijend aantal posten en verfijningen. Dat aantal werd des te groter naarmate een bedrijf uit meer afdelingen bestond. De NSBM poogde zijn reparatie-, nieuwbouw- en rederij-aktiviteiten op papier gescheiden te houden, maar dan bleef er nog de moeilijkheid van algemene onkosten, die niet direkt aan de ene of andere afdeling konden worden toegeschreven.

De NSBM en de Leidsche Grofsmederij trachtten de systematiek zo op te zetten dat men dus niet alleen zicht kreeg op de in- en uitgaande geldstromen, maar ook op de (fictieve) geldstromen binnen het bedrijf.

Kostprijsberekeningen waren ook moeilijk te maken als een onderneming een grote variatie aan produkten maakte. Dat komt onder meer naar voren in de Twentse stoomweverijen. Op zich waren die fabrikanten wel bekend met dubbel boekhouden, want daarvan hadden ze zich waarschijnlijk ook bediend toen ze nog als ‘fabriqueurs’ werkzaam waren geweest. Tot in de jaren veertig hadden ze hun geld verdiend door garen in te kopen voor honderden thuiswevers en vervolgens de weefgoederen weer aan allerlei afnemers te leveren. Maar doordat zij de feitelijke produktie beloonden tegen stukloon voor de thuiswevers, hadden ze geen verantwoordelijkheid voor de reële produktiekosten. Dat veranderde met de bouw van fabrieken. Op dat moment werd de fabrikant ook verantwoordelijk voor kosten waar hij tot dan toe niet mee te maken had gehad: direkte kosten zoals steenkool, maar ook indirekte kosten van gebouwen, onderhoud van machines, ondersteunend personeel, enzovoorts.

Fabrikanten kwamen met hun overgang van huisnijverheid op grootbedrijf voor een dilemma, want hun kunde lag oorspronkelijk in het organiseren en in een flexibele produktie. Eén fabriqueur kon via zijn thuiswevers tientallen verschillende produkten, allemaal in kleine partijen, leveren. De industriële machines hadden het nadeel dat zij alleen voordelig werkten bij lange, constante series. Het omstellen van een machine betekende langdurige stilstand en dus produktieverlies.

De techniek bleek de boekhouding vooruit te zijn, en uiteindelijk koos het merendeel van de fabrikanten ervoor om de technisch mogelijkheden aan te passen aan het boekhoudkundig mogelijke.

De historicus Boot signaleerde, helaas zonder bronvermelding, hoe de Twentse stoomweverijen het probleem aanpakten.^28. In de handweverij hadden de fabriqueurs altijd talrijke artikelen van geheel verschillende aard laten maken.

‘Elk textielondernemer verkocht aan zijn klanten vele, geheel van elkaar afwijkende soorten. Met de opkomst van de stoomweverij werd dit echter anders. De tot fabrikanten geworden textielondernemers gingen niet meer talrijke soorten goederen vervaardigen, maar specialiseerden zich op enkele, meestal zeer veel op elkaar gelijkende weefsels.

De oorzaak van deze verandering school ten eerste in een technische omstandigheid. Het gemechaniseerde bedrijf werkt het voordeeligst, indien steeds eenzelfde produktieprogram kan worden gevolgd. Voortdurende veranderingen aan machines en wijzigingen en de organisatie kosten zeer veel; vandaar de neiging om steeds dezelfde produkten te vervaardigen dus voornamelijk die soorten, die steeds bij groote hoeveelheden blijven gaan. [De fabriqueurs verliezen dus, wanneer zij fabrieksmatig gaan werken, de flexibiliteit om zich op veel verschillende markten tegelijk te begeven en zich voor korte tijd van sommige markten terug te trekken. Dit organisatorisch aspect kan enige tijd als een groot nadeel van de fabrieksproduktie zijn gevoeld, mb] Deze voorwaarde gold vooral voor Twente, dat zijn kracht vond in de vervaardiging van goedkoope artikelen.

