Logo DBNL
De breekbaarheid van het goede (1998)

De breekbaarheid van het goede

(1998)–Jankarel Gevers–rechtenstatus Auteursrechtelijk beschermd

Bijdragen aan de idee van een universiteit


Vorige Volgende

Buitensporig bestuur
Rede bij de opening van het Academisch Jaar 1991/1992 van de Universiteit van Amsterdam
2 september 1991

 
Ah! le bon temps que ce siècle de fer!
 
Le superflu, chose très nécessaire,
 
A réuni l'un et l'autre hémisphère.
Voltaire, ‘Le Mondain’, in: Mélanges, Bibliothèque de la Pléiade, Paris, 1961, p. 203
 
Quels restes, justes dieux! de la grandeur romaine!
 
Chacun baise en tremblant la main qui nous enchaîne.
 
César nous a ravi jusques à nos vertus,
 
Et je cherche ici Rome, et ne la trouve plus.
Voltaire, ‘Le Mort de César’, in: Les Oeuvres Complètes, Vol. 8, The Voltaire Foundation, Oxford 1988, p. 195

we behandelen vanmiddag in dit voor u onverplichte hoorcollege een lastig onderwerp. Jammer genoeg is het onderwerp, deze moeilijkheid ten spijt, ook niet bijster interessant. Ik vraag uw clementie! Ons onderwerp is universitair bestuur. Universitair bestuur vraagt veel doorzettingsvermogen. Het is nogal ingewikkeld en niettemin is het niet meer dan een hulpmiddel. Het gaat bij een universiteit immers om onderwijs en om het beoefenen van de wetenschap. Een universiteit is er niet om te besturen, zoals ieder weet.

Ik vind, dat je over universitair bestuur zou moeten kunnen praten als over een vak. Een vak dat je als loopbaan kiest en waarvoor men zich door studie en oefening gereed pleegt te maken. Zo praat er echter bijna niemand over. Er blijkt in mijn kring weinig van het professionele ethos, dat er bij de architect is over het ontwerp, bij de chirurg over de ingreep, of bij de schilder over het koloriet. Het is lastiger te vinden bij de vakgroepsvoorzitter, de decaan of het collegelid. Universitair bestuur is het soort van bezigheid, dat omstanders de opmerking ontlokt dat het wel geen dagtaak zal zijn. Het is een corvee dat men slechts tijdelijk, tegen eigen voorkeuren in en uit pure plichtsbetrachting aandacht waardig keurt. Wie er meer aan doet en er leukere verhalen over vertelt, telt algauw minder mee.

In deze omstandigheden probeer ik toch nog een beetje aardig verhaal over universitair bestuur op te dissen. Ik blijk ten slotte, op een moment en om redenen die me ontgingen, wel voor dit vak gekozen te hebben en voor enkel narigheid acht ik me niet in de wieg gelegd. U krijgt dus over een lastig en bijkomstig onderwerp een verhaal van iemand die er tenminste iets in ziet.

 

De vaderlandse discussie over universitair bestuur lijkt me grondig bedorven. Meer dan elders is het onderwerp door associaties als met een hypotheek bezwaard en minder dan elders getuigt het spreken erover van enige ambachtelijke trots. De discontinuïteit in het universitaire bestuur door de introductie van de bestuurshervorming op grond van de wet met die naam zijn we twintig jaar later nog niet te boven. De

eerste associatie bij universitair bestuur is steevast nog met het aantal studenten in de raden en met de welomschreven bevoegdheden van deze ten opzichte van gene. Voor de integriteit en relevantie van een serieus debat over het onderwerp is dat dodelijk. Zolang de details van onze bestuursstructuur nog voorschrift zijn uit andermans wet en de emoties in het debat nog de structuur in plaats van de kwaliteit van het bestuur betreffen, zolang blijft debatteren over het bestuur van de Nederlandse universiteit een stroom narigheid, waar het stevig tegenop roeien is. Ook ambachtelijke trots mist men node. Niet alleen vertellen Nederlandse universitaire bestuurders geen leuke verhalen over hun vak; ze vertellen in het geheel geen verhalen. Voorzover ik weet, zijn voor de Universiteit van Amsterdam drie bladzijden in de memoires van mr. G. van Hall het laatste dat we op dit gebied in gepubliceerde vorm hebben en ook dat eindigt weer in narigheid: ‘Ik vraag me wel eens af of de opleiding, respectievelijk het wetenschappelijk onderzoek nu óók zoveel beter is geworden in die dertig jaren en of de afgestudeerden zoveel knapper zijn dan die van vroeger. Ik moet zeggen, dat ik daaraan toch wel eens twijfel.’ En als afronding van deze gedachtegang direct daaropvolgend: ‘Hiermede wil ik echter niet zeggen, dat ik de beslissing van 1960 waarbij de Universiteit zelfstandigheid verkreeg, betreur. Het tegendeel is waar.’1. Van Hall schreef het natuurlijk op, omdat hij ook nog wat anders te doen had gehad. Van geschriften van heuse universitaire bestuurders over hun loopbaan of over hun vak leg ik zelf een kleine verzameling aan. Voor Nederlandse universiteiten is die verzameling opvallend leeg, waar elders sprake is van een bescheiden, doch respectabel genre. Behulpzame boeken bovendien, want niets anders is precies zó, als een universiteit.2. Er valt over dit vak nu eenmaal meer te leren van andere universiteiten dan van automobielfabrieken, organisatieadviesbureaus of departementen van algemeen bestuur. Van die leerrijke ervaring moeten we dus voor onze specifieke situatie helaas verstoken blijven. Wie vindt dat het elders beter gaat, heeft hier een krachtig argument.3. En wie vindt het niet zeer on-Nederlands, dat de decaan van de ‘Faculty of Arts and Sciences’ van Harvard al het tweede hoofdstuk van zijn boek begint met zinnen als: ‘In much of the foregoing, readers may have sensed a

