Een gezond en opgewekt kunstleven. Een studie in kunstbeleid te Rotterdam (1946-2011)
(2012)–Gepke Bouma–
Auteursrechtelijk beschermd[paralleltekst, p. 152] | |
Het veld herzienHet boek Stad van formaat door Paul van de Laar, stelt in het slothoofdstuk de vraag of Rotterdam, nu de wederopbouw van de stad goeddeels is voltooid en zij niet langer primair haven- en transitostad is, zal uitgroeien tot cultuurstad. Het boek verscheen in 2000 aan de vooravond van het Culturele Hoofdstadjaar. Het slothoofdstuk behandelt de opbouw van de culturele sector tot en met 1975, met opmerkingen over de voortgang van het kunstbeleid in het decennium daarna. Hoewel de auteur de vraag opwerpt, maar niet beantwoordt, suggereert de beschrijving dat het antwoord ‘ja’ zou kunnen luiden.Ga naar eind77 Het boek Dromen van een metropool behandelt de periode 1975-2000, door auteur Patricia van Ulzen bescheiden aangeduid als vervolg op Stad van Formaat en als een poging om een antwoord te geven op voornoemde vraag. Ook haar publicatie eindigt voor wat betreft zijn historische periode aan de vooravond van 2001. Dromen van een metropool laat zien dat Rotterdam daadwerkelijk cultuurstad is geworden, binnen de context van dat boek door de niet-aflatende inzet, pioniersgeest en doorzettingsvermogen van kunstenaars, creatieve geesten
[paralleltekst, p. 153] en cultureel ondernemers in de stad.Ga naar eind78 Binnen die redenering en dat studieveld, hebben zij een levendig cultureel klimaat tot stand gebracht en hebben zij daarmee sterk bijgedragen aan de vorming van een positief zelfbeeld van Rotterdam. Het recente Proeftuin Rotterdam van de hand van Els van den Bent, beschrijft in het betreffende hoofdstuk de culturele Werdegang van Rotterdam in positieve termen. De auteur signaleert dat de inhoudelijke betrokkenheid bij kunst en cultuur van bestuur en politiek in de afgelopen jaren is getaand.Ga naar eind79 Het Culturele Hoofdstadjaar 2001 vierde de voltooiing van het culturele veld in de stad en het jaar werd aangegrepen om de culturele infrastructuur verder te voltooien. Het nieuwe Luxor theater werd in gebruik genomen, evenals de vrije ruimte Las Palmas II (LP2). Het enige dat in 2001 opvallend niet lukte was de definitieve oprichting van het gewenste Instituut voor de Beeldcultuur in de intensieve samenwerking van het indertijd zogeheten Nederlands Foto Instituut, het Filmmuseum en V2_Instituut voor Instabiele Media. In een late fase van het proces van oprichting aarzelde V2_ en uiteindelijk bleek, bij monde van zijn bestuur, dat het
[paralleltekst, p. 154] Filmmuseum niet uit Amsterdam wenste te verhuizen. Dat was een bittere pil. Kees Weeda, indertijd als hoofd Culturele Zaken nauw bij het proces betrokken, betreurt die gang van zaken. Desondanks ziet Weeda in het proces dat zich voltrok ook een kracht van het bestuurlijke systeem in de Nederlandse cultuursector. Een stichtingsbestuur is autonoom en is niet gehouden beoogd beleid uit te voeren. Het heeft de mogelijkheid om de plannen van zijn subsidieverstrekker níet te volgen of zelfs tegen hem op te staan. Al is de uitkomst niet het aanvankelijk beoogde resultaat, het proces is open en - zoals bleek - soms tot op het laatst ongewis.Ga naar eind80 Wat in eerste aanleg een instelling leek te zijn die recht deed aan actuele ontwikkelingen in de interactie tussen kunst en technologie plus een stormachtig opkomende beeldcultuur, vond niet zijn uitwerking naar de schets die daartoe was getekend. Het plan gaf een staaltje te zien van discrepantie tussen beleid en realiteit: beleid kan voorwaarden (in dit geval accommodatie en voorzieningen) trachten te scheppen voor geconstateerde behoeften in kunst en cultuur, maar dit beleid en de inzet leveren niet op voorhand het verwachte resultaat op. Zoals in de inleiding gesteld: beleid