Daarnaast leidde nog een tweede omstandigheid tot een sterke specialiseering. Specialiseering maakt namelijk, dat de fouten van een slechte kostprijsberekening voor een bedrijf gedeeltelijk kunnen worden opgeheven. De techniek schreed in de 19e eeuw snel voort, de kostprijsberekening bleef echter geheel ten achter. Elke kostprijsberekening uit dien tijd werkte bij de verdeeling van de zgn. algemeene kosten met ruwe maatstaven, welke vaak weinig verband hielden met de kosten-oorzaken.

(...)

De fout van deze [gangbare] wijze van kostprijsberekening was, dat er geen rechtstreeksch verband bestond tusschen de hoogte der weefloonen en de algemeene kosten. Het was mogelijk, dat door een loonsverhooging de weefloonen stegen, terwijl de algemeene kosten vrijwel gelijk bleven of zelfs daal-

27. O. ten Have, De leer van het boekhouden in de Nederlanden tijdens de zeventiende en achttiende eeuw (Rotterdam/Delft 1933), 21-22, 248-251.

28. Soortgelijke calculatieproblemen zijn in de Zwitserse spinnerijen van de 19e eeuw geconstateerd. Zie: P. Dudzik Innovation und Investition. Technische Entwicklung und Unternehmerentscheide in der schweizerischen Baumwollspinnerei, 1800 bis 1916 (Zürich 1986), 51.

[p. 81]

den. Dit laatste kon het geval zijn, indien b.v. de prijs voor steenkolen daalde, of indien de verkoopkosten konden worden verlaagd.’

Het was gebruikelijk om de kostprijs van een stuk van te voren te berekenen door het weefloon met een in het verleden empirisch vastgesteld percentage te vermeerderen, bijvoorbeeld 75%.

‘Dit stelsel van een opslagpercentage op het weefloon, hoe onzuiver ook, was alleen bruikbaar zoolang een weverij slechts één artikel vervaardigde, of artikelen die zeer weinig van elkaar verschilden. Voor zulke goederen gingen de weefloonen en de algemeene onkosten vrijwel in gelijke verhouding op en neer.

Werden echter in een weverij geheel verschillende soorten goed geweven, dan was de onderlinge verhouding volkomen verbroken. Het kon voorkomen dat het weefloon van een bepaald artikel veel hooger was dan van een andere soort, doch dat de algemeene kosten voor beide soorten slechts weinig van elkaar verschilden. Rekende een fabriek in zo'n geval met een voor alle soorten gelijk opslagpercentage, dan werd het artikel met het hooge weefloon verhoudingsgewijs veel te zwaar belast.’^29.

Een tot dusver nog niet beantwoorde vraag is, wat deze praktijk betekende voor de innovatiebeslissingen in de bedrijven. Toekomstig archiefonderzoek zou wellicht soortgelijke resultaten kunnen opleveren als wat P. Dudzik uit archiefstukken van Zwitserse katoenspinnerijen in de negentiende eeuw heeft afgeleid. Hij ontdekte dat ondernemers hun boekhoud-gegevens op verschillende manieren ordenden.^30. Het viel hem op dat - met inachtneming van de toenmalige boekhoudpraktijk - de gegevens door de ondernemers daadwerkelijk werden gebruikt om hun beslissingen te onderbouwen, maar dat er verschillende typen van bedrijfsvoering bestonden die elk een eigen manipulatie van die gegevens met zich meebracht. Naar aanleiding van dat verschil maakt hij een onderscheid tussen de commercieel (Kaufmännisch) en de technisch georiënteerde ondernemer. De commercieel georiënteerde ondernemers probeerden hun winst niet in eerste instantie te halen uit verlaging van de fabricagekosten. Zij beschouwden die kosten, en daarmee de techniek, min of meer als een gegeven. Met die gegeven techniek variëerden ze hun produkt, dat wil zeggen: ze gingen zich toeleggen op een garennummer, of een reeks garennummers, waarbij het verschil tussen de prijs van een kilo garen en de kosten van de benodigde grondstof zo groot mogelijk was. Met het veranderen van de markt voor bepaalde garennummers stapte de ondernemer over op andere garennummers. De technisch georiënteerde ondernemer stelde zich ten doel om de fabricagekosten zo