certain pride taken by the author in his profession. I do not deny it. To me, some parts of American higher education are one of the country's greatest glories.’4. Er is misschien wat leerzaams te zeggen over de oorzaken van de wat bleek afstekende Nederlandse houding ten opzichte van het universitaire bestuursambt. Ik houd het op een drietal hoofdoorzaken: de bijna complete verstatelijking en daarmee gepaard gaande verambtelijking van de universiteit; een merkwaardig defect in de maatschappelijke waardering voor universitair onderwijs; en de verwarring over interne waardenpatronen binnen de universiteit zelf. Over elk van de drie enkele opmerkingen.

Op deze plaats sprak ik al eerder over de bijna complete verstatelijking van de universiteit. Met die verstatelijking gaat een ambtelijke benadering van universitair bestuur vanuit de overheid gepaard, zich in de bestaande verhoudingen voortzettend in de personele invulling van het universitaire topbestuur, waarvoor de overheid - althans voor de rijksuniversiteiten - verantwoordelijk is. Van de deeltijdse curatoren voorheen tot de voltijdse colleges van bestuur van nu worden deze functies goeddeels van buiten gedefinieerd en is er een constant element in aanwezig van het namens maatschappij en overheid goed beheren van onderdelen van de overheidstaak. Vandaar dat de universiteiten hier sinds jaar en dag beheerd zijn door buitenstaanders, overheersend uit de publieke sfeer afkomstig. De rekrutering van bestuurders gebeurt bijvoorbeeld niet op basis van academisch prestige en afkomst uit eigen universitaire kring. Wie namens de buitenwereld goed op de universitaire winkel past, bestuurt geheel in overeenstemming met de bedoelingen van de opdrachtgever. Wie de universiteit van binnenuit op een eigen en specifieke koers stuurt, loopt aanzienlijk risico.5.

De maatschappelijke waardering van de universiteit vertoont een merkwaardig defect. Daarin schuilt de tweede oorzaak van de vaderlandse onderwaardering van universitair bestuur. Nederlandse universiteiten worden als gesubsidieerde overheidsinstellingen nauwelijks naar hun functioneren gemeten, ze horen daarbij aan elkaar zoveel mogelijk gelijk te zijn, en ze zijn in hun onderdelen zichtbaarder dan als iets presterende doelgerichte gehelen. Dat bijeen maakt, dat univer-

siteiten - en in feite onderwijsinstellingen in het algemeen - eerder aangemerkt worden als non-organisaties, waarin de kwaliteit van de primaire processen niet of slechts in zeer geringe mate door de kwaliteit van de organisatieleiding wordt beïnvloed. Het hoofd ener school of het bestuur van een universiteit lijken niet het succesvolle of falende management van een productieorganisatie te zijn, noch ziet men ze als dirigent voor een orkest, als regie van een gezelschap of als inspiratoren van een beweging. Veeleer fungeren ze in het publieke zicht als het secretariaat van een groepspraktijk. Onderwijs, zo valt me steeds weer op, is in de ogen van de buitenwacht, inclusief het bedrijfsleven, niet echt een vak, maar in wezen zo simpel als iemand die iets weet en het vertelt aan iemand die het nog niet weet. Eigenlijk kan iedereen dat, ook het bedrijfsleven, als het over onderwijsprogramma's praat of ze zelf organiseert. De situatie is in Nederland nog lang niet bereikt, dat binnen hetzelfde onderwijsniveau soorten instellingen een naar kwaliteit en aard gedifferentieerd aanbod verzorgen, waarmee onderlinge vergelijking en derhalve prestatiemeting van de organisatie als zodanig voor de geïnteresseerde buitenwacht vanzelfsprekendheden worden.