[paralleltekst, p. 155] maakt geen kunst. Sindsdien is er in de loop van de jaren een variant op dat initiatief gerealiseerd op de Wilhelminapier door de vestiging dáár van het Nederlands Fotomuseum, de Beeldfabriek voor introductie en vrijetijdsscholing in audiovisuele media van de SKVR, filmhuis (en muziekpodium) LantarenVenster en het multi-inzetbare LP2. Het jaar 2001 toen Rotterdam, samen met Porto, Culturele Hoofdstad van Europa was, voltooide vooreerst de opbouw van Rotterdam als cultuurstad. Na afloop van het volle jaarlange programma keek men er met relatieve tevredenheid op terug. Het idee om Rotterdam kandidaat te stellen voor culturele hoofdstad was in 1993 gerezen, tijdens de terugreis van Kees Weeda en toenmalig wethouder Yvonne de Rijk, van een bezoek aan Antwerpen Culturele Hoofdstad in 1993.Ga naar eind81 Kort na 2001 wierpen de ontwikkelingen in maatschappij en politiek een ander licht op dat gevoelen. Het culturele landschap dat zich in 2001 had afgetekend bleek in de loop van 2002 een achtergrond van maatschappelijke ontwikkelingen te hebben, die minder verbroedering en harmonie kenden dan de inzet en uitkomsten van de kunstprojecten hadden doen hopen. Het publieke, niet-artistieke debat had zich de
[paralleltekst, p. 156] periode voorafgaand aan de verkiezingen van 2002 toegespitst op een gevoelde tweedeling in de samenleving, in het bijzonder rondom het welslagen dan wel falen van de multiculturele samenleving. Dit debat kreeg een impuls door het essay van Paul Scheffer ‘Het multiculturele drama’, waarvan de strekking een belangrijke component werd in het gedachtegoed van Pim Fortuyn en zijn partijen.Ga naar eind82 In zijn essay bij de evaluatie van vijf jaar multicultureel kunstbeleid van de Kunststichting 1997-2002 verwoordt Pieter Hilhorst de verbazing. Het essay verwijst naar twee debatten: die rond de evaluatie van vijf jaar multicultureel kunstbeleid van de Kunststichting (op 29 mei 2002) en de bijeenkomst waarin Rotterdam 2001 Culturele Hoofdstad werd geëvalueerd (op 19 februari 2002). ‘“Cultuur vermag niet wat we met zijn allen hadden gehoopt: verbroedering.” De spreker is somber gestemd. [Wie de spreker is, is niet bekend - gb] Twee maanden voor het debat in Zaal de Unie over het Rotterdamse multiculturele kunstbeleid heeft Pim Fortuyn de gemeenteraadsverkiezingen gewonnen. Een op de drie stemmers koos voor Leefbaar Rotterdam. Het bewijst volgens de bezoeker van het
[paralleltekst, p. 157] debat dat het streven naar diversiteit in de kunst weinig heeft uitgehaald. We waren het in Kriterion (tijdens het evaluatiedebat van Rotterdam Culturele Hoofdstad 2001) roerend met elkaar eens dat Rotterdam Culturele Hoofdstad vanuit de diversiteitsgedacht een zeer geslaagd gebeuren is geweest, en dan is het toch zo dat er twee maanden later een verpletterende verkiezingsuitslag is. Dan blijkt dus dat de bevolking er massaal heel andere gedachten op nahoudt, dan je daar met elkaar hebt uitgedragen.’Ga naar eind83 Zoals elders in dit hoofdstuk beschreven, trad er een gemeenteraad en een College aan met een volstrekt andere samenstelling en toon dan wat Rotterdam tot dan toe had gezien. De nieuwe wethouder van Verkeer en vervoer, Regionale samenwerking, Kunstzaken en Milieubeleid, Stefan Hulman, had een voor het Rotterdamse kunst- en cultuurbeleid vrij ongebruikelijke politieke kleur: VVD. Zijn professionele achtergrond had evenmin directe relatie met kunst of cultuur. Hulman heeft een opleiding als beroepsmilitair, later als bestuurskundige en hij had gewerkt bij de politie en de Immigratie- en Naturalisatiedienst. Hulman had politiek-bestuurlijke ervaring uit zijn periodes als lid van
[paralleltekst, p. 158] Provinciale Staten (1995-1998) en in de gemeenteraad van Rotterdam (1998-2002), waar hij ook lid was van de raadscommissie Kunstzaken. De culturele sector kende hij op die manier. Bij zijn aantreden als wethouder voor onder andere cultuur rezen in het veld de wenkbrauwen: behalve als gemeenteraadslid kende men hem niet als fervent cultuurbezoeker, noch als krachtige stem op dat gebied. Hulman trad aan in een turbulente tijd waarin van hem bijna ogenblikkelijk werd gevraagd om in te grijpen in de culturele sector. Hulman heeft deze periode later beschreven als casus binnen zijn studie Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Onder het kopje ‘Welkom in uw nieuwe baan’ beschrijft hij de ‘zeer roerige periode’ rond zijn aantreden als wethouder in april 2002 als volgt: ‘Met name de cultuursector moest het ontgelden. Deze was lui, inert, arrogant en produceerde voor lege stoelen, althans volgens Fortuyn en zijn partij. Het devies was rigoureus bezuinigen en oude mensen vervangen door nieuwe. Als nieuwbakken wethouder is dat geen vrolijk beeld om te beginnen. Een bestuurder staat niet graag te boek als degene die in zijn eigen sector eens lekker gaat bezuinigen. Bovendien
