Ruud Lubbers. Manager in de politiek

[p. 56]

Rob Lubbers
Lubbers als broer

Tien jaar lang heeft Ruud Lubbers samen met zijn broer Rob leiding gegeven aan het constructiebedrijf Hollandia in Krimpen aan den IJssel. Onder hun bewind groeide het bedrijf tot een onderneming met, toen Ruud Lubbers in 1973 minister werd, duizend werknemers en een omzet van zestig miljoen gulden. Hij was vierentwintig jaar toen hij bij Hollandia kwam en vierendertig jaar toen hij vertrok.
Zijn vader Paul Lubbers (1901-1963) vond hem eigenlijk te abstract voor het bedrijfsleven. Volgens hem was zijn zoon een theoreticus die eerder professor zou worden dan ondernemer. Zelf ambieerde Ruud Lubbers geen carrière in het bedrijfsleven. Hij wilde liever de wetenschap in. De dood van zijn vader belette dit.
Ruuds broer Robert Marie Lubbers (1936) is nog steeds directeur van Lubbers' constructiewerkplaats en machinefabriek Hollandia BV, die in 1977 fuseerde met F. Kloos & Zonen's Werkplaatsen NV in Kinderdijk. De samengevoegde bedrijven werken sindsdien samen onder de naam van het op de beurs genoteerde fonds Hollandia Kloos Holding NV. Rob Lubbers is sinds 1984 lid van het landelijk bestuur van het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond NCW en voorzitter van de regionale vereniging NCW West van deze werkgeversorganisatie.

[p. 57]

‘Geen gehechtheid aan geld’ - 1945: de vier broers Lubbers, v.l.n.r.: Rob, Ruud, Leo, Richard

[p. 58]

Rob Lubbers: ‘Het lag niet in de lijn der verwachtingen dat Ruud in het bedrijf zou komen. Mijn vader had, tot hij in 1955 eigenaar werd van Hollandia, gewoon een baan als werknemer bij dat bedrijf. Dat je later in de leiding van de onderneming zou komen was helemaal niet vanzelfsprekend. Wij zijn thuis nooit in die sfeer opgevoed.

In de jaren twintig was mijn vader werkzaam bij een zandwinningsproject in de Seine bij Parijs van de Amsterdamse Ballast Maatschappij, de bouwonderneming van de familie De Vilder. In 1928 betrok Ballast hem bij het opzetten van een schroefboutenfabriek op een terrein in Krimpen aan den IJssel waar de onderneming een trottoirtegelfabriek had staan. De tegelfabriek verhuisde met Ballast naar Amsterdam.

Begin 1929 benoemde de Ballastdirectie mijn vader tot directeur van de schroefboutenfabriek, die toen al Hollandia heette. Hollandia was een populaire naam toen, die je in heel veel bedrijven terugvindt. Er heerste toen een sfeer van: koop Nederlandse waar, dan helpen we elkaar. De aandelen van het naamloze vennootschap Hollandia waren in handen van de Amsterdamse Ballast Maatschappij. Mijn vader was, zoals dat werd genoemd, aangesteld directeur en dat is hij tot 1955 gebleven.

Alleen tijdens de oorlogsjaren fungeerde mijn vader niet als directeur. Hij kon het niet goed vinden met de bezetter. In 1941 moest hij bij de Rivierpolitie komen en toen heeft hij een week of zes in het Haagsche Veer in Rotterdam gevangengezeten. Dat had geen invloed op zijn houding. Hij bleef weigeren produkten voor de Wehrmacht te maken.

De commissarissen van Hollandia hebben toen een compromis getroffen door hun directeur Lubbers te ontslaan en daarvoor in de plaats een deutschfreundliche directeur te benoemen. Ze stelden daarbij wel de voorwaarde dat de Duitsers mijn vader niet meer zouden lastig vallen.

Ondanks deze afspraak is hij toch gegijzeld en gevangengezet in het Kleinseminarie van Haaren, Noord-Brabant. Daar behoorde hij tot de groep van dertig, veertig mensen die in augustus 1942 gefusilleerd zou worden voor de mislukte aanslag in Rotterdam op een trein met Duitse verlofgangers. Uiteindelijk zijn vijf mensen, onder wie de Rotterdammers Robert Baelde, Chris Bennekers en Willem Ruys, gefusilleerd. Mijn vader heeft er nooit over gesproken en mijn moeder alleen heel sporadisch.