Amsterdam telde rond het midden van de negentiende eeuw een uitgebreide houten scheepsbouwnijverheid. Zo'n 25 werven en werfjes waren in de hoofdstad gevestigd. Een aantal van hen wist na 1870 de overstap naar de ijzeren scheepsbouw te maken. Een van de meer succesvolle in de branche was de firma Meursing. Een nazaat van deze van oorsprong Groningse scheepsbouwers, J.F. Meursing, legde zich rond 1880 toe op een tussenvorm van ijzeren- en houten scheepsbouw, de zogenaamde compositiebouw, waarbij het spantwerk van ijzer en de scheepshuid van hout is.
Hier een blik op het terrein van de werf De Nachtegaal in 1882, terwijl het compositieschip Tjerimai van 1013 tou, voor de rederij A. Hendrichs & Co. in aanbouw is. Tussen 1870 en 1883 bouwde Meursing vijf van deze zeilschepen die door hun rompvorm geschikt waren voor snelle reizen, de zogenaamde clippers. Voor eigen rekening bracht Meursing ook nog zeven geheel houten clippers in de vaart, de Thorbecke i tot en met vii. Houten rompen hadden het in de zeilvaart belangrijke voordeel dat ze lichter zijn en dat men er een koperen ‘dubbeling’ op kan aanbrengen. Daarmee is suelle aangroei van wier en algen onder de waterlijn te voorkomen, zodat ook met lichte wind het zeilschip nog enige snelheid kan maken. In verband met oxidatie was een dergelijk koperen beslag van ijzeren scheepsrompen omnogelijk. Net als zijn stadsgenoot Van Vlissingen en zijn Dordtse collega Gips liet Meursing momenten uit de bouw van een schip fotografisch vastleggen.

laag mogelijk te maken door middel van nieuwe technologie. Dat had zijn weerslag op de opstelling van cijfers in de winst- en verliesrekeningen, waarin de kostensoorten werden geordend en waarin de ontwikkeling van individuele kostencategorieën nauwlettend gevolgd en geïnterpreteerd werden. Vervolgens namen zulke fabrikanten technische maatregelen om doelgericht bepaalde kosten te verlagen. Deze ondernemers specialiseerden zich op één of enkele garennumers en optimaliseerden bij dat gegeven de techniek.

Een dergelijk onderzoek vereist een andere manier van kijken naar de inrichting van een bedrijfsboekhouding. Het gaat dan niet zozeer om de hoogte van allerlei cijfers, maar om de systematiek en detaillering van posten in de diverse boeken. Men moet er van uit gaan dat een bedrijfsboekhouding is ingericht om juist die gegevens naar voren te halen die de gebruiker relevant vindt. Een verandering in de boekhouding wijst erop dat men op zoek is naar nieuwe of andersoortige gegevens. De boekhouding

29. J.A.P.G. Boot, De Twentsche katoennijverheid (Amsterdam 1935), 186-188.

30. Dudzik, Innovation und Investition, 54 e.v.

[p. 82]

is een uitdrukking van het doel dat de onderneming heeft en van de middelen die de ondernemer relevant vindt om dat doel te bereiken.

Daarmee zijn aanwijzingen te vinden over de manier waarop de ondernemer aankeek tegen zijn bedrijf en tegen de rol van techniek in het produktieproces. De administraties van Zeeuwse meestoven, waar men uit de meekrapwortel een rode verfstof bereidde, leveren een kleine illustratie daarvan. Meestoven werden beheerd door de boeren zelf, als aandeelhouders, en zolang de werklieden in de meestoof er maar in slaagden om een kwalitatief hoogstaand produkt te vervaardigen dat voor een goede prijs verkocht kon worden, was het goed. De onkosten werden als gegeven beschouwd, reparaties aan het gebouw of de inventaris werden afgeboekt op de winst. Het vergroten van de winst was geen doel op zich, en dus was ook het minimaliseren van de uitgaven niet van wezenlijk belang. De aandeelhouders hielden, dat wisten zij zeker, jaarlijks een fors bedrag over, en dat werd voor een groot deel omgezet in verbazende hoeveelheden eten en drank ter gelegenheid van de jaarvergadering.

