Streven. Jaargang 78

[p. 910]

Chris Lowney
Wat leiders uit de eenentwintigste eeuw kunnen leren van jezuïeten uit de zestiende eeuw

Wie zijn onze leiders?

Ik wil u vragen, mee te doen in een gedachte-experiment. Denkt u eens aan de namen van twee of drie levende leiders... Ik vermoed dat, wanneer ik navraag zou doen, ik de heel interessante namen van bekende politici of beroemdheden zou horen. Maar ik vraag me af, hoevelen aan hun eigen naam hebben gedacht. Ik vermoed vrijwel niemand.

Waarom niet? Het antwoord zal iets met bescheidenheid te maken hebben, een lovenswaardige deugd; het zou als snoeven overkomen, zichzelf leider te noemen. Welnu, ik stel voor dat de allereerste die we als leider moeten beschouwen wijzelf zijn. We leven in een populaire cultuur, verspreid door massamedia, die ons een ontmoedigend, verlammend idee opdringt, namelijk dat leiders superieure heersers zijn: presidenten, generaals, bisschoppen, directeuren, enzovoorts. Volgens deze stereotype opvatting is leiderschap hetzelfde als veel ondergeschikten hebben, op televisie komen, geld bezitten, of macht hebben en uitoefenen. Maar deze opvatting van leiderschap is, zo zal ik betogen, ondoordacht, en niet de oplossing voor onze problemen in het zakenle-

[p. 911]

ven, bestuur, of op andere gebieden. In feite is zij een deel van het probleem.

Wat doen krachtige leiders om degenen rond hen te motiveren?

Laten we deze vraag beschouwen als tweede fase van ons gedachte-experiment, en denken aan de kwaliteiten, het gedrag en de houding die we verwachten te vinden in een krachtige leider. Opnieuw: als ik navraag zou doen zou ik een rijk overzicht aan kwaliteiten kunnen verzamelen, en ik twijfel er niet aan dat iemand die de kwaliteiten van dat overzicht zou belichamen, goed leiding zou kunnen geven. Op een dergelijk overzicht zouden zaken staan als vastbeslotenheid, moed, ingrijpende beslissingen of radicale veranderingen kunnen uitvoeren, visie, eer, enzovoorts. Maar ik vraag me af hoevelen iets naar voren hadden gebracht als het volgende idee van iemand die onberispelijke geloofsbrieven als leider had vergaard. Zijn eenvoudige, bondige visie: ‘Je moet houden van degenen aan wie je leiding geeft voordat je een krachtige leider kunt zijn’.

De leider die ik aanhaalde was generaal Eric Shinseki, gepensioneerd stafchef van het Amerikaanse leger. Een gevoel als ‘houden van’ zal enigszins opvallend, zelfs misplaatst lijken in de machowereld van het leger. Of toch niet? Ik vermoed dat een generaal verstandigere beslissingen neemt wanneer hij houdt van degenen die hij aan risico's blootstelt, en ik vermoed dat soldaten beter presteren wanneer zij erop vertrouwen dat zij worden gewaardeerd door en geliefd zijn bij degenen die worden belast met de afschuwelijke beproeving hen uit te zenden naar plaatsen waar zij een mogelijke dood onder ogen moeten zien.

Dus wie is er een leider? En hoe geven leiders leiding? De boodschap die ik wil verspreiden, is dat we allemaal leiding geven, goed of slecht, voortdurend, op grond van waarden die we tonen. En onze manier van leiding geven - onze aanspraak op leiderschap - is niet onze status of plaats in de hiërarchie van een organisatie, maar wie we zijn en welke waarden we kiezen en tonen - zoals liefde in het voorbeeld van generaal Shinseki, die ik aanhaalde.

Deze omschrijving van leiderschap zal zeker ingaan tegen onze culturele stereotypen - getuige het eerdere gedachte-experiment. Maar deze omschrijving is geen trucje van mij, geen effectbejag, het is niet iets dat ik heb verzonnen. Een van de omschrijvingen van leiderschap in het woordenboek luidt: de handeling van het aanwijzen van een weg, richting of doel, en het beïnvloeden van anderen daarheen te gaan.