[paralleltekst, p. 159] was ik er van overtuigd dat de Rotterdamse kunstsector over vele unieke kwaliteiten beschikte. Natuurlijk, er was zeker ruimte voor kritiek, er was zeker grond voor enige zorgen, maar Leefbaar Rotterdam (het politieke vehikel van Fortuyn bij de gemeenteraadsverkiezingen) sloeg de plank volledig mis.’Ga naar eind84 Stefan Hulman omschrijft zijn opstelling gedurende deze periode als zakelijk, ingegeven door zijn politieke achtergrond bij de VVD en zijn ervaring als bestuurder. Hij herinnert zich deze periode als een die gekleurd werd door sterk gepolariseerde opvattingen en anti-taal. In zijn beleving was dat, inclusief de reacties uit de culturele sector, een anticlimax na het Culturele Hoofdstadjaar.Ga naar eind85 Desgevraagd noemt hij politieke denominatie inzake kunst- en cultuurbeleid ‘volstrekt oninteressant’. Hij wijst erop dat vóór 2002 opvattingen van de verschillende partijen gemakkelijk bij elkaar kwamen omdat iedereen het belang van bijvoorbeeld de kunsten wel onderschreef. Rond de verkiezingen van 2002 werd het debat gepolitiseerd en vond iedereen ergens wel wat van, al was het louter omwille van stellige opinies. Hulman rekent het tot zijn verdienste dat hij in zijn politieke omgeving voor wat betreft
[paralleltekst, p. 160] kunst en cultuur de rust heeft weten te bewaren. Dit door sterk in te zetten op rationele argumenten voor herstructurering en daarin bestuurlijk op te treden. Zijn opzet daarmee was primair om de aandacht af te wenden van de dreigende bezuinigingen. In het Directeurenoverleg drong hij erop aan rustig te reageren op de herstructureringsvoorstellen. Aangezien het Directeurenoverleg een informeel platform is, bestaan daarvan geen openbare verslagen; zegslieden bevestigen dat Hulman een zakelijke en bestuurlijke houding aannam en aldus trachtte de gemoederen te kalmeren. De gevreesde bezuinigingen werden overigens niet bewaarheid. Integendeel, het kunstbudget groeide uiteindelijk. Achteraf beschouwd vindt Hulman de herstructurering van de cultuursector een logisch vervolg op de invoering van het duale stelstel in de politiek, inclusief de vraag naar transparantie, toetsbaarheid en de voortgaande verzakelijking. Alleen het rapport-Looten acht hij achteraf geen gelukkige productie: dat moest te snel en onder grote (politieke) druk worden geproduceerd. Voorts is Hulmans opvatting, in de geest van zijn partij en van het Thorbeckeadagium, dat ‘de bemoeienis van de
[paralleltekst, p. 161] overheid met de inhoud van kunst beperkt hoorde te blijven tot het formuleren van beleidsdoelstellingen en randvoorwaarden.’Ga naar eind86 Niettemin kwamen oudergewoonte wel degelijk kunstinhoudelijke zaken in de politiek aan bod, met name in de commissie Kunstzaken. Vóór de invoering van het duale bestel kwamen de directeuren van kunstinstellingen hun jaarbegrotingen toelichten in die commissie. Naar verluidt was het tamelijk gewoon dat de directeuren ‘voor elk wissewasje’ naar de commissie of naar de wethouder liepen.Ga naar eind87 Als voorbeeld noemt Hulman het debat dat in 2002 ontstond toen in Museum Boijmans Van Beuningen het beeld Him (2001) van Mauritzio Cattelan werd tentoongesteld. Him is een devoot knielende Hitlerfiguur. De opstelling veroorzaakte enige publieke commotie. In de raadscommissie Kunstzaken kwam de omstreden opstelling van het beeld aan de orde. De Volkskrant meldt dat Hulman het beeld ‘smakeloos’ vindt; voor Leefbaar Rotterdam, bij monde van zijn fractieleider Ronald Sørensen, was de opstelling van het beeld aanleiding om de subsidie aan het museum tegen het licht te willen houden.Ga naar eind88 Hulman vertelt dat hij tijdens het debat over dit onderwerp in de raadscom-