Als de aandeelhouders werkelijk kritisch hadden willen kijken naar de kostenstruktuur, dan hadden ze om te beginnen hun boekhouding anders moeten inrichten. De praktijk was die van een heel eenvoudige, enkele boekhouding. Alle uitgaven werden in chronologische volgorde genoteerd en uiteindelijk opgeteld. Men vond het niet nodig om aparte lijsten bij te houden van uitgaven aan arbeid, steenkool of turf. Het was immers uit een lange praktijk bekend hoe hoog die bedragen elk jaar ongeveer waren, en meer winst zou een omslachtige administratie ook niet opleveren.

Een soortgelijk beeld komt naar voren uit diverse laat-negentiende-eeuwse steenbakkerijen. De term bedrijfsadministratie is nauwelijks van toepassing op de chaotische kasboeken. Veel bedrijven waren een aardige bron van neveninkomsten voor grondeigenaren in het rivierengebied, en zij lieten het beheer over aan een vaak weinig geletterde ‘baas’. Maar zelfs bij de wat strikter beheerde fabrieken bestond aan het eind van de negentiende eeuw geen spoor van overeenstemming over de manier waarop men de kostprijs moest berekenen.^31.

In veel andere kleine bedrijven werd echter nauwelijks een boekhouding bijgehouden. Dat had niet te maken met onwil. In het kleinbedrijf ontbrak zowel de mankracht als, vaak, de deskundigheid om een complexe boekhouding op te zetten die als innovatierichtlijn kon dienen. Behalve ambachtslieden en windmolenaars zijn voorbeelden van het kleinbedrijf ook te ontlenen aan de landbouw. Omstreeks 1886 constateerde de Staatscommissie die de toestand van de landbouw in Nederland onderzocht, dat er door de kleine boeren slechts bij hoge uitzondering enige vorm van registratie of boekhouding werd bijgehouden. Natuurlijk werden er op het platteland talloze vuistregels aangehouden die een zekere efficiency van de bedrijfsvoering garandeerden. Maar de grote massa van boeren had slechts tamelijke vage ideeën over de werkelijke waarde van hun produktiemiddelen of de precieze verhouding tussen input en output. De opbrengst van het bedrijf, daar ging het de boeren om. Hoe die opbrengst nu precies gerealiseerd was, konden ze niet precies nagaan want daarvoor ontbrak het hen aan gegevens: zo hadden ze hun eigen werk ook nooit bekeken. In zo'n situatie, concludeerde de Landbouwcommissie, was het bijzonder moeilijk om met de boeren te discussiëren over verandering. Vandaar ook, dat de boeren voornamelijk op grond van heel direkte voorbeelden, die ze met eigen ogen aanschouwden, te bewegen waren tot innovatie. Maar dan nog bleef hun zicht op de precieze financiële aspecten beperkt tot de hoeveelheid contant geld die zij elke week overhielden. In streken waar de boeren hun produkten voornamelijk via ruilhandel kwijtraakten, ontbrak zelfs de eenduidige maatstaf van de gulden, en was het dus nog moeilijker om aan te tonen dat een andere werkwijze meer opleverde.

De landbouwer zou dus, in de ogen van de land-bouworganisaties, zijn bedrijf veel meer moeten beschouwen als een kleine industriële onderneming. Hij zou voor zichzelf nauwkeurige registraties moeten houden van wat er in zijn bedrijf omging. Op dat gebied was er in de nijverheid sinds de vroege negentiende eeuw heel veel gebeurd, en die registrerende bedrijfsvoering was men als onontbeerlijk gaan ervaren bij het nemen van weloverwogen beslissingen omtrent verandering.