Ieder van ons doet dat voortdurend. Men wijst een weg aan, een manier van leven, een visie op de doelen van het menselijk leven, op grond van hoe men anderen behandelt, wie men inhuurt, hoe men zijn geldt besteedt en zijn tijd, enzovoorts. Velen zijn ouders: is er een duidelijkere manier om een weg te wijzen en anderen te beïnvloeden dan

[p. 912]

wat ouders hun leven lang voor hun kinderen doen? Volgens het woordenboek, is goed ouderschap goed leiderschap.

Hoewel we allemaal leiding geven, doen sommigen dat alleen onbewust, met andere woorden: zij zien zichzelf niet als leiders. Maar om onze volledige mogelijkheden tot leiding geven te benutten, moeten we uitdrukkelijker - meer bewust, meer doelgericht - zijn over onszelf als leiders, de soort leider die we willen zijn, en hoe we dat zien binnen onze gezinnen, ons werk, de andere gebieden waarop we actief zijn. Uit onderzoek blijkt dat je meer succes hebt als je weet wat je wilt bereiken.

Het is in dit verband interessant, bij het uitwerken van onze ideeën in te gaan op de geschiedenis van de oprichting van scholen door de jezuïeten. Toen de jezuïeten in de jaren 1540 hun organisatie opzetten, beschikten zij niet over een business plan, noch over een duidelijk idee over het soort werk dat zij zouden gaan doen: aanvankelijk werkten zij in ziekenhuizen, als straatpredikanten, gaven lezingen, enzovoorts. Maar over sommige zaken hadden zij wel een duidelijk idee, waaronder over het soort mensen dat zij wilden aantrekken. Een jezuïet, een Spanjaard genaamd Jeronimo Nadal, zei dat de jezuïeten quamplurimi et quam aptissimi, dat wil zeggen zoveel mogelijk mensen en de allerbesten, nodig hadden. Het begin van het schoolsysteem van de jezuïeten was niet een masterplan om een wereldrijk in het hoger onderwijs te beginnen, maar het bijna toevallige uitvloeisel van deze visie op het aantrekken van nieuwe leden. Want aan het begin van de zestiende eeuw was onderwijs vrijwel onbereikbaar: misschien genoot maar 1% van de Europeanen de zegeningen van het hoger onderwijs (- een reden zich er rekenschap van te geven hoe gezegend iedereen is die in de huidige tijd in de westerse wereld wordt geboren, waar de mogelijkheden onderwijs te volgen zoveel groter zijn).

Daarom konden de stichters van de jezuïeten niet genoeg kandidaten vinden die zij beschouwden als aptissimi, de allerbesten. En daarom begonnen de jezuïeten een paar scholen, om onderwijs te geven aan hun eigen nieuwe leden die voor priester studeerden; maar al snel ontdekten plaatselijke steden en vorsten dat deze scholen van de jezuïeten veel beter waren dan alles wat in hun omgeving beschikbaar was, reden waarom zij de jezuïeten vroegen ook leken in hun scholen toe te laten. Het duurde niet lang voordat jezuïeten niet alleen scholen openden voor hun eigen seminaristen die priester wilden worden, maar ook voor degenen die voor het plaatselijk bestuur gingen werken, onderwijzers, uitvoerende kunstenaars en zakenlieden. Hoewel het brandpunt van hun systeem ingrijpend veranderde, veranderde hun doelstelling in wezen niet: hun scholen waren, en zijn nog altijd, de plaatsen waar de aptissimi, de allerbesten, worden gevormd.

[p. 913]

En het is natuurlijk zo dat dit schoolsysteem er als geen ander particulier opgezet netwerk in de menselijke geschiedenis in is geslaagd aptissimi te vormen. Jezuïeten blijven hoogst invloedrijke leraren die het grootste particulier opgezette systeem in het hoger onderwijs ter wereld besturen. En vandaag de dag nog zijn veel mensen een prachtige rechtvaardiging van die geweldige zestiende-eeuwse idee dat, wanneer hen de goede mogelijkheden, begeleiding en middelen worden gegeven, getalenteerde jonge mensen zichzelf in aptissimi kunnen veranderen.

Maar wat betekent het om tot de aptissimi te behoren, om de allerbeste, een leider te zijn? Ik vermoed dat, als we op straat navraag zouden doen, we allerlei soorten antwoorden zouden horen, maar in vele daarvan zouden leiderschap en ‘de beste zijn’ in verband worden gebracht met kenmerken als rijkdom, roem, macht, enzovoorts.