[paralleltekst, p. 162] missie geen opinie heeft verwoord, omdat zijns inziens de keuze voor tentoonstellingen tot het exclusieve domein behoort van de museumdirecteur en diens competentie - indertijd Chris Dercon. Bij een latere gelegenheid is Hulman nogmaals, op een andere manier, voor een museumdirecteur opgekomen. Medio juni 2003 werd bij Museum Boijmans Van Beuningen een omvangrijke fraude ontdekt. Chris Dercon was kort daarvoor vertrokken als directeur, de leiding lag bij de - tijdelijk - algemeen directeur Hugo Bongers. De raadscommissie Cultuur en Sport en later de gemeenteraad vroeg om personele maatregelen, lees: het ontslag van Bongers.Ga naar eind89 Hulman is op dat verzoek niet ingegaan, naar de opvatting dat hij als wethouder daarvoor in politieke zin verantwoordelijk is, maar dat het loutere feit van de verduistering noch de zittende directeur noch de wethouder kan worden aangerekend.Ga naar eind90 Een extern rapport over de kwestie steunt hem in die opvatting.Ga naar eind91 Uiteindelijk werd de zaak afgedaan en bleef zij zonder politieke gevolgen voor de wethouder, net zo min als voor de positie van directeur Bongers. Stefan Hulman kijkt zonder vreugde terug op deze episode, al acht hij zijn optreden in de raadscommissie en ge-
[paralleltekst, p. 163] meenteraad in deze zijn best performance.Ga naar eind92 In de herstructurering van het culturele veld en in deze kwesties stelde Hulman zich bijna principieel bestuurlijk-neutraal op. Hulman betoonde zich niet onder de indruk van emotioneel beladen pleidooien, noch ging hij diep in op de (artistieke) inhoud van wat aan de orde kwam. De affaire-Boijmans kwam aan het licht ongeveer tegelijkertijd met de debatten in de cultuursector over de herstructurering. De cultuursector en de Rotterdamse Kunststichting waren vooreerst niet gerust op de wending die de veranderingen zouden nemen. De gesuggereerde opheffing van de Rotterdamse Kunststichting zorgde in elk geval dáár voor commotie. De Kunststichting was gewend aan een spilfunctie in de kunstsector en een grote mate van autonomie. Het moet bij de Kunststichting bevreemding hebben gewekt dat haar positie als diffuus werd omschreven. Zij had immers al de ‘knip’ aangebracht tussen haar initiërende en haar subsidiërende taken. Nu bleek dat dát onderscheid misschien intern helder genoeg was, maar voor de buitenwereld niet. De Kunststichting schreef in een officiële reactie op het rapport-Looten een brief aan wethouder en college met een
[paralleltekst, p. 164] puntsgewijze weerlegging van de gevoelde aantijgingen in dat rapport.Ga naar eind93 De reactie van de Kunststichting - en van het culturele veld in Rotterdam in het algemeen - was in eerste instantie defensief. Directeur Robert de Haas en de voorzitter van het bestuur van de Kunststichting, George Brouwer, waren niet gerust op de uitkomst en lieten hun verontrusting doorklinken. Voor George Brouwer was de opstelling van de nieuwe wethouder Hulman als een verrassing gekomen. In Brouwers beleving was het voor het eerst dat een wethouder Kunstzaken zo sterk stuurde op de inrichting en de structuur van het culturele veld, méér dan de wethouders voordien, die allen wel degelijk inhoudelijke agenda's hadden gehad.Ga naar eind94 In de beleving van Hugo Bongers was de aanvankelijke reflex van sommige betrokkenen de veranderingen als een politieke afrekening op te vatten, wat niet bevorderlijk was voor constructief overleg. Binnen het bureau van de Kunststichting heerste enige tijd onrust en ook enige weerstand tegen de te verwachten situatie. In de relatie tussen Kunststichting en ‘stadhuis’, vanouds een veld vol gevoeligheden, was er in deze periode zelfs sprake van enige animositeit en wantrouwen. Op zich was geprikkeldheid geen
[paralleltekst, p. 165] novum in de geschiedenis van die relatie, maar daarom niet minder onaangenaam. In de voorstellen tot herstructurering van het veld werd in de eerste contouren voor de nieuw op te zetten dienst Kunst en Cultuur alras duidelijk dat het subsidiebureau van de Kunststichting - al dan niet integraal - deel zou gaan uitmaken van die nieuwe dienst. Of het projectbureau van de Kunststichting nog een toekomst zou hebben, was ongewis. De belangrijkste onzekerheid echter was de vraag of er nog ruimte zou zijn voor de secties van de Kunststichting, haar reservoir aan deskundigheid in een breed cultureel veld en de inhoudelijke denktank waaraan het Rotterdamse cultuurbeleid veel te danken had. Ter voorbereiding op de nieuwe structuur met een gemeentelijke dienst Kunst en Cultuur enerzijds en een Raad voor Cultuur anderzijds, voortbouwend op de aanbevelingen uit het rapport-Looten en amendementen in de gemeenteraad daarop, werden kwartiermakers aangesteld. Robert de Haas voor het deel van de oprichting voor de Raad voor Cultuur, Ina Klaassen en Hugo Bongers vanwege de afdeling Culturele Zaken voor de opzet van de nieuwe dienst Kunst en Cultuur. Bongers had zijn taken bij Museum Boij-