Toevallig laten de directieverslagen uit het Fijenoord-archief een klein stukje zien van de spanning tussen bedrijfsvoering en bedrijfsadministratie. Het is voorstelbaar dat ook allerlei andere industriële bedrijven uit de jaren dertig en veertig met zulke problemen kampten. Voor een direktie was het dan vrijwel onmogelijk om de financiële ‘lekken’ op te sporen, met als gevolg een spoedig en roemloos einde van de onderneming.

Van de technische ontwikkeling lijkt een stimulans, zelfs een dwang te zijn uitgegaan om de bedrijfsadministratie te herordenen.

31. G.B. Janssen, Baksteenfabricage in Nederland. Van nijverheid tot industrie, 1850-1920 (Zutphen 1987), 270-327.

Financiële en technische registratie

De financiële administratie trachtte men zo goed en zo kwaad als het ging te benutten als onderbouwing van innovatiebeslissingen. Maar niet alle technische veranderingen in het bedrijf waren direkt op financiële argumenten gebaseerd.

[p. 83]

De toenemende systematiek en normalisering van de financiële administratie kreeg daarom in de loop van de negentiende eeuw een technische tegenhanger. Waar de boekhouding slechts bedragen registreert, gaat het in de ‘technische’ boeken om hoeveelheden, om verhoudingsgetallen. Het verschil tussen de financiële en technische administratie laat zich het eenvoudigst uitleggen aan de hand van de brandstofrekeningen. In de financiële boeken waren de geldbedragen het belangrijkst en was er een afzonderlijke rekening voor de steenkool. In de technische steenkoolboekhouding werden niet de brandstofkosten maar de brandstofhoeveelheden gerelateerd aan de produktie, eventueel zelfs per bedrijfsonderdeel. Aldus hield de direktie zicht op het steenkoolverbruik. Juist dat soort gegevens werd in de vakliteratuur gebruikt om de kwaliteiten van een nieuwe machine aan te duiden, en de direktie was door eigen waarneming in staat om de efficiency van het eigen bedrijf te relateren aan gegevens van concurrenten. Een technische boekhouding of administratie was pas goed mogelijk met meetinstrumenten. Tot ver in de negentiende eeuw was de mens met zijn zintuigen het belangrijkste ‘meetinstrument’. Het meten vond plaats door te kijken, te luisteren, te betasten, te ruiken of te proeven. De waarneming was persoonsgebonden en diende vooral om de stand van zaken te bepalen op grond waarvan al dan niet werd ingegrepen. Voor een formele registratie van de resultaten of voor de uitwisseling van informatie was zij minder geschikt.

Meetinstrumenten werden overigens in de produktie van oudsher gebruikt. Vaak waren zij van eenvoudige aard en was het arbitrair om van ‘instrument’ te spreken. Zo gebruikte de zeepzieder aan het eind van de achttiende eeuw een kippeëi om de kwaliteit van het loog, waarmee hij olie verdikte tot zeep, te bepalen. Hij kon ook proeven, maar dan liep hij een grote kans zijn tong te verschroeien.

Zakte het kippeëi niet verder dan tot de helft erin, ‘zoo weet men dat het loog haare vereischte scherpte heeft’. Een dergelijke methode voor het meten van de soortelijke massa voldeed voor een ambachtelijke produktiewijze, waarin weinig veranderingen plaatsvonden.

Indien de ondernemer echter uit was op een optimalisering van de produktie, op besparingen van grondstoffen en brandstoffen, op de verbetering van de kwaliteit van zijn eindprodukt of op alternatieve produktiewijzen, dan leverden de zintuiglijke waarnemingen en eenvoudige meetmethoden hem nogal eens te globale informatie. De behoefte aan meer betrouwbare informatie leidde bijvoorbeeld in de bietsuikerindustrie na 1860 tot uitvoerige discussies over de analyse van suikersappen in verschillende stadia van het produktieproces.^32. Voor de bedrijfsleiding waren nauwkeurige analyses de enige mogelijkheid

