Ruud Lubbers. Manager in de politiek

[p. 71]

Arie den Hartog
Lubbers als werkgever

Bij het staalconstructiebedrijf Hollandia was Ruud Lubbers als mede-directeur onder meer verantwoordelijk voor personeelszaken en de contacten met de vakbonden. Begin jaren zeventig kreeg hij te maken met districtsbestuurder Arie den Hartog van de Industriebond NW. Ook buiten zijn bedrijf kwam Lubbers in aanraking met de vakbeweging. Als lid van het presidium van de organisatie van metaalwerkgevers FME zat hij in de delegatie die met de vakbonden onderhandelde over de metaal-cao.
Arie Otto den Hartog (1923) komt uit een protestants-christelijk milieu. Zijn vader was fitter bij een waterleidingbedrijf in de Hoekse Waard. Na de oorlog werkte Den Hartog als gereedschapsmaker in de metaalindustrie en volgde hij verschillende cursussen op de kaderschool van de Algemene Nederlandse Metaalbedrijfsbond ANMB, die na 1971 opging in de Industriebond NVV.
De bond benoemde Den Hartog in 1956 tot districtsbestuurder in Leeuwarden. Vanaf 1965 vervulde hij deze functie in Dordrecht. In 1970 kwam hij voor de Partij van de Arbeid in de gemeenteraad van Dordrecht. Den Hartog werd in 1978 benoemd tot burgemeester van Geertruidenberg. Sinds zijn pensionering in mei 1988 woont hij in Doetinchem.

[p. 72]

‘Lubbers liep braaf mee in de optocht, maar nooit in de eerste rij’ 1969: Rob Lubbers, Ruud Lubbers

[p. 73]

Den Hartog: ‘Wij waren de toonaangevende vakbond in de streek langs de rivieren ten zuidoosten van Rotterdam. Het christelijke CNV kwam qua ledental op vrij grote afstand en het katholieke NKV kwam in het verhaal nauwelijks voor. Nadat de Industriebond NVV tot stand was gekomen, behoorde Hollandia in Krimpen aan den IJssel samen met andere bedrijven als De Reus liftenfabriek en de werktuigfabriek Van der Giessen plotsklaps tot ons district. Toen zijn we maar eens kennis gaan maken met de directies van die bedrijven, na uiteraard eerst met de kaderleden van de vakbond te hebben gesproken.

Hoe dat kennismakingsbezoek bij Lubbers in december 1971 nou precies is verlopen, kan ik niet meer reproduceren. De tweede keer dat ik bij hem kwam, was om over de invulling van de cao te praten. Er was wel een landelijke cao afgesloten, maar over sommige onderdelen moest je met de bedrijven zelf afspraken maken. Bovendien waren er toen nog twee cao's, één voor de handarbeiders en één voor het kantoorpersoneel. Er was afgesproken daar één cao van te maken en dus had je als vakbondsman overal zogeheten integratiegesprekken om het hele pakket in elkaar te weven.

Een belangrijk item was toen ook de verandering in de wet op de ondernemingsraden. Alle bedrijven moesten in overleg met de bonden hun medezeggenschapsreglement aanpassen aan de nieuwe wettelijke bepalingen. Ik draafde toen van de ene onderneming naar de andere. En steeds trof ik daar dezelfde secretaris van de werkgeversorganisatie FME aan, die de directeuren moest bijstaan in hun gesprek met de vakbond.

Toen ik na een heleboel bedrijven ook bij Lubbers kwam, was ik verbaasd die FME-man niet aan te treffen. Dat had ik nog niet eerder meegemaakt. “Bent u helemaal alleen?” vroeg ik verwonderd. “Ja, u toch ook,” zei Lubbers. “Maar dat is mijn vak,” antwoordde ik. “Ja, maar bij mij hoort het er ook bij. Het is net zo goed een onderdeel van mijn taak. Zegt u het maar.”

Toen hebben we een heel leuke discussie gehad die ik zelf als nogal spits heb ervaren. Die jongen, hij was net dertig, wist waarover hij sprak en was goed op de hoogte. Geen ongeïnteresseerde houding. Hij zei niet: “Als het mot dan mot het maar zo.” Er moest bij hem niks omdat het zomaar moest.