De derde oorzaak van veronachtzaming van bestuur zit in onze eigen hoofden. We hebben binnen de universiteit zelf een weinig heldere en consistente waardenschaal met betrekking tot het eigen bestuur. Het antwoord op de vraag of er sturing nodig is, klinkt als een nadrukkelijk ja én nee. Een overtuigd nee, omdat aan de universiteit niets populairder is dan met rust gelaten worden. Zo revolutionair als wetenschap in haar effecten is, zozeer gedijt ze kennelijk in een klimaat van afwezigheid van verandering. Een grommend ja aan de andere kant, omdat niet alleen infrastructuur en salarisbetalingen, maar ook de integriteit van de universiteit als geheel tegen de aantasting van binnenuit en ten opzichte van veranderde omstandigheden in de omgeving de voortdurende zorg van enige gezagsvolle autoriteit behoren te zijn. De norm van een gemeenschap van geleerden strijdt in allerlei opzichten met de noodzaak van een piramidaal organisatieprincipe. Dat het ideaal van de overbodigheid van bestuur eerder van buiten en met het argument van beheersing dan van binnen en op grond van eigen inzichten met de noodzaak van bestuur geconfronteerd

wordt, is specifiek voor de Nederlandse situatie. ‘Le superflu, chose très nécessaire,’ zei Voltaire over de luxe.6. Alles bijeen levert dit het beeld op van een deels algemene, deels typisch Nederlandse onderwaardering van universitair bestuur. Omdat ‘onderwaardering’ suggereert dat méér waardering op haar plaats zou zijn, vervang ik het nu haastig door ‘ambivalentie’ en omdat ambivalentie ten opzichte van bestuur zo mooi is, verklaar ik nadrukkelijk dat dit niet moet veranderen, maar zo moet blijven. Universitair bestuur is bijzonder, juist in zijn ambivalentie, die grenst aan broosheid. Een kwetsbaarheid die voortkomt uit de noodzaak van verfijnde maatvoering en ingetogen dadendrang. Dit houdt de verplichting in van professionaliteit en het nastreven van perfectie. De universiteit behoeft het subtielste van alle besturen, buitensporig bestuur, zou ik zeggen. En niettemin levert dit bestuur ook nog opmerkelijke prestaties voor wie deze door het waas van vermeende overbodigheid wil zien. Weinig andere organisaties kunnen bogen op zo'n persistente uitoefening van hun primaire taken in de meest wisselende omstandigheden. In de afgelopen decennia in het bijzonder zijn zeer opmerkelijke prestaties verricht door de universiteiten, die een aantal majeure structuurwijzigingen achtereen betrekkelijk ongeschonden verwerkten, onderwijl een stijgende productiviteit realiserend van tientallen procenten in termen van de verhouding tussen middelen en opgeleide studenten of wetenschappelijk onderzoek. Niet minder dan buitensporig bestuur.

Kortom, er valt weinig te klagen over universitair bestuur. Evenmin hoeft het zich miskend te voelen. We moeten er zeker niet te veel over praten, want wat er welgedaan wordt is beter dan woorden. Universitair bestuur - nu we het er toch over hebben - dient echter wel zo serieus genomen te worden als de universitaire zaak vraagt. Het mag gemeten worden naar zijn bijdrage aan de kwaliteit van onderwijs en onderzoek, hoe moeilijk die relatie ook ligt. En het moet met bezieling en inzet worden gedaan, omdat het anders onder de universitaire maat blijft. Intuïtief lijkt er een soort van U-vormig verband tussen de intensiteit en de doeltreffendheid van universitair bestuur te zijn. Gebeurt er heel weinig aan, dan gaat er ook weinig mis. Gebeurt er wat meer, dan heeft dat niet onmiddellijk een gunstig effect op het subtiele en com-

plexe evenwicht van universitaire verhoudingen. Integendeel, er zou weleens meer in de war gestuurd kunnen worden. Wil men werkelijk de universiteit in positief opzicht sturen, dan zal de inzet subtiel, verfijnd, intens en geavanceerd moeten zijn. De U-curve biedt geen uitweg richting middelmatigheid.7.

Het goede universitaire bestuur begint, volgens mij, met de constatering dat het om eigensoortig bestuur gaat. Hoezeer deze uitspraak ook iets verraadt van universitaire eigendunk, de echte vergissing bestaat er in te slordig met de universiteit om te gaan en haar te houden voor iets dat ze niet is. De universiteit is, zoals bekend, geen koekfabriek. Ze is echter ook niet iets meer verwants, geen overheidsdienst, geen professioneel bureau, geen onderneming, geen culturele instelling, geen onderwijsinstelling, geen onderzoeksinstituut, geen hogeschool, al lijkt ze verdacht veel op dat alles. Het eigensoortige is dat de universiteit niet bestaat uit voor anderen herkenbare aspecten. Ze heeft een voor anderen veel minder herkenbare kwaliteit, dat ze het unieke klimaat en de eeuwenlang beproefde omgeving is voor een aantal onderscheiden activiteiten, sommige ook elders bekend, andere specifiek voor de universiteit, die zonder dwingend op elkaar aangewezen te zijn, toch met elkaar in één huis bijeen precies dat ene vormen dat universiteit heet.