In 1866 verscheen er een nieuw weekblad voor de bouwwereld, bestemd voor zowel ontwerpers als uitvoerenden, onder de naam De Opmerker. Het titelvignet illustreert de combinatie van klassick ambachtelijk scheppen en modern technisch vernuft. Het spoor is, naast de stoomketel, smidsgereedschappen en een aantal produkten van de metaalnijverheid, het symbool van het ijzeren tijdperk. Aan de andere zijde is het kunstzinnige ontwerpproces en het bouwambacht verbeeld waarbij klassieke vormen en handgereedschappen als beeld dienen. Touw en ijzeren ketting verbinden deze twee werelden, waarboven een stralend licht waarin de gevleugelde vooruitgang zich ontplooit. Als ultiem symbool van deze beschaving verrijst daarachter het Paleis voor Volksvlijt.

om na te gaan of er door chemische reacties of fysische bewerkingen in de produktie suiker verloren ging, hetgeen niet wil zeggen dat er kristalliseerbare suikers werden omgezet in niet-kristalliseerbare. Rond 1890 waren routinecontroles gebruikelijk, waarbij analyses plaatsvonden van de geleverde bieten, suikersappen, eindprodukten, bietenpulp en andere bijprodukten. Op verschillende punten werd niet alleen het suikergehalte bepaald, maar ook - voor zover mogelijk - hoeveel en welke niet-suikers zich in het sap bevonden. Het meet-instrumentarium van suikerfabrieken omvatte in die tijd onder andere polarisatieapparatuur, polarimeters, saccharometers, calcimeters, areometers, en thermometers.

Wanneer suikerverliezen werden geconstateerd, konden maatregelen worden overwogen om tot correctie of tot veranderingen van het bewuste procesgedeelte over te gaan. Tevens konden de effecten van de maatregelen gemeten worden. Aanvankelijk was het bereik van de opkomende meetcultuur beperkt. De metingen bestonden uit gestandaardiseerde routinehandelingen en dienden vooral ter controle van de produktie. Zij werden lange tijd nog nauwelijks gebruikt om systematisch over de grenzen van het alledaagse en algemeen geaccepteerde heen te kijken.

Ook voor andere produktieprocessen kwam in de loop van de negentiende eeuw een groot aantal meetinstrumenten beschikbaar.^33. Nieuwe meetinstrumenten werden ontwikkeld voor onder andere

32. M. Bakker, Laboratoria in de Nederlandse bietsuikerindustrie, in: Tijdschrift voor de Geschiedenis van de Geneeskunde, Natuurkunde, Wiskunde en Techniek 9 (1986), 232-241.

33. H. Lintsen, Kennisverwerving in de Nederlandse industrie in de 19e eeuw in: Tijdschrift voor de Geschiedenis van de Geneeskunde, Natuurkunde, Wiskunde en Techniek 9 (1986), 175-189.

[p. 84]

wegingen (bijvoorbeeld door Béranger in 1840), warmtemetingen (zoals de optische pyrometer van Le Chatelier, Hempel en Wanner, en de thermoelektrische pyrometer van Siemens), en druk- en trekmetingen (zoals de differentiaal manometer van Seger en de anemometer van Péclet). Daarnaast was er een sterkte toename van hulpmiddelen om monsters te nemen, vloeistoffen te filteren, grondstoffen te verpulveren, stoffen te verhitten, enz. Bovendien ontstonden er geheel nieuwe analysemethoden, zoals de titreermethode.

Het gebruik van het meetinstrumentarium veranderde het karakter van het meten. De waarneming door menselijke zintuigen verloor langzaam maar zeker aan betekenis en meer objectieve metingen wonnen aan belang. Er was ook sprake van een toenemende kwantificering en formele registratie in standaardtabellen van technisch relevante grootheden, bijvoorbeeld van de temperatuur, de druk, de concentratie, het vermogen en het rendement. Een meer systematische analyse van het produktieproces en een meer systematische beproeving van nieuwe produktiemethoden werden daardoor mogelijk.