Maar die zestiende-eeuwse jezuïeten zouden begrippen als ‘uitblinken’ en ‘leiderschap’ op een heel andere manier hebben opgevat. En dit brengt ons bij de vraag wat de traditie van de jezuïeten tegenwoordig zou kunnen bijdragen aan onze bespiegelingen over onszelf als leiders. Want terwijl ik de geschiedenis van de jezuïeten, hun regels en spiritualiteit bestudeerde, ontdekte ik wat we de vier ‘zuilen’ van persoonlijk leiderschap zouden kunnen noemen: zelfkennis, vindingrijkheid, heldhaftigheid, en liefde. Van alle vier geef ik een informele omschrijving:

Zelfkennis: om een leider te kunnen zijn, dient men zijn eigen sterktes en zwakheden, waarden en wereldbeeld te kennen, en te weten welke invloed men op de wereld wil uitoefenen.
Vindingrijkheid: leiders vernieuwen vol vertrouwen en passen zich aan een veranderende wereld aan. Morgen zal de wereld anders zijn dan vandaag, en we moeten ons erop voorbereiden niet alleen te slagen in de wereld van vandaag, maar, met een positieve instelling en het vermogen te blijven leren, ook te slagen in de wereld van morgen.
Liefde: leiders trekken anderen aan door een positieve houding die hun mogelijkheden ontsluit en die getuigt van respect voor hun fundamentele waardigheid.
Heldhaftigheid: leiders voeden zichzelf en anderen met grote ambities en een passie om uit te blinken, en met doelen die groter zijn dan het ego van de persoon.

Laat ik deze begrippen uitgebreider bespreken. Ik doe dat graag door te beginnen met een anekdote uit de geschiedenis van de jezuïeten - of met een aspect van de spiritualiteit van de jezuïeten - om het begrip in te kaderen. Vervolgens ga ik over op de vraag hoe we het begrip kunnen opvatten met het oog op ons eigen leven als niet-jezuïet.

[p. 914]

Heldhaftigheid

Laat ik beginnen met heldhaftigheid, en een anekdote gebruiken. Ik heb eerder het schoolsysteem van de jezuïeten geprezen, maar in het begin moet het, eerlijk gezegd, een bende zijn geweest: de eerste jezuïeten hadden nooit iets bestuurd - hoe zouden ze hebben kunnen weten hoe een school moest worden bestuurd? Toch, terwijl dit netwerk aan het einde van de zestiende eeuw nog in zijn verhoudingsgewijs hortende kindertijd stond, was een jezuïet genaamd Pedro Ribadaneira zo onbezonnen de koning van Spanje te schrijven, en de beginnende operatie iets te noemen dat zo belangrijk was dat ‘het welzijn van de hele wereld en het hele christendom’ ervan zouden afhangen. Is dat niet een heldhaftige visie?

Anderzijds had deze man zijn hoofd niet in de wolken, maar stond hij stevig in de werkelijkheid. Ribadaneira wist wat het was om les te geven op een school, want in een brief aan een van zijn vrienden onder de jezuïeten schreef hij: ‘Het is weerzinwekkend, vervelend en belastend een bende jongelui te leiden, les te geven en in de hand te houden, die van nature zo lichtzinnig, zo rusteloos, zo spraakzaam zijn, en zo weinig geneigd te werken, dat zelfs hun ouders hen niet thuis kunnen houden’.

De handelswijze van Ribadaneira zou weleens een prachtig voorbeeld van heldhaftigheid kunnen zijn dat niet alleen van belang was voor het onderwijs, maar ook voor de werkomgeving van velen van ons. Enerzijds heb ik te maken met de realiteit: ik dompel mijzelf onder in de ‘smerige werkelijkheid’ waarmee we elke dag te maken hebben, volledig open voor de problemen en moeilijkheden. Maar tegelijkertijd slaag ik er in vast te houden aan mijn ‘visioen’ over wat we uiteindelijk willen bereiken, en wat we kunnen bereiken wanneer we onszelf investeren in een gezamenlijke missie.