[p. 59]

Later is hij vrijgekomen en op Dolle Dinsdag was hij heel snel bij de garage waarin zijn oude Dodge stond. In het begin van de oorlog had hij daar de wielen vanaf gehaald om te voorkomen dat de auto geconfisqueerd zou worden. Dolle Dinsdag heeft hij ze er snel weer opgezet en 's middags reden we als kinderen heerlijk met mijn vader door de stad. Toen kwam de kater. De volgende dag heeft hij de Dodge maar weer uit elkaar gesleuteld.

Met de werknemers op het bedrijf onderhield hij wel steeds contact. Toen tegen het einde van de oorlog alle machines naar Duitsland getransporteerd zouden worden, hebben werknemers de machines in dekzeilen genaaid en hier in de polder in sloten gezet.

Op 5 mei 1945 is mijn vader naar het bedrijf gegaan en heel kort daarna kon de onderneming weer produceren, eigenlijk zodra de machines uit de sloten waren gevist. Hij was nog niet opnieuw aangesteld als directeur dus de eerste opdrachten nam hij gewoon als privé-persoon aan. De hoofdingenieur-directeur van de Zuiderzeewerken zocht bij voorbeeld contact, omdat er een noodreparatie verricht moest worden aan de sluizen in de Afsluitdijk bij Kornwerderzand.

Hij had na de oorlog natuurlijk bij sommigen veel goodwill gekweekt door zijn houding tijdens de oorlog. Maar die eerste naoorlogse jaren waren überhaupt gigantische tijden voor een bedrijf als Hollandia. Op zijn auto had mijn vader een bord met de tekst Bruggenbouw, zodat hij op ponten en in het verkeer altijd voorrang kreeg. Hij mocht doorrijden, want hij kwam immers voor het landsherstel.

In 1955 wilde de Amsterdamse Ballast Maatschappij al het kapitaal dat vastzat in de onderneming vrijmaken voor eigen investeringen. Toen heeft mijn vader zijn vingertje opgestoken. In wezen volgde toen wat tegenwoordig een management buy out wordt genoemd. Op vierenvijftigjarige leeftijd werd mijn vader eindelijk zelf eigenaar. Er werd een nieuwe vennootschap opgericht met als naam: Lubbers' constructiewerkplaats en machinefabriek Hollandia BV.

In augustus 1963 kreeg mijn vader een hersenbloeding. Vrij kort daarna, in november van dat jaar, is hij overleden. De commissarissen van Hollandia, dat toen 650 personeelsleden telde, moesten toen beslissen wie directeur zou worden.

[p. 60]

Hoewel ik vanaf mijn twintigste aan de onderneming was verbonden, stond niet zonder meer vast dat ik mijn vader zou opvolgen. Ik was nog maar zevenentwintig jaar oud en bovendien was Hollandia niet gestructureerd als een familiebedrijf waarbij het traditie is dat de zoon in zijn vaders voetsporen treedt. Mijn vader was te kort eigenaar geweest om het een familiebedrijf te laten worden. Hollandia is ook nu nog steeds geen familiebedrijf. Noch mijn kinderen, noch die van Ruud hebben gerichte plannen hier te komen werken.

De commissarissen moesten dus een dilemma oplossen. Ik kon met de leiding worden belast, maar er kon ook een directeur vanbuiten worden aangetrokken. Voor beide mogelijkheden was veel te zeggen. Een derde optie was een directie samen met mijn broer Ruud. Die was toen aan het eind van zijn militaire diensttijd en had plannen om bij professor Witteveen te promoveren op een monetair onderwerp. Toen is door de commissarissen gezegd: “Zou hij geen directie-secretaris kunnen worden? Hij heeft weliswaar geen ervaring, maar je kan zo'n economiestudie in Rotterdam ook niet helemaal uitvlakken.”

Voor ons beiden gold dat we van huis uit vertrouwd waren met het reilen en zeilen van de onderneming. Mijn vader was nogal een openhartig type. Als je belangstelling had kon je de informatie zo van hem krijgen. Dus mijn broer en ik wisten een hele hoop over het bedrijf. Alles afwegende hebben de commissarissen toen voor ons gekozen. Ruud zou de financieel-economische kant voor zijn rekening nemen en ik de meer technisch-commerciële.