Voor de ontwikkeling van de techniek in de negentiende eeuw is de verbreiding van een meetcultuur in de nijverheid van het grootste belang geweest. De communicatie over produktieproblemen en het aanprijzen van nieuwe technieken of werktuigen werden deels in een nieuw soort, formele terminologie gevoerd. Het toenemend aantal technici in de nijverheid, dat deze nieuwe taal sprak (via zelfstudie, cursussen, opleidingen), ging vermoedelijk gelijk op met de ontwikkeling van technische registraties. Zij waren degenen, die de communicatie over de produktietechnische kant van de zaak voerden.

Boekhouding, registratie en vennootschap

We hebben in het voorgaande al gewezen op het verschil tussen het grootbedrijf en de kleine onderneming. De ondernemer die, eventueel met steun van enkele knechts en een klerk voor de administratie zijn zaak gaande hield, bevond zich in een vrij geïsoleerde positie bij zijn pogingen om het bedrijf beter renderend te maken. Omvangrijke administraties, financieel of technisch, kon hij zich zelden veroorloven. Maar bovendien ontbrak het hem aan kritische gesprekspartners. Dat was anders wanneer een bedrijf in handen was van twee of meer firmanten. Daar was de kans op discussie over de bedrijfsresultaten al beduidend groter. In het geval van een vennootschap met aandeelhouders was er zelfs de verplichting van de direktie om openheid van zaken te geven - hetgeen impliceerde dat er een boekhouding moest zijn die door, of namens, de aandeelhouders gecontroleerd kon worden.

De Code de Commerce en, sinds 1838, het Wetboek van Koophandel schreven voor dat vennootschappen een controleerbare administratie moesten hebben, die was ingericht ‘naar goed koopmansgebruik’. De Naamloze Vennootschappen dienden jaarlijks volgens vaste procedures verantwoording af te leggen aan de aandeelhouders. De commissarissen controleerden of de winst die de direktie opgaf, en die onder de aandeelhouders verdeeld zou worden, overeenstemde met de gegevens uit de boekhouding, met name uit de winst- en verliesrekening. In deze vennootschapsconstructies was derhalve een overzichtelijke, controleerbare boekhouding met een jaarlijks opgestelde winst en verliesrekening een eerste vereiste.

Het Wetboek van Koophandel gaf vooral aanwijzingen omtrent de controle-organen bij naamloze vennootschappen, maar ook de Commanditaire Vennootschap bediende zich van soortgelijke middelen. Helaas is aan deze vennootschapsvorm in de economisch-historische literatuur hoegenaamd geen aandacht besteed, terwijl het wel de ondernemingsvorm was die door een aanzienlijk deel van de Nederlandse nijverheid werd gekozen.

Onbedoeld leidde de Code de Commerce tot de instelling van twee instrumenten die langzamerhand zouden bijdragen tot een andere, veel bewustere manier van bedrijfsvoeren in de nijverheid: de boekhouding en de verantwoording van de direktie tegenover de aandeelhouders. Hier liggen de aanzetten tot het voeren voor een uitgesproken beleid op langere termijn. Beleid is op zich al een begrip dat hoort bij een dynamische situatie, waarbij men er van uitgaat dat men de toekomst voor een groot deel zelf kan bepalen. De richtlijnen voor zo'n beleid ontleende men vooral aan de boekhouding en de technische administratie.

Beheerst innoveren

De centrale figuur in de modernisering van de nijverheid is de ondernemer. Bij hem of bij het collectief van ondernemers worden de oorzaken gezocht van de veranderingen. Zij waren het die besloten om wel of niet te innoveren. Er zijn allerlei theorieën over innovatie, en in elk daarvan speelt de ondernemer een andere rol. Er is de zogenaamde neoklassieke economische theorie, die eigenlijk slechts zijdelings in de ondernemer geïnteresseerd is, omdat zij aanneemt dat de ondernemer zijn beslissingen neemt op grond van economische wetmatigheden. Hij wordt daarbij gereduceerd tot een soort marionet die gehoorzamend aan economische wetmatigheden de ‘juiste’ beslissingen neemt.

Daar tegenover staat een andere theorie als die van Joseph Schumpeter, waarbij de ondernemer al wat menselijker eigenschappen krijgt. Maar daar wordt

[p. 85]

weer, naast een zekere economische motivering, de heroïek sterk op de voorgrond geplaatst. Een ondernemer is een energieke en creatieve waaghals die nieuwe combinaties maakt van bestaande kennis en middelen. In de optiek van Schumpeter zou G.M. Roentgen een ideale ondernemer zijn.