[paralleltekst, p. 166] mans Van Beuningen neergelegd nadat Sjarel Ex was benoemd als nieuwe directeur. In deze periode trad Bongers ook op als voorbereider en kwartiermaker voor de vrije tentoonstellingsruimte Las Palmas, thans beter bekend als LP2. Kees Weeda was benoemd tot secretaris van de Raad voor Cultuur, Ina Klaassen trad op als waarnemend hoofd van Culturele Zaken. Als gevolg daarvan werkte Hugo Bongers deels alleen als kwartiermaker voor de nieuwe dienst, overigens wél voorzien van overleggroepen. Daarin was ook ontvlechting van taken uit de Kunststichting aan de orde. In Bongers' woorden: ‘oprichting van een nieuwe gemeentelijke dienst is a hell of a job’, vanwege juridische aspecten en regelingen omtrent rechtsposities. In dit proces stelde hij zich - met zijn artistieke bevlogenheid en waardering voor de Kunststichting - naar zijn overtuiging als dienaar van het openbaar bestuur apolitiek op.Ga naar eind95 Binnen anderhalf jaar werd de nieuwe gemeentelijke dienst Kunst en Cultuur opgericht. Binnen de Kunststichting rees het plan om uit haar 22-koppige kernraad van externe adviseurs, ingesteld door directeur Robert de Haas, die nieuwe Kunstraad te vormen. Ook leefde de gedachte dat De
[paralleltekst, p. 167] Haas daarvan de eerste voorzitter zou worden. Alle veranderingen die afkoersten op een nieuwe constellatie kwamen op Robert de Haas over als zou de bestaande afdeling Culturele Zaken die nieuwe gemeentelijke dienst willen worden; door de functie van subsidieverstrekking te verwerven zou die dienst geld en dus invloed naar zich willen toetrekken. In de beleving van De Haas was de taakverdeling helder genoeg: de afdeling Culturele Zaken voor de grote bedragen en de Kunststichting voor de kleinere en de incidentele subsidies. Daar hoorden als vanzelf de contacten met de culturele organisaties bij en waar nodig begeleiding. In de loop van 2004 ontstonden de contouren van de nieuwe structuur. Het beslissende moment was in het voorjaar van 2005 een pittige bijeenkomst van de kwartiermakers, de bestuursvoorzitter van de Kunststichting en wethouder Hulman op diens werkkamer op het stadhuis: er zou de nieuwe Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur worden ingesteld met aanvankelijk gedacht zeven, maar bij de installatie van de Raad vijftien leden. Een vooropgezet idee was dat de voorzitter van buiten de inner circle van de Rotterdams kunstinstellingen moest komen, maar hij of zij moest wel een doorgewin-
[paralleltekst, p. 168] terd Rotterdammer zijn. Als voorzitter werd voorgedragen - en benoemd - Micky Teenstra-Verhaar, oud-gemeenteraadslid voor de VVD en bestuurder van een aantal Rotterdamse instellingen, in het bijzonder op het gebied van erfgoed en stadsherstel. Het subsidiebureau van de Kunststichting zou opgaan in de nieuwe dienst Kunst en Cultuur. De Kunststichting stemde in, ook met het voorstel van Hulman dat Hugo Bongers de nieuwe directeur zou worden. Daarna volgde het proces om het bureau voor die Raad op te zetten. Dat hield onder andere in dat de zittende medewerkers van de Kunststichting moesten solliciteren ofwel naar hun bestaande functie ofwel naar een functie bij die nieuwe Dienst ofwel elders. Doordat Bongers zich al intensief met de ontvlechting en herstructurering van de Kunststichting had beziggehouden, kostte dat, met inbegrip van de opzet van een werkstructuur, niet bijzonder veel moeite of tijd. Niettemin was de situatie dat Bongers als secretaris van de nieuwe Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur en als directeur van de Kunststichting plus de voorzitter van de Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur door de gemeente in de organisatie werden geparachuteerd.