We zijn gewend geraakt om heldhaftigheid in verband te brengen met buitengewone daden, zoals mensen redden die gevangen zitten in brandende gebouwen of wapenbroeders redden in een gevecht. Maar uiteindelijk zou heldhaftigheid wel eens minder te maken kunnen hebben met de gelegenheden die zich voordoen (want de meesten van ons krijgen nooit de kans iemand in nood te redden) dan met ons antwoord op gelegenheden die zich voordoen (hoe we denken, ons gedragen). We kunnen heldhaftig zijn in onze antwoorden op welke kans ook die het leven ons biedt.

Laten we eerlijk zijn. Voor de meesten van ons zullen onze mogelijkheden beperkt zijn. Onze heldhaftigheid zal niet door iedereen op de televisie worden gezien. Onze heldhaftigheid zal veeleer de vrucht zijn van een leven lang geduldig en toegewijd werken. Denk aan docenten:

[p. 915]

een docent heeft nooit de zekerheid dat hij een waarachtige, bepalende invloed heeft op het leven van een kind; zijn heldhaftigheid blijkt daaruit, dat hij zich in zijn leven en werk inzet alsof hij een dergelijk verschil zou kunnen maken, zonder ooit het zicht te verliezen op wat men met doceren kan bereiken.

Deze vasthoudendheid in motivatie en visie is precies wat helden doen, of dat nu in meer dramatische of meer alledaagse rollen is. Dit doet mij denken aan een anekdote over de Amerikaanse president Kennedy, die aan het begin van de jaren zestig een bezoek bracht aan het Amerikaanse ruimtevaartcentrum, in een tijd dat de Verenigde Staten en de Sovjet-Unie erom streden wie het eerste een raket naar de maan kon brengen. Terwijl hij rondliep kwam hij op zeker moment een conciërge tegen die een kantoor schoonmaakte, en vroeg hem, vermoedelijk uit beleefdheid, wat zijn taak was. De man antwoordde naar verluidt: ‘Meneer de President, ik zet een man op de maan’.

Dat klinkt misschien wat romantisch, maar, om het onomwonden te zeggen, iedereen weet dat teams beter presteren wanneer individuen ‘zichzelf wegcijferen’ en zich bewust zijn van een geheel dat groter is dan zijzelf. Mijn werk draait niet om mij en mijn behoeften en wensen, maar gedijt veeleer wanneer ik verder dan mijzelf kan zien en het opvat als deelhebben aan een zaak die groter is dan ik, en die het waard is dat ik er mijn tijd, energie en ego aan wijd.

Als individuen op deze manier over zichzelf gaan denken, beginnen zij leiders te worden: zij zien zichzelf als voorbeeld een bijdrage leveren aan het verwezenlijken van een visie die groter is dan zijzelf. Maar het bereiken van een dergelijke houding vraagt zelfkennis. Individuen leren de grotere dimensies van hun werk begrijpen door na te denken over hun eigen leven en doelstellingen, dus laat ik nu overgaan naar het tweede begrip, dat van zelfkennis.

Zelfkennis

Elke jezuïet, vanaf de stichters tot hedendaagse jezuïeten die in tientallen landen worden opgeleid, heeft tijdens zijn vorming deelgenomen aan een intense periode van persoonlijke overdenking van een maand lang, de Geestelijke Oefeningen genaamd. Tijdens deze periode is een jezuïet volledig weg uit zijn werkomgeving, leest hij geen kranten, kijkt geen televisie, praat niet met vrienden, doet niets wat zou kunnen afleiden van de intensieve introspectie die gedurende dertig dagen zijn enige verantwoordelijkheid is. Deze begeleide meditatie, die vermoedelijk nog altijd het meest krachtige middel voor een retraite is in de hedendaagse christelijke wereld, is de heel praktische poging van de Heilige Ignatius om de vruchten van zijn eigen reis naar godsdienstig zelfbegrip om te

[p. 916]

zetten in een systematische benadering. Voor jezuïeten is dit duidelijk een spirituele en godsdienstige ervaring. Maar de beoordeling van de eigen persoon die plaatsvindt maakt deze oefeningen tot een uitstekende ‘drilmethode’ voor de opleiding van leiders. Want iedere jezuïet doet een aanzienlijke investering in het overdenken van zijn sterktes en zwaktes, zijn persoonlijke waarden, zijn kijk op de wereld.