Ruud en ik waren de enige zoons die beschikbaar waren. Mijn oudste broer, Richard, heeft wel intensief met de gedachtenwisseling meegedaan, een beetje als klankbord voor de familie. Hij had sociologie in Nijmegen gestudeerd en kwam na zijn afstuderen in dienst van het organisatiebureau Van Ginniken in Tilburg, dat later is samengevoegd met Berenschot. Vanaf zijn afstuderen is hij actief geweest in ziekenhuisorganisaties en dan toegespitst op de personeelssector. Thans is hij directeur van een ziekenhuis in Heerlen.

De jongste broer, Leo, is van 1942, en die was in 1963 net van de middelbare school af en bezig met zijn eerste jaar in Delft. Hij heeft meer een handelskarakter over zich. Hij is eigenaar/directeur van een handelszaak voor bouwmachines geworden.

[p. 61]

Het was destijds niet makkelijk uit te leggen dat iemand van zeventwintig jaar met zijn broer van vierentwintig jaar de leiding kreeg van een bedrijf met 650 werknemers. Toen we benoemd waren, ik als directeur en Ruud als directie-secretaris, heeft de hele omgeving, klanten, personeel en leveranciers, met argusogen staan kijken. “Moeten die twee jonge knullen het nou gaan doen?” werd gezegd. Die reactie was wel begrijpelijk, want mijn vader was een heel grote en herkenbare persoonlijkheid, een pionierstype, die alom bijzonder gerespecteerd werd.

Ik denk dat het redelijk goed, om niet te zeggen wonderwel is gelopen. Ruud is een paar maanden vervroegd uit dienst gekomen en begonnen in de disciplines waarmee hij door zijn studie vertrouwd was. We functioneerden erg openhartig en wisselden veel informatie uit. Niet in de zin dat we nou uren bij elkaar zaten om te praten, maar er was gewoon voortdurend contact.

Wellicht was het een verrassing voor mijn broer dat ook ik een specifiek financieel-economische belangstelling bleek te hebben, waarvan hij juist dacht dat hij die als component zou inbrengen. Op zijn beurt bleek Ruud overigens niet technisch. Ruud is volstrekt a-technisch.

Al snel werden we door elkaar gehaald, hoewel we uiterlijk niet echt op elkaar lijken. Als er gebeld werd en naar de heer Lubbers werd gevraagd moest de telefoniste altijd vragen: “Welke Lubbers, mijnheer Rob of mijnheer Ruud?” Veel maakte het niet uit, want we konden elkaar op vrijwel elk onderwerp vervangen.

Natuurlijk waren er wel verschillen. Ik denk dat mijn broer veel gestructureerde!- was en nog steeds is als het zijn tijdsbesteding betreft. We komen uit een gezin met negen kinderen en hij kon altijd rustig in de kamer waar iedereen zat te praten een boek lezen. Dan ging volstrekt langs hem heen wat er gebeurde, dan was hij met dat boek bezig. Maar als er over een onderwerp gesproken werd waar hij belangstelling voor had, sloot hij zich heel makkelijk bij de discussie aan.

Aan die gesprekken thuis heb ik heel veel gehad. Mijn vader was een echte entrepreneur, die zich niet alleen op het staalbedrijf richtte. Hij had ook nog een scheepvaartonderneming en een bouwbedrijf. Dat hele terrein heb ik altijd met belangstelling en goed luisterend gevolgd.

[p. 62]

Wat ik aan kennis heb geabsorbeerd in al die gesprekken met mijn vader, compenseerde voor een deel het gemis aan een universitaire studie. Ik voelde volstrekt geen achterstand als Ruud zijn studiegenoten mee naar huis nam en we, zeker als mijn vader erbij was, tot één, twee uur 's nachts discussieerden. Ik denk dat ik door mijn ervaring in het bedrijf zelfs een kleine voorsprong op die studenten had.

Als ik in mijn schoolvakanties werkte, ging ik naar de montage toe, trok een overall aan, en deed mee. Maar als mijn broer iets ondernam in vakanties, tja, dan ging hij naar Spanje om wat te bekijken, of naar Parijs om een cursus te volgen. Hij had een andere belangstelling. Wat ook meespeelde was dat ik op de HBS zat en hij op het gymnasium. Toen hij op het Canisius bekend maakte dat hij economie in Rotterdam ging studeren was dat een hoogst kwalijke zaak. Dat mocht helemaal niet. Hij had filosofie of iets dergelijks moeten gaan studeren, maar zeker niet zo'n dom vak als economie. Dat past niet bij de jezuïeten.