[paralleltekst, p. 169] De Dienst Kunst en Cultuur was in november 2005 een feit: een vakspecialistische dienst van de gemeente met een eigen directeur, voor de voorbereiding en uitvoering van kunst- en cultuurbeleid, waarin opgenomen het voormalige subsidiebureau van de Kunststichting.Ga naar eind96 De eerste directeur van die dienst was Ton de Vos, voordien medewerker bij Kunstzaken en enige jaren directeur van het Centrum Beeldende Kunst Rotterdam. Hij werd in 2007 opgevolgd door Stef Oosterloo, die eerder werkzaam was op het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Een paar maanden eerder was de Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur geïnstalleerd; 15 leden uit verschillende maatschappelijke en culturele sectoren - wetenschap, bedrijfsleven, kunsten. De Raad wordt ondersteund in zijn taken door een secretaris en een eigen bureau binnen de rechtspersoon van de Rotterdamse Kunststichting, waar een aantal medewerkers van de Kunststichting aanbleef. Voor de debatfunctie van de Raad bleef de bestaande organisatie van de Kunststichting, de afdeling Debat aan, die voor een deel de inhoudelijke programmering van Zaal De Unie verzorgt; het andere deel van het programma
[paralleltekst, p. 170] in Zaal De Unie komt tot stand uit het netwerk van de afdeling Debat, relaties, externe partijen en de pachter van het café-restaurant. Als secretaris van de Raad was benoemd Hugo Bongers. In maart 2005, had de wethouder hem stellig verzocht de nieuwe directeur van de Rotterdamse Kunststichting te worden, als opvolger van Robert de Haas die de pensioengerechtigde leeftijd had bereikt. Doordat Hulman zakelijk en bestuurlijk was opgetreden ging de aanvankelijke druk van de ketel. In Hulmans visie - naast de noodzaak om de sector anders te structureren - was zijn opstelling ook een manoeuvre om de aandacht van zowel de sector als een deel van de politieke partijen af te wenden van de aanvankelijk aangekondigde bezuinigingen. De kunstsector, vooral de takken van dienst, toonden zich aanvankelijk weerspannig, al zagen sommige instellingen al wat langer de relatieve voordelen van zelfstandigheid. Gezien de bewegingen die de overheid al jarenlang maakte zich terug te trekken uit vele sectoren, zag men in dat de kunstsector daarin ook niet ontzien zou worden. Het voornemen om de takken van dienst los te maken uit het gemeentelijk apparaat bracht ook grotere vrijheden en
[paralleltekst, p. 171] bewegingsruimte met zich mee. Plannen om deze gemeentelijke diensten te verzelfstandigen waren in voorgaande jaren al herhaaldelijk geopperd. De ontvlechting van de musea uit de Dienst Gemeentelijke Musea, per 1996, was daarin al een eerste stap geweest. Wat zich aanvankelijk liet aanzien als een brute verzakelijkingsoperatie is uitgewerkt tot een redelijk goed werkbaar model. Dat wil zeggen: zolang de middelen van overheidswege in verhouding staan tot de exploitatiemogelijkheden. Op dit moment van schrijven, het najaar van 2011, aan de vooravond van ingrijpende bezuinigingen in de cultuursector, is als gevolg daarvan de cultuursector in grote beweging. In de tussenliggende tijd heeft men het gevoel gekregen dat - hoewel men de aansporingen tot toenemend cultureel ondernemerschap kan onderschrijven - politiek en overheid ál te gemakkelijk wijzen naar de mogelijkheden van de markt. Het is niet te weerstaan om de al eerder genoemde geschiedenis van de Maatschappij Groote Schouwburg NV in herinnering te roepen. Die Maatschappij die populair theater bracht, bouwde begin jaren 50 een nieuw theater, voltooid in 1954. De Maatschappij koos expliciet voor
[paralleltekst, p. 172] de locatie ‘op Zuid’ om zijn niet-elitaire karakter te onderstrepen. De Maatschappij wenste niet via geldelijke steun onder de invloed van de gemeente te komen, laat staan van de Kunststichting die zij aanduidde als elitair. Na ruim twintig jaar kon, als gevolg van de tanende belangstelling voor toneel en de stijgende salarissen van medewerkers, de Maatschappij de exploitatie niet volhouden. Eind jaren 70 verkocht de Maatschappij het gebouw der Groote Schouwburg aan de gemeente. Deze organisatie verdween vervolgens in stilte. In 1978 heropende het gebouw, na een ingrijpende renovatie, als Theater Zuidplein. Midden jaren 90 gaf de gemeente Rotterdam Theater Zuidplein de opdracht om een programma te maken dat aansluit bij de culturele behoeften en wensen onder de omwonenden, veelal Rotterdammers met een cultureel diverse achtergrond. Anno 2011 biedt dit theater in hoofdzaak een ‘vraaggestuurd’ programma dat aansluiting zoekt bij de beleveniswereld van zijn omwonenden Andere voorbeelden van marktgericht denken die recent voor enige ophef zorgden betreffen plannen tot ‘ontzameling’ van museale collecties: afstoting van delen van een collectie omdat losse stukken of