Natuurlijk kan een universiteit met andere organisaties vergeleken worden en is er ervaring te putten uit het bestuur van andere ondernemingen. De uniciteit houdt veeleer de waarschuwing in de thematiek van het universitair bestuur niet te reduceren tot hetzij een te algemene thematiek, zoals in de handboeken nogal eens gebeurt, hetzij tot de afspiegeling van een verwante thematiek elders die ook voor de universiteit tot norm verheven wordt. De universiteit is als een huis, waarin ook anderen hun bezigheden hebben, van contractanten tot wetenschapsorganisaties. Dat maakt gedesintegreerd bestuur waarschijnlijker dan het alom bepleite integraal bestuur. Het gevaar is voorts dat per onderwerp de universiteit verschillende modellen van elders aangereikt krijgt, die het praktisch onmogelijk maken de universiteit intern op samenhangende wijze als een geïntegreerd geheel te besturen. Voor personeelsbeleid de ambtelijke dienst, voor studierendement de klassi-

kale schoolorganisatie, voor financiën de comptabiliteit, voor studiefinanciering de sociale zekerheid, voor onderzoek de internationale fora, voor studentenvoorzieningen het jongerenbeleid, voor besluitvorming de gemeentelijke democratie, voor overleg op de werkplek het medezeggenschapsmodel, voor maatschappelijke dienstverlening de adviespraktijk, en voor nog enkele vergeten zaken de markt.8.

Twee dingen maakt zo'n niet zo gechargeerde opsomming duidelijk. Het is een hele toer zulk een diversiteit aan externe impulsen in het bestuur bijeen te brengen en er is in die opsomming weinig of niets dat universiteiten ooit zelf verzonnen hebben. Dat laatste is een ontnuchterende vaststelling. Bij alle universitaire tradities voegt zich nog altijd niet een eigensoortige universitaire bestuurstraditie. In dat licht herhaal ik mijn uitspraak van zojuist, dat de vaderlandse discussie over universitair bestuur bedorven lijkt. Nu komend jaar wellicht deze discussie nog eens lusteloos opflakkert, wanneer de nieuwe wetgeving en het nouveauté van universitaire charters aan de orde komen, zal weer blijken dat de discussie achter de muziek van de externe regelgever aan gaat. De hoek van de beperkte charters om en de bocht van de medezeggenschap terug. Zo laten we ons op de verkeerde weg helpen. In plaats van het over het goede onderwerp te hebben: de kwaliteit van een eigensoortige universitaire bestuurspraktijk. Wie wat wil verbeteren kan natuurlijk nog vele kanten op. Welke vervreemdingseffecten van de parlementaire democratie laten we voortaan achterwege aan de universiteit? Welke partijpolitieke ongein spelen we hier niet meer na? Waar vervangen we afgekeken ritueel door eigen intellectuele argumentatie? Waar past het politieke spel en waar het vrije debat? Waar vernieuwing, waar traditie? Waar liberteit, waar regelvastheid? Genoeg te doen dus en zeker onderwerpen voor de goede discussie. Eigensoortig universitair bestuur is echter niet alleen een zaak van cultuurverandering. Het is ook het opbouwen van een eigen thematiek in denken en in de ervaring. Eigen verhalen over universitair bestuur.9. Aangezien u nu toch gewend bent aan het wat saaiere soort college, wil ik u in de tweede helft vanmiddag over zulk een thematiek wat meedelen.

De primaire taak van universitair bestuur is het anderen mogelijk te maken wat anders te doen. Bestuur door sommigen moet het velen mogelijk maken zich aan onderwijs en onderzoek te wijden. Dit lijkt mij zo'n thema dat je zelden zo geformuleerd hoort en naar mijn overtuiging toch de moeite van het op de agenda plaatsen waard is. Minder saai dan democratisering of medezeggenschap, want die hoeven wat mij betreft niet ter discussie te staan. Het universitaire probleem is dat een aantal bestuurs- en beheerstaken zo weinig serieus genomen worden, dat we ze als corvee in een jeugdherberg over iedereen verdelen. Veel te hoge beheerslasten voor een te groot deel van het daar niet voor bedoelde personeel zijn het gevolg. Omdat we abusievelijk denken dat het met betrokkenheid, participatie en democratie te maken heeft, lijkt het ongerief ook nog een legitimatie te hebben. Voor participatie horen echter doeltreffende democratische mechanismen te bestaan en terecht wordt het een regering verweten, wanneer ze haar kiezers te vaak naar de stembus roept. Betrokkenheid behoort interesse, en niet verveling, bij een project te zijn. Van niet serieus genomen bestuur bestaan in een universiteit altijd vele voorbeelden. Commissoriaal bestuur dat dient ter compensatie van het gebrek aan professionaliteit van de bestuurder; organisatie en begeleiding van onderwijs als eenzelfde deskundigheid als het geven van onderwijs zien; de administratie van onderwijs en onderzoek als vanzelfsprekend toeschuiven aan de docenten; het management van onderzoek als een aangeboren talent bij de onderzoeker aanwezig veronderstellen; acquisitie, marketing en public relations als de weliswaar lang verborgen, maar natuurlijke gaven van het gehele wetenschappelijk personeel bezien; en zo verder. Dat allemaal bij elkaar leidt ertoe dat een groot aantal vakgroepen aan de universiteit - meer in sommige faculteiten dan in andere - samen met de rechterlijke macht in Nederland tot de meest ondermaats uitgeruste intellectuele organisaties behoort. Het onvermogen de uitrusting bestuurlijk serieus te nemen aan de ene kant ontmoet de eigenwijsheid van docenten en onderzoekers in de bestendiging van deze onbenullige knulligheid.