Hij was altijd leergierig. Als je een jaar of veertien, vijftien, zestien bent en je gaat vier of zes weken naar Parijs steek je heel wat van het Frans op. Het werd van huis uit altijd gestimuleerd om wat te ondernemen en dan kreeg je daar ook de ruggesteun voor. Ofschoon altijd mondjesmaat. Mijn vakantiewerk werd niet betaald en Ruud kreeg geen royale portemonnee mee. Hij zat dan ergens in een achteraf hotelletje met een gammele lift, ergens op de zevende verdieping. In de jaren vijftig, zestig gebeurde het met de slof- en schoenmethode. Als je met iemand meerijdt is dat goedkoper dan met de trein. Dus zie maar dat je een lift krijgt.

Ik hou niet zo van het begrip wapenfeiten, het is dank zij een gemeenschappelijke inzet dat we in de overgangsperiode alle problemen hebben opgelost en de zaak hebben opgevangen. Ruud is heel nadrukkelijk actief geweest met de reorganisatie van een bedrijf van ons in Amsterdam. Voor mijn vader overleed hadden we daar het bedrijf Jonker overgenomen. Later is in Amsterdam ook Du Croo en Brauns, dat ongeveer dezelfde produkten leverde als Hollandia, door ons opgekocht. Ruud heeft beide ondernemingen samengevoegd tot Jonker-Du Croo. Hij had die hele herstructurering in zijn portefeuille.

In het begin van de jaren zeventig hebben we de eigendomsver-

[p. 63]

houdingen bij Hollandia geregeld. Na het overlijden van mijn vader waren wij, negen broers en zussen, eigenaar van de onderneming. Begin jaren zeventig kwam de vraag aan de orde of we met z'n negenen door moesten gaan. Uitkomst van die discussie was dat het toch verstandiger was om van de twee actieve broers in de onderneming, Ruud en ik, de nieuwe eigenaren te maken. Wij moesten dus van de anderen de aandelen kopen.

Bij die hele transactie, een uitvloeisel van een gemeenschappelijke discussie, heeft Ruud een heel herkenbare inbreng geleverd bij de uitwerking. Logisch, want de hele fiscale portefeuille met alles erop en eraan had zijn speciale belangstelling. Het overleg met de accountants, maar dan primair belastingtechnisch gericht, behoorde tot zijn taak.

De koop van die aandelen is wel aardig omdat het weer aangeeft dat Hollandia niet een traditioneel familiebedrijf is. Er waren drie randvoorwaarden. Er zou een neutrale prijsvaststelling plaatsvinden door een commissie van drie wijze mannen; over de prijs kon niet onderhandeld worden; en de koopsom zou onmiddellijk na fiattering van de transactie worden voldaan.

Bij familievennootschappen zie je heel vaak dat de koopsom verschuldigd blijft en dat geeft veel ellende. Want als het dan goed gaat met de onderneming vinden de verkopende partijen dat ze te goedkoop verkocht hebben en als het slecht gaat, zegt de kopende partij: “Sorry, ik heb nu het geld niet om te betalen.” Dan blijf je als verkopende partij toch nog gecommitteerd bij het reilen en zeilen van de onderneming. Dat wilden Ruud en ik niet, vandaar dat wij zeiden dat de koopsom van de ene op de andere dag door ons op tafel zou worden gelegd.

Het kostte veel inspanning om met de bankiers een arrangement te sluiten, want Ruud en ik moesten wel zeven negende van de waarde van de onderneming ophoesten. Dit soort processen vergt een hoop informatieverschaffing en begeleiding en daar was Ruud zeer actief in. De hele transactie is, uiteindelijk, gegaan zoals afgesproken, hoewel wij de koopsom natuurlijk aan de hoge kant vonden en de verkopende broers en zussen een tegengestelde mening hadden.

In 1965 benoemden de commissarissen Ruud tot directeur. Hij was toen twee jaar directie-secretaris geweest. Onderling veranderde er niets, we droegen samen al de verantwoordelijkheid.

[p. 64]

Maar ja, op een gegeven moment moet er toch een soort bevestiging zijn van de functie die je vervult. Het was volstrekt logisch dat hij ook formeel directeur werd.