[paralleltekst, p. 173] delen de eenheid van de collectie storen óf verkoop van werken om financiële zorgen in de eigen organisatie of andere noden te lenigen. Deze discussie laait met enige regelmaat op. Zo raakte in 1999 de directeur van Museum Boijmans Van Beuningen, Chris Dercon, in conflict met zijn staf, onder andere omdat hij een werk van kunstenaar Mark Rothko wilde verkopen om met de opbrengst de verbouwing mede te financieren.Ga naar eind97 Dat was één aspect in een samenstel van ongemakken die het museum doorstond, enerzijds moeizame onderlinge personele verhoudingen, anderzijds een complexe uitbreidingsverbouwing. De manier waarop kunstinstellingen zich ondernemend kunnen opstellen is op papier goed uit te tekenen. Uit bovenstaande geschiedenissen blijkt dat ze in de praktijk op hindernissen stuiten.
[paralleltekst, p. 174] Tot slot nog dit over de betrokkenheid van Hugo Bongers met het Rotterdamse veld in deze periode. Op verzoek van toenmalig wethouder Hans Kombrink was Hugo Bongers in 2000 bij Museum Boijmans Van Beuningen aangetreden als zakelijk directeur. Tot die tijd had Bongers in het Stedelijk Museum Amsterdam gewerkt als adjunct-directeur bij Wim Beeren en Rudi Fuchs. Hoewel hij indertijd in Amsterdam woonde, had hij - verknocht als hij is aan Rotterdam - in deze stad een pied à terre aangehouden. Bongers was actief gebleven in Rotterdamse kunstkringen, onder andere als lid van de adviescommissie Multicultureel van de Kunststichting, als voorzitter van de Stichting Kunstaccommodaties Rotterdam (SKAR) en in de besturen van Witte de With, Center for Contemporary Art en het Internationaal Film Festival Rotterdam - functies die hij daarvóór, als medewerker van de gemeente niet had kunnen, mogen bekleden. Hugo Bongers: ‘Ik heb daar dertien jaar gewerkt [bij het Stedelijk Museum Amsterdam - gb]. Een fantastische tijd, met dagelijks hoge kunst om je heen. Je bevond je in het hart van de spiritualiteit. Ik ben er zeker door veranderd. Ik was,
[paralleltekst, p. 175] toen ik kwam, een wijsneus die aangaf hoe kunstinstellingen moesten opereren. In het Stedelijk merkte ik dat dit verdomd moeilijk is. Ook ben ik het grote raadsel van de kunst beter gaan begrijpen. Dat is fascinerend. Maar er was wel een manco. Ik heb niet zoveel met de stad Amsterdam. Ik miste Rotterdam enorm. Als het even kon, sprong ik op de trein. Dit is echt mijn stad.’Ga naar eind98 Naast zijn werk in het Stedelijk Museum Amsterdam, toen hij zijn werkzaamheden daar als tweede man naast Beeren in de vingers had, volgde Bongers de studie filosofie aan de Universiteit van Amsterdam. Kort na zijn aanstelling bij Boijmans studeerde hij er, op zijn vijfenvijftigste verjaardag, cum laude af op een scriptie die de autonomie van kunst beschouwt vanuit de moderniteitstheorie, of anders gezegd: wat autonomie in de kunst betekent binnen het moderne denken. Die studie behandelt visies van moderne filosofen zoals Bourdieu en Foucault binnen de kunstbeschouwing. Voor wat betreft het begrippenkader van de moderniteitstheorie put Bongers' studie uit het gedachtegoed van Niklas Luhmann, socioloog en opsteller van een systeemtheorie, een denker die binnen de rechtsge-