Rob Lubbers liet zich aan het begin van het gesprek wel even

[p. 74]

zien, maar Ruud was de eerste man. Ik had toen echt de indruk dat zijn broer Rob duidelijk in zijn schaduw verkeerde. Ruud Lubbers maakte de dienst uit. Dat was ook de mening van de personeelsleden waar ik mee sprak. Ik had natuurlijk contacten met kaderleden van het NVV in het bedrijf. “Ruud is de baas,” zeiden die. “Ruud is de directeur. En Rob, tja, die zit ook in de directie.” Voor ons was dat niet vreemd, want we hadden meer familiebedrijven in ons district waar directeuren in verschillende soorten en gradaties rondliepen.

Toen Ruud minister werd, ontpopte Rob Lubbers zich, min of meer tot mijn verbazing, tot een gedecideerd directeur. Meer gedecideerd dan Ruud. Hij wist heel goed waar hij over praatte en had ook een duidelijke visie op een aantal zaken. Ik dacht dat hij ietwat conservatiever was dan Ruud, maar hij leek me wel veel meer betrokken. Ruud was altijd ietwat afstandelijk in zijn reacties.

Ruud voerde die gesprekken met mij over de ondernemingsraad dus geheel alleen, zonder die adviseur van de FME. Dat waardeerde ik zeer omdat ik het erg goed vind als een ondernemer niet blind vaart op de mening van de deskundigen van zijn vereniging en het tot zijn taak rekent goed op de hoogte te zijn van de arbeidsvoorwaarden en alles dat daarmee te maken heeft, zoals de beloningssystemen.

Zijn houding was toen echt bijzonder. In mijn vakbondstijd haalde ik vaak een uitspraak aan van een Franse ingenieur. Die zei omstreeks 1870 dat de moderne tijd voor ondernemers zo moeilijk was, omdat ze vroeger alleen goed koopman en goed vakman moesten zijn, maar dat daar een derde factor bij was gekomen: ze moesten nu ook met personeel kunnen omgaan. Die uitspraak was typerend, omdat de meeste directeuren in 1970 de les van 1870 nog niet helemaal hadden begrepen en zich wel ontwikkelden tot een goed algemeen directeur, maar de sector personeel graag overlieten aan anderen. Vaak niet eens aan de chef personeel, maar aan een externe deskundige.

Ook de leeftijd van Lubbers was bijzonder, zeker gezien de niet geringe omvang van het bedrijf. In die streek langs de rivieren had je toen nog veel familiebedrijven, maar die werden vooral geleid door de oudere generatie. Je zag hier en daar wel een jonge directeur, maar daar zat dan altijd nog een ouder iemand bij. Of

[p. 75]

zo'n jongen zei op een gegeven moment in de onderhandelingen: “Dat moet ik eerst met mijn vader overleggen.”

Wat me trouwens bij die ontmoeting met Lubbers opviel was zijn soberheid. Op een gegeven moment liet hij een paar boterhammen brengen, want hij moest na onze bespreking nog ergens anders heen en tijd voor avondeten had hij niet. Terwijl hij die drie boterhammen aan het eten was, hebben we het gesprek beëindigd. Het ging allemaal in een zeer sobere sfeer. Ook het kantoor was betrekkelijk eenvoudig ingericht.

Die soberheid kwam niet door gebrek aan geld. Daar heb ik wel een voorbeeld van. Aan de andere kant van de rivier, in Slikkerveer, was een fabriek waar klinknagels en later schroefbouten en moeren werden gemaakt. Dat bedrijf, Johan Smit, verkeerde in ernstige moeilijkheden. Het was een ouderwets opgezet bedrijf. Heel degelijk, maar het kon technisch niet meer mee. Als vakbond liepen wij met dat bedrijf te leuren om de werkgelegenheid te behouden en toen heeft de familie Lubbers geheel uit eigen zak een deel van het bedrijf gekocht.

De familie had in het eigen bedrijf in Krimpen aan den IJssel ook een afdeling waar ze moerbouten maakten, dus het kwam natuurlijk wel in haar kraam te pas om het bedrijf in Slikkerveer over te nemen. Ik wil niet zeggen dat het brave mensen waren, maar als ze iets konden doen, deden ze het ook.

Arbeidsconflicten met Hollandia heb ik niet meegemaakt, terwijl die er toen wel waren in de metaal. Er waren stakingsacties, maar daar zocht je bedrijven voor uit waar werknemers zaten die actiebeleid waren en bedrijven die een actie konden dragen. Je moest natuurlijk niet beginnen in een bedrijf dat als gevolg van een staking naar de knoppen zou gaan. Bij Lubbers was wel een groepje dat iets wilde, maar de meerderheid van de werknemers behoorde niet tot het slag dat de dijk zou oplopen.