Op den duur besteedde hij veertig procent van zijn tijd aan activiteiten buiten de onderneming. Bij mijzelf was het een procent of twintig. Wij waren ervan overtuigd dat zulke activiteiten een spinoff voor de onderneming hadden. In feite hadden we overtollige capaciteit bij het runnen van de onderneming. Die kan je gebruiken om de onderneming uit te bouwen, maar je kan ook besluiten een deel van de tijd te besteden aan dingen die erbuiten liggen.

Die sociale verantwoordelijkheid, om dat zware woord maar te gebruiken, hebben we van huis uit meegekregen, maar natuurlijk speelt ook de Canisiusopvoeding een rol. Daar was je niet alleen met je studie bezig. Je was ook nog eens lid van een paar clubs. Mijn vader was ook niet alleen zakelijk bezig. Als er een kerk in Krimpen gebouwd moest worden, was hij beschikbaar om daaraan mee te werken. Later heeft hij in Rotterdam in het bedrijfsapostolaat gezeten. Dat soort dingen deed je, dat hoorde bij je verantwoordelijkheden.

Ruud is vanaf zijn middelbare schooltijd geïnteresseerd geweest in de politiek. Ik ben er nooit goed achter gekomen, maar ik denk dat mijn vader vroeger ook een heel herkenbare politieke richting heeft gehad. Dat veel commissarissen bij het bedrijf bekende KVP-politici waren, heeft daar geen enkele relatie mee. Dat is overwegend voortgekomen uit de banden van de familie De Vilder, de eigenaar van de Ballast Maatschappij en dus tot 1955 eigenaar van Hollandia.

Professor Krul was commissaris bij Ballast en uit hoofde daarvan ook commissaris hier. Mr P.J. Aalberse was een familierelatie van Krul. Professor De Quay, de latere premier, was volgens mij ook commissaris bij Ballast en die is toen ook hier benoemd. De Quay is in 1948 teruggetreden als commissaris bij Hollandia omdat Hollandia een vestiging in Brabant had en hij commissaris van de koningin in Noord-Brabant werd. Hij kon die twee functies niet met elkaar verenigen. Toen is Reinalda, de commissaris van de koningin in Utrecht, hem opgevolgd.

De benoeming van commissarissen is vaak niet gestructureerd. Je kijkt voor een commissaris in je eigen circuits en kennissen-

[p. 65]

kling als er iemand wordt gezocht. Voor de samenstelling van de raad van commissarissen hebben we bij Hollandia een helder patroon. We willen iemand uit de sociale sector. Op dit moment is dat de heer W.F. Schut. Die is weliswaar minister van Volkshuisvesting geweest, maar was geen professionele politicus. Hij had in Rotterdam een stedebouwkundig bureau en was een AR-man.

Verder willen we altijd iemand hebben die als aannemer in het ondernemersvak zit. Dat is jarenlang de heer Slotboom geweest, de president-directeur van de Koninklijke Maatschappij Wegenbouw. Bij zijn overlijden is hij opgevolgd door mijnheer J.K.J. Kokje, voorzitter van de raad van bestuur van Volker Stevin en sinds kort met pensioen.

De derde lijn is de juridische lijn. Lange tijd is dat de heer J. Dutilh geweest van het gelijknamige kantoor in Rotterdam, die nu is opgevolgd door een collega van hem, de heer J.A. van de Ven. En dan is er nog de commissaris met een financiële achtergrond. Dat was jarenlang Van den Berge, oud-staatssecretaris van Financiën, gekozen voor zijn deskundigheid en niet voor zijn band met de politiek. Thans is de heer M.W. Dekker de financiële man in ons college. We hebben natuurlijk wel eens gezegd dat we ook iemand zouden moeten hebben die de weg weet in Den Haag. Dat is de heer M.C. Verburg, oud-PvdA-senator en lid van de Raad van State.

Toen Ruud in de Tweede Kamer kwam is even geopperd dat hij commissaris zou kunnen worden, maar hij en ik vonden dat geen aantrekkelijke situatie. Hoe moet ik dat zeggen; ik denk dat we beiden het karakter hebben om nogal intensief met iets bezig te zijn. Een commissaris heeft toch meereen controlerende, adviserende dan een actieve rol.

In onze kringen werd het niet als iets bijzonders ervaren dat hij aan de ene kant betrokken raakte bij de KVP-radicalen en aan de andere kant actief was in de werkgeversorganisaties. Het was niet would-be. Beide activiteiten pasten bij hem. Er waren opvattingen en ideeën die hij tot uitdrukking wilde brengen.