[paralleltekst, p. 176] leerdheid - Bongers' eerdere studie - van belang is. Die trant uit het systeemdenken lijkt Bongers op het lijf geschreven, zoals blijkt uit de eerdere nota's van zijn hand, Driehoeksverhouding en Rechtsvorm, en uit de interne notities over de opzet van de organisatie voor de Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur. Bongers' opvatting in deze wordt kort samengevat door zijn oud-collega bij de afdeling Kunstzaken, George Lawson: ‘Als de kwaliteit van het gevolgde proces goed is, kan de uitkomst niet anders dan juist zijn.’Ga naar eind99 Als kwartiermaker voor de dienst Kunst en Cultuur en daarop volgend als directeur van de Kunststichting heeft Hugo Bongers in overleg met de betrokken partijen die organisatie in inhoudelijke zin voorbereid, maar ook beider werkstructuur beschreven, inclusief de interne processen.Ga naar eind100 In de opzet van de taken en bevoegdheden is de denktrant van Bongers, zoals eerder neergelegd in zijn opvattingen over de ‘driehoek’ te herkennen: sober en rationeel gestructureerd. In zijn visie echter is na 2002 met de invoering van het duale stelstel, de driehoek ‘verbrokkeld’ geraakt. De huidige werkwijze van de Raad bevalt Hugo Bongers goed: de advies-
[paralleltekst, p. 177] functie die de Kunststichting indertijd tot haar eervolle aanduiding als ‘geweten’ van de cultuursector maakte is behouden, of beter gezegd: sterker geworden doordat de Raad - weliswaar met grote betrokkenheid - op iets meer afstand van het veld werkt en daardoor in zijn adviezen op een wat hoger abstractieniveau kan verwoorden dan de Kunststichting deed in de oude situatie. De adviesfunctie van de Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur betreft adviezen die soms rechtstreeks maar gewoonlijk indirect effect hebben op het kunstbeleid in Rotterdam. De stroom aan adviezen, sinds de oprichting van de Raad in 2005 een vijftigtal, betreffen alle gebieden waarop de Kunststichting vanouds actief was: van adviezen over vrijetijdskunst, kunst in de wijken, via korte wenken voor goed opdrachtgeverschap in de architectuur, opvattingen over een nieuw stadsmuseum, evaluatie van het beleid met betrekking tot kunst in de openbare ruimte, erfgoed tot en met een langetermijnvisie op de ontwikkeling van het Rotterdamse culturele veld tot 2025. Het meest direct van invloed is het vierjaarlijkse advies door de Raad voor het cultuurplan - voor zover dat advies wordt overgenomen door het stadsbestuur.
[paralleltekst, p. 178] Een verdere verdieping van die functie, waarin vanuit het Bureau van de Raad ook bijdragen aan theorievorming worden geleverd, zou Hugo Bongers bevallen. Sinds 2010 is hij in deeltijd vanuit de Kunststichting gedetacheerd bij de Hogeschool Rotterdam in het lectoraat Culturele Diversiteit, verbonden aan de Willem de Kooning Academie. Binnen dat lectoraat voert hij - met en voor studenten van de Hogeschool - onderzoek uit op het gebied van culturele diversiteit in combinatie met creatief ondernemerschap in de stad Rotterdam. Bij de officiële aanvang van het lectoraat in juni 2011 heeft Bongers zijn zienswijze op het onderwerp uitgesproken in een openbare les, neergelegd in een publicatie: Culturele diversiteit; Kunst, creativiteit en ondernemerschap in Rotterdam.Ga naar eind101 In dit lectoraat en de publicatie wordt één lang bestudeerd en gekoesterd onderwerp uit de tijd van de ‘oude’ Kunststichting opnieuw tegen het licht gehouden en beschouwd vanuit recente inzichten. De noties daarover bij de Kunststichting, ooit neergelegd in de opvallende nota Multicultureel kunstbeleid uit 1997, worden zo door Bongers vanuit hedendaags perspectief opnieuw doordacht.
[paralleltekst, p. 179] Een ander onderwerp uit zijn bestuurlijke geschiedenis in Rotterdam en bij de Kunststichting wacht op Bongers' nauwgezette aandacht: wetenschappelijke bestudering van het Rotterdamse museumbestel, waarbij hij vanaf zijn aantreden bij de gemeente Rotterdam nauw betrokken is geweest: vanaf de gebeurtenissen rondom de museumnotities van Kunststichting-directeur Adriaan van der Staay en de daarop volgende Museumplannen, aangevuld met Bongers' ervaringen in museumdirecties en zijn passie voor beeldende kunst. De verwachting is dat deze studie zal uitmonden in een gezaghebbende publicatie over dit onderwerp. Ten tijde van publicatie van dit nu voorliggende boek, vertrekt Hugo Bongers als directeur van de Rotterdamse Kunststichting en secretaris van de Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur. Na een dienstverband van bijna vijfenveertig jaar bij verschillende gemeentes in de Randstad, waarvan tweeëntwintig jaar bij de gemeente Rotterdam. |
|