Iedereen die grote groepen heeft geleid of op een afdeling Personeelszaken heeft gewerkt - ik heb beide gedaan - zal zich hebben verbaasd over het verschijnsel van rijzende sterren die plotseling vallen. Deze veelbelovende talenten raken opgebrand, hoewel zij lijken te beschikken over het volledige pakket vaardigheden, slimheid, ambitie en opleiding; succes zou dan ook het logische gevolg daarvan moeten zijn. Volgens een bepaalde manier van denken kan dit spectaculaire mislukken worden toegeschreven aan gebrek aan zelfkennis: voor degenen met ongepolijst talent zijn dingen aanvankelijk soms te gemakkelijk gegaan. Zij zijn niet blootgesteld aan die soort uitdagingen, problemen en mislukkingen die hen dwingen greep te krijgen op hun waarden en zwakheden. Zij komen nooit tot het ontwikkelen van het vermogen dat we in de zakenwereld aanduiden als ‘souplesse om te leren’, het vermogen te leren van je vergissingen, een terugkoppeling van anderen te aanvaarden, vol te houden tijdens een crisis, enzovoorts.

Degenen die uiteindelijk succes hebben, zijn, van de andere kant, vaak diegenen die hun zwakheden en mislukkingen onder ogen hebben moeten zien, en bereid waren eraan te werken en deze te minimaliseren. Abraham Zaleznik (Emeritus Konosuke Matsushita Hoogleraar in Leiderschap van Harvard Business School) merkte, toen hij nog op Harvard werkte, eens op hoeveel directeuren van ondernemingen die hij was tegengekomen individuen waren die, in zijn woorden, ‘twee keer waren geboren’, een heel rijke uitdrukking. Hij bedoelde dat niet in de godsdienstige zin die wellicht wordt verwacht. Hij wees er veeleer op, hoeveel van de mannen en vrouwen die slaagden in een leidende rol op enig moment een persoonlijke crisis hadden moeten doorstaan, zoals een kwetsuur, alcoholisme of een faillissement. Deze ervaring schudde hen door elkaar, velde hen, en dwong hen na te denken over wie zij waren, wat zij wilden met hun leven, en waarheen zij onderweg waren. En dit vernieuwde gevoel van richting en innerlijke kracht, bedacht Zaleznik, helpt hun succes op langere termijn te verklaren.

Ik bedoel: doet zich geen crisis voor die ons een zelfonderzoek opdringt, dan moeten we zelf een dergelijk proces inzetten waarbij we zelfkennis kunnen ontwikkelen. De Geestelijke Oefeningen bieden een heel interessant model om dat te doen voor degenen die binnen een godsdienstige traditie werken.

[p. 917]

We moeten dus grondig investeren in zelfkennis. Maar we moeten ook beschikken over een mechanisme om onszelf op de hoogte te houden van hoe we het doen. Tijdens zijn opleiding verwerft elke jezuïet een eenvoudig aanpasbaar en nuttig ‘gereedschap’ om zichzelf dagelijks ‘bij te werken’. De rest van zijn leven, na zijn belangrijke investering in zelfkennis gedurende een maand, volgt de jezuïet een dagelijks ritme van twee of drie ‘geestelijke pit stops’, die samen misschien niet meer dan twintig minuten per dag in beslag nemen. Om te beginnen, zegt Ignatius ons in zijn Geestelijke Oefeningen, herinner je er jezelf bij het ontwaken aan waarvoor je dankbaar moet zijn, en herinner jezelf aan je doelstellingen - hetgeen een zwakte kan zijn waaraan je zou kunnen werken, of een doel dat je wilt bereiken.

Neem vervolgens, een keer midden tijdens je werkdag en aan het einde van de dag, een paar minuten, en doorloop het volgende, eenvoudige proces in drie stappen:

1.	Herinner jezelf aan je zegeningen en aan waarvoor je dankbaar moet zijn.
2.	Neem een belangrijk doel of onderwerp voor ogen. Dat zou bijvoorbeeld een persoonlijke zwakte kunnen zijn die je wilt aanpakken.
3.	Overdenk dan de afgelopen paar uur en probeer daaruit een les te trekken die je in de komende uren zou kunnen helpen. Of, wanneer je godsdienstig bent, overdenk de afgelopen paar uur en probeer te ontdekken hoe God aanwezig geweest kan zijn in de omstandigheden waarin je verkeerde en de ontmoetingen die je had.