Wie met zorg rept van de bureaucratisering van de universiteit, heeft daarom maar voor de helft gelijk. Naast te veel bureaucratie aan de ene kant is er te weinig aan de andere kant. Een universiteit hoort

zichzelf te zien als een plek die er op gericht is specialistisch en vaak uniek talent te koesteren. Voor de ondersteuning hiervan is - zoals gezegd vaak ook door eigen toedoen van de slachtoffers - te weinig staf, infrastructuur en kwaliteit van de werkplek aanwezig. Daarentegen is er in het verleden een forse groei van de ondersteuning van op interne beheersing gerichte en van externe overheidsverwachtingen afgeleide taken geweest. Die bureaucratisering roept wel degelijk zorg op. De bestuurlijke maatvoering aan de universiteit raakt zoek en universitaire waarden worden bedreigd, wanneer interne regelgeving knellender is dan de extern opgelegde, wanneer eigen beleidsinitiatieven van het apparaat per saldo aan verzwaring in plaats van verlichting van de beheerslast van het wetenschappelijk personeel bijdragen, of wanneer bestuurssystemen niet meer zo doorzichtig zijn dat ze bij een intelligente doch oppervlakkige kennisneming begrepen kunnen worden. Toch zijn al die zaken aan de universiteit het geval en gevestigde belangen zorgen ervoor dat zowel het teveel aan de ene kant als het tekort aan de andere kant in stand blijven. Een universiteit die bestuurlijk tot zichzelf komt, maakt daar een einde aan.10.

Tot de lastigste en tegelijk meest dwingende taken van universitair bestuur behoort het scheppen van een inspirerend intellectueel klimaat. De discussie die het afgelopen jaar aan Amerikaanse universiteiten is gevoerd over ‘political correctness’ - wat en met welk vocabulaire naar progressieve normen ten aanzien van bijvoorbeeld minderheden wel en niet gezegd mag worden - leert dat zo'n klimaat geen vanzelfsprekendheid is en niet vanzelf in stand blijft. De Nederlandse ervaring leert trouwens ook dat juist in het intellectuele debat een grote vrijheid van spreken gepaard kan gaan met uiterst geringe originaliteit van wat er gesproken wordt en een wel heel sterke neiging sociaal acceptabele modes te volgen. Vreemd, maar waar. Daar waar het ideaalbeeld van de universiteit alles te maken heeft met het verleggen van grenzen en het onderuithalen van gevestigde opvattingen, kenmerkt zich het universitaire gedrag al te vaak door het tegendeel hiervan. Lange tenen, bigotterie en femelarij, ontwijking en inertie komen aan een universiteit waarschijnlijk meer voor dan bij minder kloosterachtige organisaties; en in de progressieve zo goed als in de conservatieve hoek. Mede omdat

ik, soms tegen beter weten in, geloof in de maatschappelijke voorbeeldfunctie van de universiteit, acht ik het een morele taak van universitair bestuur bedreiging en bederf tegen te gaan van een bij het universitaire ideaal passend klimaat binnen de universitaire gemeenschap.

De vraag is hoe je dat doet en het eerlijke antwoord is dat ik het niet precies zou weten. Ik weet beter wat er in de weg zit. We zijn zo geconcentreerd op de technische en strategische aspecten van bestuur, dat de creatieve aspecten ervan bijna verloren gaan. Het realiseren van doelen gaat vóór het kritisch bezien en veranderen van die doelen. Er moet ten behoeve van bestuurders zoveel opgeschreven worden, voordat er iets kan beginnen, dat we vergeten hoe goed bestuurders supporters kunnen zijn van wetenschappers als deze eenmaal met hun werk bezig zijn. Het elkaar ter verantwoording roepen heeft bijna de mogelijkheid uitgesloten elkaar de ruimte te geven. De wortel die net één keer te vaak uit de grond wordt getrokken om te kijken of hij wel groeit.11. Creatief bestuur is uit op het veranderen van routines en gewoontes, van waardenpatronen en normen, durft onderscheid te maken in goed en slecht gedrag, en heeft daarin overtuigingskracht.