De actiebereidheid was mede zo laag omdat ze bij Hollandia een heleboel karwei werk hadden. Als je een bedrijf hebt in Krimpen en je moet een brug bouwen in Groningen dan neem je constructie werkers uit het Groningse in dienst. Die hebben geen enkele relatie met het bedrijf. Als ze in Krimpen staken, leggen ze in Groningen heus het werk niet neer.

Bovendien werd op karwei in het algemeen goed verdiend omdat je extra vergoedingen kreeg voor het van huis zijn en voor

[p. 76]

arbeid op ongeregelde uren. Karweiwerkers waren een apart soort volk. Er was weinig greep op vanuit het bedrijf. Die jongens geloofden het wel. “Het kan me niet schelen wat ik moet doen. Vertel me wat het oplevert.” Die houding hadden ze.

Ook de sterke bedrijfsbinding bij Hollandia maakte de onderneming minder geschikt voor acties. In de streek tussen Rotterdam en Dordrecht had je werknemers die veertig jaar bij een bedrijf bleven. Een vader nam vaak zijn kleine jongen mee als die klaar was op school. Soms werkten hele generaties bij één onderneming. De traditionele gebondenheid was heel sterk langs de rivieren. Ook bij Hollandia.

Dat maakte het voor acties soms wel eens een beetje moeilijk. Maatschappijkritische lieden, niet direct betrokken bij de werkelijkheid van alledag in de bedrijven, konden makkelijk oordelen en met Karl Marx zeggen dat arbeiders alleen hun ketenen hebben te verliezen. Maar die tijd was allang voorbij. Werknemers zetten toen wel echt iets op het spel door een actie te ondernemen en lang niet iedereen was daartoe bereid.

De organisatiegraad in de metaalindustrie schommelde toen tussen de dertig en veertig procent, drie of vier van de tien werknemers waren bij een vakbond aangesloten. Daar maakte Hollandia geen uitzondering op, maar de organisatiegraad lag daar eerder onder dan boven het gemiddelde.

Dat Hollandia misschien een keer een asociaal bedrijf is genoemd, komt misschien omdat het niet bepaald een bedrijf was dat voorop liep met allerlei regelingen voor de veiligheid op het werk, de medezeggenschap, en andere secundaire arbeidsvoorwaarden. Het was een beetje gezapig. Ze hadden geen dingen die wij als vakbond konden gebruiken bij andere ondernemingen. Lubbers liep braaf mee in de optocht, maar nooit in de voorste rij.

De aard van de werkzaamheden bracht het ook een beetje met zich mee. Staalconstructie is vrij hard en ruig werk. Werk dat bovendien meestal in de buitenlucht moest worden verricht. Stalen balken die in kranen hangen, dat soort zaken. Niet bepaald werk waar je elkaar met “U” aanspreekt en niet te vergelijken met kantoorwerk waar je de arbeidsomstandigheden meer in de hand hebt als werkgever.

Sociaal gezien hadden staalconstructiebedrijven een wat zwakke naam. Toonaangevend was de scheepsbouw. De

[p. 77]

scheepswerf Boele was bij voorbeeld een bedrijf waarnaar gekeken werd. Een uitzondering bij de constructiebedrijven was De Vries Robbé. Dat was van oudsher een bedrijf dat heel goed was voor zijn werknemers. Maar in de jaren zeventig is het uiteindelijk, na diverse overnemingen, toch kapot gegaan.

Door zijn activiteiten voor de werkgeversorganisatie wist Lubbers natuurlijk heel goed wat er sociaal allemaal gebeurde bij andere ondernemingen. Maar als je iets weet, hoeft het natuurlijk nog niet te betekenen dat je het voor je zelf ook in de praktijk brengt. Het is wel eens makkelijk om alles precies te weten, want dan weet je ook precies hoe je de boot moet afhouden. Ik wil niet zeggen dat hij dat deed, maar Hollandia was sociaal niet toonaangevend. Het bedrijf kenmerkte zich door zuinigheid. Luxe was er niet te vinden.