Zeker in de negentiende eeuw is het beeld van de ondernemer die bij voorkeur zo geleidelijk mogelijk veranderde meer in overeenstemming met de realiteit. Een dergelijke houding werd niet zozeer ingegeven door behoudzucht, maar meer door een fundamenteel aspect van innoveren, namelijk het voorkomen van risico en onbeheersbare situaties. Techniek en innovatie waren geen probleemloze oplossingen voor de uitdagingen waarvoor de ondernemer zich gesteld zag. Zij brachten een scala aan nieuwe problemen met zich mee. De ondernemer moest daarin tastend en zoekend zijn weg vinden. Zelfs bij het zetten van radicale stappen zoals de oprichting van een mechanische weverij, een machinefabriek of een suikerfabriek werden de risico's zoveel mogelijk gemeden.

Vanwege het stapsgewijze karakter van veel innovatieve activiteiten zijn zij vaak onttrokken aan het zicht van het reguliere (economisch-)historische onderzoek, dat immers vooral op zoek is en geïnteresseerd is in ‘echte’ doorbraken. De strategie van geleidelijkheid komt pas in beeld wanneer men erop verdacht is dat ze bestaat en dat ze, vanuit de technische complicaties van snelle innovatie bezien, een alleszins begrijpelijke is.

Gedurende de negentiende eeuw, maar vooral na 1850, ontstond een ‘klasse’ van ondernemers die op allerlei manieren trachtte ook de bedrijfsexterne voorwaarden voor het succes van hun bedrijven te creëren. Daarbij steunden zij weer op de technische mogelijkheden die in andere bedrijfstakken, elk via een eigen weg van geleidelijkheid, waren ontwikkeld.

Het streven om ook de omgeving te beheersen en aan de ‘eisen des tijds’ aan te passen, lijkt ook zichtbaar in de toenemende organisatiegraad van de Nederlandse ondernemers, na 1850. Zowel grootindustriëlen als mannen uit het midden- en kleinbedrijf werden lid van algemene verenigingen, zoals de Vereeniging van Fabrieks- en Handwerksnijverheid

Een minuscule Eindhovense stadsgracht, de Vest, vormde de achtergrens van een terrein waarop een kleine textielfabriek stond. Het bedrijf was al enige jaren buiten werking toen, in 1891, de gebouwen en de slecht onderhouden stoommachine van 45 pk werden verkocht aan Gerard L.F. Philips, werktuigkundig ingenieur. Deze was van plan om er op kleine schaal gloeilampen te gaan vervaardigen. Al doende wilde hij bedrijfskennis vergaren en eventueel later zijn fabriekje iets uit te breiden. Weliswaar had de firma Philips & Co bij oprichting een bedrijfskapitaal van ƒ 75.000, maar het leek de firmanten verstandiger om de eerste investeringen bescheiden te houden. De lage prijs van het fabriekspand, ƒ 12.650, maakte Eindhoven tot een aantrekkelijke vestigingsplaats.

(1851) en de Vereeniging van en voor Nederlandsche Industrieëlen (1862). Deze organisaties vervulden een belangrijke intermediaire functie om informatie uit te wisselen en om de belangen van de plaatselijke of nationale industrie kenbaar te maken bij gemeentebesturen, provinciale en rijksinstanties. Via dergelijke verenigingen en Kamers van Koophandel kwamen ook initiatieven voor andere projecten tot ontplooiing, zoals de oprichting van ambachtsscholen, gemeentelijke gasfabrieken en arbeiderswoonwijken.

Geleidelijk werd Nederland omgevormd tot een industriële natie, waarbij steeds minder aan het toeval werd overgelaten. Het efficiënt gebruik van nieuwe technieken vroeg om een geordende omgeving, technische middelen werden ingezet om zo'n omgeving te creëren.

m.s.c. bakker