Het gaat echter niet alleen om het wat glibberige terrein van klimaat en mentaliteit. Bij een inspirerend intellectueel klimaat behoort ook het veel tastbaarder gegeven van dingen die moeten kunnen. Zo moeilijk als dit simpele recept is het: dat op alle niveaus in de universiteit het beleid er, ondanks krapte en gevestigd belang, op gericht moet zijn dat dingen kunnen. Een beetje investeren in een nieuwe richting, een buitenlandse gast uitnodigen, een briljant onderzoeker behouden, het onderwijs wat beter uitrusten, wat extra's voor een bijzonder project. Iedereen weet dat het gemakkelijker gezegd dan gedaan is en dat er functionarissen in slagorde gereed staan om nee te zeggen met folianten vol regels achter de hand om hun weloverwogen antwoord te staven. Dat te keren is een heidens karwei en voor iets dat dan wel kan, zal bijna altijd iets anders moeten wijken. Niettemin moet het gebeuren en is het ook aan het gebeuren. Het is verheugend te zien dat in dit opzicht de concurrentieverhoudingen tussen de universiteiten zich wat aanscherpen, zodat we wat meer op de tenen moeten lopen om de besten aan ons te binden. Tegelijkertijd neemt de organisatorische diversi-

teit toe, waarmee dingen mogelijk gemaakt kunnen worden. Ik denk bijvoorbeeld aan beginnende salarisdifferentiatie, het toenemend gebruik van bijzondere leerstoelen, onderzoekscholen, instituutsvorming, beter gebruik van derde-geldstroomfondsen, groeiende aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs, en dergelijke meer.

Het scheppen van de condities voor een uitdagend universitair klimaat vereist dat die ontwikkelingen doorzetten met een minimum aan bureaucratische remmen en een maximum aan steun, welke óók van een bureaucratie kan komen. Veelvormigheid in organisatorische arrangementen, differentiatie in regels en toepassing, altertheid van facultaire en universitaire bestuurders en een begeleidend creatief personeel en financieel beleid zijn hiervoor nodig; en het is de hoogste tijd ervoor. Gaandeweg zijn we bezig te ontsnappen aan risicomijdend gedrag, verdichting van regels, gelijkheid als maat, uniformiteit als ordening, en controle en beheersing als aanpak, welke zo kenmerkend waren voor de verstatelijkte universiteit die we ook zelf te lang voor norm hielden. De ambitie het best mogelijke onderwijs te geven en de besten in het vak aan een universiteit maximale mogelijkheden te bieden is wat minder triviaal en wat minder eenvoudig dan de ambitie in een markteconomie geld te verdienen, maar het zou in alle opzichten een even normale ambitie aan de universiteit moeten zijn. Een bestuur is gehouden alles wat dat stimuleert te bevorderen en alles wat dat in de weg staat te verwijderen. Het lijkt me niet uitgesloten dat zulks met nog enige cultuurschokken gepaard zal gaan.

Een universiteit die tot zichzelf komt is completer dan de verstatelijkte universiteit. Universiteiten in Nederland hebben zich omwille van het privilege van overheidszorg versmald en tenminste enkele dienen zich te herstellen tot een breedte, welke vergelijkbaar is met die van de beste ter wereld. Dat is een ander miskend thema van hedendaags universitair bestuur. Ik doel niet op de breedte van opleidingspakket, maar op wat anders. Versmalling van de universiteit is opgetreden door het verwaarlozen, afstoten, of overlaten van functies, die niet pasten in de centrale overheidsdoelstelling van wetenschappelijk onderwijs, maar die voor het klimaat en voor de uitstraling van de universiteit thans weer wezenlijk zullen blijken.

Reeds enige tijd terug werd ontdekt dat universitair onderzoek zich ook tot contractonderzoek kan uitstrekken. Later en in mindere mate kwam daar ook contractonderwijs bij. Nog steeds bevinden universiteiten zich echter onder de doem van de zogeheten harmonisatiewet, die psychologisch wellicht nog meer dan juridisch het studeren aan een universiteit beperkt tot de smalle categorie van 18- tot 27-jarige jongeren die financiële bijstand van de overheid genieten. Nederland is daarmee het enige land in de beschaafde wereld geworden waar de trend is ingezet om de met belastinggeld bekostigde universitaire infrasturctuur niet meer voor alle burgers open te stellen. Die burgers en hun universiteiten zouden daartegen in opstand moeten komen. Ons behelpen met ‘auditoren’ - die vinding van verkrampte controleurs - is minder dan tweede keus. Wie wil studeren is als student welkom bij een universiteit. Die universiteit wordt voor een belangrijk deel uit belastinggeld van burgers op redelijkerwijs door de overheid te stellen voorwaarden betaald. Wie financiële bijstand nodig heeft om te studeren, moet aan extra voorwaarden van de verschaffer van die bijstand, en niet van de universiteit, voldoen. Zo simpel hoort dat te zijn en het is een schande voor onze cultuur dat het niet zo simpel is. Ook dit is een voorbeeld van de duivelse dialectiek, die maakt dat de hoge graad van civilisatie die tot uiting komt in de terecht ruimhartige overheidszorg voor wie dat behoeft, effecten teweegbrengt die een bedreiging vormen voor datzelfde beschavingsniveau. Niet alleen financieel wordt er een hoge prijs betaald voor een dermate doordringend stelsel van overheidszorg, van WAO tot WSF.12. Instellingen en burgers komen in een verhouding tot de overheid te staan, die voltaire in het kader van een heel andere bestuurscrisis beschreef met de woorden: ‘Chacun baise en tremblant la main qui nous enchaîne.’13.