Hij had voldoende realiteitsbesef om te weten dat je dingen niet kan forceren. Ik heb van nabij meegemaakt dat hij besloot in de KVP te blijven en niet samen met Van Doorn en Jurgens de PPR op te zetten. Het was een heel bewuste keuze. “Ik blijf bij mijn

[p. 66]

opvattingen, maar wel als KVP'er. Ik ben ervan overtuigd dat je veel meer binnen de club dan buiten de club kunt bewerkstelligen,” zei hij.

Door de relatieve overcapaciteit in de leiding van het bedrijf was het, toen hij in 1973 werd gevraagd minister te worden, een betrekkelijk makkelijke beslissing voor ons. Daar hadden we eigenlijk maar vijf of tien minuten voor nodig. Ik heb gezegd dat hij zelf moest kiezen. Als hij ambitie had om de politiek in te gaan moest hij ja zeggen. Het probleem bij Hollandia zou dan wel worden opgelost. Als ik me voor de volle honderd procent aan Hollandia zou wijden kon ik het gat dat hij achterliet overbruggen. Mijn eigen externe activiteiten moest ik dan natuurlijk wel opdoeken, helaas.

Er was nog een tweede element waardoor het voor mij zelf niet zo eenvoudig lag. In 1973 waren er al de eerste signalen van een teruggang in de conjunctuur. “Op het moment dat jij weggaat en de zaken blijven goed gaan, is er geen probleem,” heb ik hem gezegd. “Maar op het moment dat het minder wordt, zullen ze zeggen dat sinds Ruud bij het bedrijf is vertrokken het slechter is gegaan.” De zwartepiet lag dus bij mij. In deze openhartigheid heb ik met hem over die beslissing gesproken en ach, helemaal een verrassing was het niet. Hij was tijdens de formatie van het tweede kabinet-Biesheuvel in 1972 door sommige mensen al voor een ministerspost genoemd. Een mogelijkheid die overigens toen al weer vrij snel achter de horizon was verdwenen.

Toen hij in 1973 werd gevraagd, hadden we net een groot werk afgeleverd in Terneuzen. We waren al drie maanden aan het stoeien over de afrekening met het ingenieursbureau Lummus, dat de opdrachtgever representeerde. We konden geen overeenstemming bereiken en toen heeft mijnheer H. Andriessen, hoofd inkoop van Lummus, ons en de eigenlijke opdrachtgevers, Amerikanen, opgetrommeld.

Wij zijn toen met een zware delegatie naar ze toe gegaan. 's Middags om twee uur zijn we de discussie begonnen. Wij bleven op ons standpunt staan. De Amerikanen liepen voortdurend de kamer in en uit, lieten de deuren dichtslaan en nog meer van dat theater. In ieder geval hadden we om halfzes de zaak afgedaan op 80 of 85 procent van onze bruto vraagprijs. Daarmee waren we tevreden.

[p. 67]

Ruud had in zo'n gesprek een heel herkenbare inbreng. Gewoon analyseren wat de andere partij zegt. Kijken wat wel en niet gevoelig ligt. Je hebt soms in onderhandelingen dat mensen zich ergens in vastgebeten hebben, ook al hebben ze ongelijk. En dan kan je beter maar niet op dat onderdeel doorgaan. Probeer maar een beetje te schuiven, zonder de man aan te tasten in zijn standpunt. Via een andere weg kom je dan toch wel tot een resultaat dat je zint. Ik moet zeggen dat dit heel specifiek van Ruud is, maar ik herken het ook bij mezelf. Voor een ondernemer spreekt het immers voor zich dat je bereid bent compromissen te sluiten, want je moet met klanten op enig moment de zaak afdoen.

In ieder geval belde de volgende morgen om acht uur Andriessen op. Dus Ruud zegt “Wat kan ik nog voor u doen, mijnheer Andriessen?” denkend dat hij misschien nog iets wilde zeggen over de onderhandelingen van gisteren. “Weet u wel wie ik ben?” vroeg Andriessen. “Zeker wel,” zei mijn broer, “Andriessen van Lummus.” Maar het was dus Andriessen van de KVP met het verzoek of Ruud naar Den Haag wilde komen. Later bleek dat het broers waren.