Het bedrijf liep best goed, maar constructie was in de jaren zeventig niet meer zo renderend. Dat is het wel geweest kort na de oorlog. Toen hebben dat soort bedrijven fors geld verdiend, omdat alles weer opgestart moest worden. Kloos had bij voorbeeld een spoorwegafdeling die wissels maakte, draaischijven, en, net als Hollandia, bruggen. De constructiebedrijven hebben de eerste vier, vijf jaar na de oorlog enorm veel verdiend en ook veel kunnen bewerkstelligen. Maar daarna was het een bedrijfstak die gewoon meedraaide, die wel opviel door zijn imposante bouwwerken, maar niet door zijn sociaal beleid.

Die staalconstructiebedrijven werkten vaak met koppelbazen, maar daar heb ik Hollandia nooit van kunnen betichten. Kloos wel, maar dat was toen nog geen onderdeel van Hollandia, die twee fuseerden pas in 1978. Bij Kloos heb ik wel eens een paar zwartwerkers laten weghalen. Hollandia zal ze ook wel eens een keer hebben gehad op een karwei, maar daar hoeft de directie niets van geweten te hebben. Het aannemen van personeel wordt vaak overgelaten aan een karweileider.

Dat Mercon in Gorinchem koppelbazen en dus zwartwerkers heeft gebruikt is zonder meer waar. Het is toen tegengesproken, maar dat is flauwekul. Mercon is omstreeks 1976 door Hollandia en Grootint uit Zwijndrecht opgericht toen het Nederhorstconcern failliet ging en in Gorinchem het restant van De Vries Robbé kon worden opgekocht. Lubbers en Jaap de Groot hebben met Mercon een stukje van het bedrijf overeind weten te houden.

[p. 78]

Daar hebben ze samen nog wel een paar stuivers moeten insteken, maar het bedrijf heeft sindsdien een aardige ontwikkeling doorgemaakt.

In Gorinchem hebben ze wel gezegd dat Lubbers en De Groot lijkepikkers waren die uit het sterfhuis voor weinig geld een goed onderdeel hadden opgekocht. Maar dat is niet terecht, want het was echt een failliete boel. De Vries Robbé heeft dan sociaal gezien misschien wel veel voor de bevolking van Gorinchem betekend, hij heeft wel vergeten dat zijn bedrijf een zakelijke aangelegenheid was.

Die Jaap de Groot, zelf afkomstig van Kloos, is groot geworden van koppelbazen. Die was er berucht om en gaf het ook ronduit toe. “Ja joh, je moet niet zeuren,” zei hij altijd. Dat bij dat Gorinchemse bedrijf ook van koppelbazen gebruik werd gemaakt, wil ik wel overeind houden, maar het juridische bewijs kan ik niet leveren. Ik heb er meermalen gesprekken over gehad en de directeur van Mercon verteld dat het gedonder afgelopen moest zijn, maar ze deden het langs zoveel verschillende kanalen en via zoveel verschillende onderaannemers, dat er geen vinger achter was te krijgen.

Het had ook wel zijn oorzaken. Mercon had een tamelijk krappe bezetting. Dat was afgesproken met de vakbonden. “Ga hier nou niet weer beginnen met een paar honderd man als je maar voor honderd mensen werk hebt,” zeiden wij, “want dan gaat het binnen de kortste keren naar de knoppen.” Als de werkzaamheden uit de hand zouden lopen, konden de eigenaren De Groot en Hollandia wel de nodige mankracht leveren.

Dat is ook wel gebeurd. Maar als De Groot dan zelf een werkploeg neerzette, is het bewijs dat van koppelbazen gebruik is gemaakt al niet meer te leveren. Toen dit speelde was Ruud Lubbers trouwens al lang bij Hollandia vertrokken.

Toen hij in 1973 minister werd kwam dat wel als een verrassing voor ons bij de bond. Maar al snel stelden we vast dat hij het best zou kunnen. Het was immers een handige jongen.

Ik ben hem later nog een keer tegengekomen. Hij was toen gastspreker op een scheepsbouwdag die wij hadden georganiseerd. Zijn inleiding werd toen wel beschouwd als een van de beste. Iedereen was het er destijds over eens dat de scheepsbouw gesaneerd moest worden, maar elke werfdirectie vond dat de

[p. 79]

buurman maar moest beginnen. Lubbers gaf aan dat door afwachten niets tot stand zou komen. Hij presenteerde daarom een aantal mogelijkheden voor samenwerking, maar hield ons ook voor welke moeilijkheden te verwachten waren. Hij kwam erg fris over. Maar dat is inmiddels vijftien jaar geleden.’