Doch dit alles terzijde. De versmalling van de universiteit beperkt zich niet tot de gevolgen van het recente wetgevende bochtenwerk. Bovendien kunnen we ons voorlopig nog wel redden met het hier aan onze universiteit goed lopende ‘aanschuifonderwijs’ voor belangstellenden in bepaalde colleges. Daarnaast zullen we het onderwijsaanbod in andere richtingen moeten verbreden. Meer aandacht verdienen ouderen, zowel de reeds gepensioneerden of bijna gepensioneerden, als

degenen die op belangrijke wissels in hun carrière staan. In beide groepen is voor een deel de koopkracht voor het goed passende onderwijsaanbod naar mijn inschatting ruim aanwezig. Voorts is er de belofte van bloei van onze Amsterdam Summer University en van andere uitstralende onderwijsactiviteiten, welke de Universiteit van Amsterdam aan maatschappij, stad en regio binden.

Een ernstige versmalling doet zich sinds de jaren zestig voor door de zogenaamde vermaatschappelijking van universitaire randfuncties.14. Aan de grote inspanning die we ons getroosten voor gastenverblijven voor buitenlandse bezoekers kan men aflezen hoe on-universitair het naar internationale maatstaven is dat universiteiten hier afgesloten zijn van de huisvesting voor hen die tijdelijk binnen haar muren vertoeven. En dan heb ik het nog niet over het probleem dat ik onterend durf noemen, van de huisvesting voor onze eigen studenten. Dat probleem gaat de universitaire reikwijdte nu nog te boven, maar het zal op de agenda moeten komen en daar blijven, totdat we ons ook op dit vlak redelijk met onze gelijken elders kunnen meten. Wat we wel kunnen, moeten we doen. Als het even kan, moet er een ‘university club’ komen, en een universitaire pers, en aantrekkelijk en herkenbaar ogende gebouwen, zoals we gelukkig al wel kinderdagverblijven, een weekblad, en sport en kunstbeoefening door studenten hebben. We zijn weer op de weg terug naar een completere universiteit. De relaties met cultuur, stad en stedelijke instellingen zijn de laatste jaren toegenomen. En er blijven wensen: meer studieplaatsen en betere accommodaties voor studenten, ruimere openingsuren van alle faciliteiten, wat betere representatie naar buiten, wat risicokapitaal voor universitair ondernemen. Ik laat veel ongenoemd en ik zou zelfs zoiets aanlokkelijks als een substantieel eigen universitair vermogen voor de toekomst niet geheel uit willen sluiten. Belangrijk is het besef dat we zulke wensen minder uit de overheidsbijdrage en meer uit eigen mogelijkheden en vormen van universitaire privatisering zullen moeten realiseren.

Diversificatie van universitaire activiteiten is naar mijn overtuiging niet zomaar een bijkomend thema. Het gaat over de universitaire identiteit zelf. Uiteraard dienen economische haalbaarheid en een redelijk in te perken risico eraan ten grondslag te liggen, maar een universiteit

als de Amsterdamse, die de schaal en de allure heeft, kan haar missie alleen waar maken, wanneer ze zichzelf definieert op een bredere basis dan het door overheid en overheidsfinanciën bepaalde. De versmalling was een vertekening. Er was niet eerst een overheidsdoelstelling en vervolgens een universitaire uitvoering. Er is eerst de universiteit als levend geheel op eigen sappen en daarbinnen is het op overheidstitel verzorgde onderwijs en onderzoek een - uiteraard belangrijke - deelactiviteit. Dan liggen de verhoudingen weer goed.