In al die jaren dat hij in de politiek werkzaam is, vind ik Ruud niet veel veranderd, behalve dat hij nu nog meer gericht bezig is, nog extremer, gebiologeerd bijna. Vroeger had hij toch de flexibiliteit om nog eens een keer met zijn vrienden erop uit te trekken en eens lekker door te zakken. Hij is strakker geworden in het invullen van zijn tijd. We zijn regelmatig samen met onze gezinnen met vakantie geweest en dan merk je dat ook, dat afmattende. “Nou ga ik drie uur sjouwen,” zegt hij dan, en dan wordt er drie uur gesjouwd. Maar dan gaan we ook om negen uur weg en zijn we om twaalf uur weer terug. En dan is het: “Iets drinken en nog even bridgen?” Maar dan precies gecomputerd. Om twee uur zegt hij: “Nou ga ik een boek lezen.”

Hij heeft nog steeds een brede belangstelling. Als hij ergens naar toe moet, heeft hij zich altijd weer in het betreffende onderwerp verdiept, hij weet dan precies waar het over gaat. Hij leest ook nog steeds veel boeken. Dat doet hij in zo'n akelig tempo, diagonaal lezend. Dat heeft hij altijd gedaan. Je kunt hem een boek geven en dan gaat hij om vier uur zitten en om zeven uur zegt hij: “Nou heb ik het gehad.” Ik vind het wonderbaarlijk,

[p. 68]

maar dan heeft hij de inhoud ook echt geabsorbeerd. Wat zijn belangstelling heeft, neemt hij snel in zich op. Hij onthoudt het ook, want hij kan die kennis altijd weer reproduceren. Ik denk dat hij daarmee best wel eens mensen hindert, zo van, hoe weet hij dat nou?

Het valt me op dat we vroeger allebei wat directer waren, weliswaar compromisbereid, maar wel een keer zeggen: geen gezeur, nou moet er een keer een conclusie komen. Hij heeft geleerd dat er op sommige momenten geen conclusies te maken zijn. Om te voorkomen dat het ruzie wordt kan hij zich gewoon een tijdje van een probleem distantiëren. Ik weet dat hij vroeger meer acteerde zoals ik acteerde, maar dat hij zich nu gewoon realiseert dat bepaalde processen tijd nodig hebben.

Ik ben wat dat aangaat nog steeds heel direct. Ik ben betrokken bij de vaste oeververbinding over de Westerschelde en dat loopt nou al bijna drie jaar. Als je ziet hoe weinig er in die periode is gebeurd, word ik helemaal niet goed van het tijdverlies.

Ruud heeft aanvaard dat die processen langzaam gaan. Hij heeft het me ook een keer uitgelegd. “Jij zit erin, jij kent de details, jij weet precies hoe het werkt. Maar alle andere mensen die wat verder op een afstand staan, krijgen het probleem voor de eerste keer aangereikt, die moeten het eerst nog absorberen. Er moet eerst een gewenningsproces plaatsvinden. Pas na enig moment begint het zijn bedding te vinden en pas dan krijg je kans op besluitvorming.”

Het is een historisch-maatschappelijk feit dat het katholieke volksdeel vroeger in bestuurlijke zin niet aan de bak kwam. Het waren de protestanten die de bestuurlijke functies verrichtten, dus als je als katholiek je boterham wilde verdienen, moest je het particuliere bedrijfsleven in of zelf wat ondernemen. Dat zie je als je naar de winkelbedrijven kijkt, die zijn of joods of katholiek. Het katholieke volksdeel was altijd zakelijk ingesteld omdat daar gewoon, uit nood, de enige weg lag om een bestaan te verzorgen.

Maar een zakelijke opstelling hoeft nog niet te betekenen dat je uit bent op rijkdom, dat hoeft niet het voornaamste oogmerk te zijn. Het klinkt een beetje flauw, maar je hebt een opdracht gekregen en dan moet je het beste doen. Die sfeer hebben we ook meegekregen van huis, geen gehechtheid aan geld.

[p. 69]

Het klinkt wat overdreven, want Ruud drinkt er geen borrel meer of minder om, maar hij heeft geen behoefte om zijn financiële mogelijkheden te benutten voor weet ik wat, een tweede huis of dure jachten. Dat heeft niemand van onze familie, daar zijn we niet in opgevoed. Je doet geen gekke dingen. Als je gewoon doet, doe je al gek genoeg.