Na diversificatie en autonomie, de bestuurlijke zorg voor een universitair klimaat, en de verhouding van het bestuur tot de primaire processen van onderwijs en onderzoek, een vierde thema tot slot. De omgang van het centrale universitaire bestuur met faculteiten en vakgroepen constitueert de harde kern van elke universitaire identiteit. Wat een universiteit is, wordt uitgemaakt door het meerdere boven de som der delen. Begrippen als centralisatie of decentralisatie hebben een veel te slappe lading om die relatie adequaat te kunnen beschrijven. Het gaat om het echte vraagstuk van de verdeling van initiatief en de correctie bij gebrek aan initiatief en om het subtiele, steeds weer schuivende evenwicht van hiërarchie en anarchie. De buitensporigheid van eigensoortig universitair bestuur is hier eerst recht aan de orde. Het ligt erg voor de hand dat universiteiten hier naar hun aard verschillende wegen gaan bewandelen, deels binnen de kaders van de huidige wettelijke structuur, deels door het opzijschuiven ervan. De constante is slechts dat eigen aan het wezen van een universiteit is, dat autonomie op het terrein van onderwijs en onderzoek berust bij lagere niveaus die in essentie niet vanuit hogere niveaus kan worden aangetast. De rest is variabel, naargelang omvang, type, historie en bestuursfilosofie van de universiteit. Een universiteit van de omvang en compleetheid van opleidingspakket als de Amsterdamse moet hier specifiek, eigen vraagstukken tot een oplossing brengen.

Naar mijn waarneming lopen we aan tegen de grenzen van wat bij onze schaal vanuit een centraal bestuur en apparaat met vijftien geheel verschillende faculteiten aan bestuurlijke relaties tot stand kan worden gebracht. Op een aantal aspecten worden die grenzen zichtbaar. Het is een bijna fysiek gegeven dat bij deze spanwijdte slechts een beperkte

kwaliteit van elk van de bestuurlijke relaties haalbaar is, terwijl we die kwaliteit juist willen verhogen. Die kwaliteit moet meer bestaan in ‘partnership’, inhoudelijker worden en zich intensiveren in een rolverdeling die meerwaarde oplevert. Zeer belangrijk is ook in hoeverre daar waar nu gelijkheid norm is, verschil kan worden gemaakt. De legitimatie van en tolerantie voor zulke verschillen is in een organisatie met velen onder één top moeilijker aan die top dan in een meertoppige organisatie lager in die organisatie. Grenzen zijn er ook aan de doelmatigheid van overdracht van bevoegdheden met bijbehorende ondersteuning bij een zo grote diversiteit van faculteiten. Evenmin is de gewenste vereenvoudiging van verdeelmodellen goed mogelijk in de bestaande verhouding van één centrum op vijftien eenheden. De vragen liggen er, de oplossingen nog niet, zeker niet binnen de huidige mogelijkheden van een gedachteloos uniformerend wettelijk kader.

Naar het buitenland kijken vrolijkt vaak op. Ook hier. Uiteraard kennen universiteiten elders talloze variaties van oplossingen, die als verboden vruchten voor ons te kijk staan. Veel voorkomend is de horizontale oplossing, waarin ‘undergraduate’ en ‘graduate schools’ ontstaan. Daarnaast de verticale oplossing van zelfstandige ‘colleges’ of ‘schools’, die veelal verschillende studierichtingen of faculteiten (in onze termen) bundelen. Weinig universiteiten zijn daarbij gebonden aan de in dit soort kwesties heilloze dwang logisch consistent te zijn. Vergelijkbare zaken hoeven niet gelijk georganiseerd te zijn. Niet alles hoeft op te gaan in een gegeven indeling. Hoeveel universiteiten kennen niet zowel heel zelfstandige specialistische ‘colleges’, als veel meer onder het centrale bestuur vallende faculteiten opgedeeld in vakgroepen, terwijl er daarnaast dan weer een tussenlaag van bestuur is voor een ander deel van de universiteit. Dat zulk een organisatiepatroon tegelijk zéér universitair en zéér on-Nederlands oogt, geeft te denken over de kwaliteit van de Nederlandse voedingsbodem voor universitair leven. In ieder geval geven buitenlandse voorbeelden te denken over een weg die in Nederland en ook voor onze universiteit nog vrijwel vanaf het begin moet worden afgelegd: het universitair op maat snijden van de meest bepalende relatie in het universitaire bestuur.

Het einde van een saai college is een opluchting voor de student. U bent daar nu aan toe. Ik kondigde het al aan: het is veel aardiger over andere aspecten van de universiteit te spreken dan over het bestuur. Toch heb ik het maar eens met overtuiging geprobeerd door een rondgang met u te maken langs wat minder platgetreden thema's. Die rondgang is wel ten einde, maar lang niet af. Universitair bestuur dat aan de maat is, kan niet veel anders dan buitensporig wezen. De titel van deze rede was dus ook al een pleonasme. Des te meer dank voor uw aandacht. U bent nu vrij. Ik verzoek u die vrijheid te gebruiken u als buitensporige bestuurders voor te bereiden op de volgende ronde.


Vorige Volgende

Over het gehele werk

plaatsen


Over dit hoofdstuk/artikel

datums