In 1978 met die R 3-affaire, als je het zo moet noemen, is menig journalist op zoek geweest naar dat tweede huis en dat jacht. Maar ze waren er niet. We hebben wat dat aangaat gewoon een traditionele, zuinige opvoeding genoten, meer oog voor familieverhoudingen, kerk en maatschappelijke verantwoordelijkheid dan voor iets anders.

De toeschouwer denkt dat je geld een heel andere waarde toekent en gaat je met dat beeld achtervolgen. Ik heb daar meer dan eens met Ruud over gesproken en daarvan zeggen we allebei: keep it cool, laat het maar over je heenkomen, doe alleen verstandige en rationele dingen en zorg dat er geen gekke uitschieters zijn. Verder wachten we maar af. Het is niet infaam of fout wat je doet, het is alleen onbegrijpelijk voor sommige mensen.

Dat geld is er nu eenmaal, het enige dat je zou kunnen zeggen is: geef het maar weg. Het ligt anders, je moet zorgen dat je met het geld wat doet. Je moet investeren. Stop dat geld maar in onroerend goed of in een onderneming, dan maak je het tenminste actief. Niet consumeren, maar investeren, zo zijn we opgevoed.

Ruud beseft dat hij er als public figure maar weinig tegen kan doen als mensen maar wat over hem schrijven en allerlei suggesties bij de lezer oproepen. Ik denk dat ik er steeds meer moeite mee kreeg.

Het gekke is dat de balans op een gegeven moment naar mij begon door te slaan. In die hele discussie van kan dat nou wel, is het oorbaar wat Ruud doet, was een beetje de conclusie dat Ruud er niks aan kon doen, omdat de aandelen nu eenmaal zijn gecertificeerd en er een stichtingsbestuur is dat de besluiten neemt. Dus alles waar kritiek op wordt geleverd, treft uiteindelijk niet Ruud, maar Hollandia, en daarmee zijn broer.

Die opinie, die houding, heeft mij verreweg het meest gestoken. Dat hij als het ware werd vrijgepleit, een fout woord overigens omdat er - ik zeg het met nadruk - niets vrij te pleiten valt,

[p. 70]

en ik de boosdoener was. De suggestie dat er dingen gebeuren die niet juist zijn, maar dat Ruud aan de zijlijn staat en ik degene ben die daar de verantwoordelijkheid voor draagt.

Bij Ruud is er echt wel eens een moment van aarzeling geweest. Of doorgaan voor hem wel voldoende waard is gezien alles wat het bedrijf en ik daardoor moeten meemaken en ondergaan. Maar als je opstapt geef je eigenlijk toe aan al die infame beschuldigingen. Met die R 3-affaire heb ik hem nadrukkelijk afgeraden weg te gaan. Ik vond het zo'n complete onzin. Het was volstrekt legaal wat er is gebeurd. Er zijn honderden gevallen te noemen die precies hetzelfde hebben gedaan als wij, maar alleen omdat hij minister van Economische Zaken was, is er de suggestie opgeroepen alsof die informatie alleen bij ons bekend was.

Neem nou zo'n WIR-verhaal. Stel je voor dat wij net voor de afschaffing van de WIR nog hadden geïnvesteerd. Ik kreeg hier vrijdag ook een telefoontje van mijn accountant dat de WIR dat weekeinde zou worden afgeschaft. Hij wilde weten of er nog iets moest gebeuren. Maar o wee als wij dat gedaan hadden, dan had het een extra dimensie gekregen. Niet bij de KLM, niet bij ieder ander die het doet, maar op het moment dat wij het doen, zegt iedereen: “Nou z'n broer heeft 'm nog net effe getipt dat het zover was.” Ik heb dus helemaal niets gedaan.

Juist op die punten is hij zo uitermate zorgvuldig dat het hem en mij het zwaarst irriteert als de suggestie wordt gewekt dat er wel informatiekanalen liggen. Ik kan me wel voorstellen dat mensen zo denken. Maar voor mij ligt er echt een grens als iets oneerlijks wordt gesuggereerd. Ik ben overgevoelig geworden. Zodra ik zoiets lees gaat het gelijk bij me kriebelen.

Er zijn wel momenten geweest dat ik zei: “Nou, ze kunnen me wat, ik ga andere dingen doen in het leven.” Maar incasseren ligt dicht bij de discipline van het ondernemen. Als je aan een bedrijf leiding geeft, lopen er met grote regelmaat dingen anders dan je wilt of had bedoeld. Je moet incasseren en optimitisch blijven, ook als zaken mislukken.’