De genialiteit van deze eenvoudige praktijk wordt duidelijk wanneer we haar oorsprong in aanmerking nemen. Toen de jezuïeten werden opgericht waren de meeste ordes ‘monastiek’, hetgeen, naast andere regels, inhield dat de leden van de gemeenschap verschillende keren per dag bijeenkwamen voor gezamenlijk gebed. De jezuïeten braken drastisch met dit gebruik. Als onderwijzers, maatschappelijk werkers, enzovoorts hielden de jezuïeten zich bezig met meer activistische missies; zij werkten buiten hun gemeenschap en dat liet niet toe dat zij verschillende keren per dag samenkwamen.

Maar Ignatius had een zeer krachtig inzicht dat we, kenmerkend genoeg, in de eenentwintigste eeuw over het hoofd zien: u en ik kunnen vaststellen dat ons drukke leven ons niet toestaat verschillende keren per dag samen te komen voor gezamenlijk gebed, maar ook voor ons bestaat de noodzaak om geconcentreerd en bij de les te blijven. We kunnen afzien van de regel naar de kapel te gaan, maar de onderliggende menselijke behoefte om bij de les te blijven blijft bestaan. Sterker, die behoefte is nu groter dan ooit, nu we elke dag voortjakkeren op een

[p. 918]

vloed van e-mails, telefoontjes en vergaderingen, zonder ooit even afstand te nemen om de balans op te maken van waar we zijn en waarheen we gaan.

Ik weet zeker dat u de uitval hebt gezien die het gevolg is van de chaotische levens die we zo proberen te leiden: we komen aan het einde van de werkdag zonder dat we toe zijn gekomen aan onze belangrijkste prioriteit, of we zijn de hele dag wat geërgerd, hetgeen we toeschrijven aan elke ondergeschikte die we tegenkomen, maar we vragen ons geen moment af wat de reden is waarom we die dag in een slechte stemming zijn. Dit zijn vragen over zelfkennis, en het instrument van het examen van de Heilige Ignatius, hoewel hij het bedacht voor godsdienstige en spirituele doeleinden, blijkt ook enkele heel sterke menselijke baten te hebben.

Vindingrijkheid

We zijn nu vrij uitgebreid ingegaan op heldhaftigheid en zelfkennis. Vindingrijkheid, de derde pijler van leiderschap in een ignatiaanse traditie, zal ik wat korter bespreken.

Toen ik bij J.P. Morgan werkte, hebben we eens berekend dat elk jaar ongeveer twintig procent van onze winst voortvloeide uit zaken of producten die vijf jaar eerder zelfs niet eens bestonden. Met andere woorden, om concurrerend en winstgevend te blijven moesten we onszelf in wezen elke paar jaar opnieuw scheppen, en ik weet dat de meesten van u zich bevinden in een vergelijkbaar tumultueuze omgeving. We weten allemaal dat we ons moeten kunnen aanpassen aan veranderingen, daar is niets nieuws aan.

Wat de jezuïeten toevoegen, is ons helpen te begrijpen hoe individuen vrij kunnen worden en zich gemakkelijk kunnen aanpassen. Hoe slaagden deze zestiende-eeuwse jezuïeten erin geleidelijk een cultuur te vestigen waarin men steeds klaar was voor veranderingen, terwijl naar verluidt moderne organisaties uit de eenentwintigste eeuw daar maar niet in slagen? Ik vind de sleutel tot het antwoord in een van de Geestelijke Oefeningen van Ignatius, in een begrip dat hij aanduidt als ‘onthecht’ of ‘onverschillig’. Als ik een van zijn oefeningen mag parafraseren: Ignatius vraagt ons, ons voor te stellen dat we een groot geldbedrag hebben geërfd - wat zult u daarmee doen? Omdat deze oefening werd ontwikkeld door de Heilige Ignatius, zou men wellicht verwachten dat hij voorstelt het geld aan de armen te geven, en dit vroom te vieren. Maar Ignatius zegt dat het allereerste waarnaar we moeten streven, steeds wanneer we voor een belangrijke beslissing staan, een soort innerlijke vrijheid is, die hij onthechting of onverschilligheid noemt, die ons (in dit geval) in staat stelt het geld te houden of weg te geven.

[p. 919]

Alleen wanneer we vrij zijn, zijn we in staat een verstandige beslissing te nemen, en nemen we een beslissing die wordt geleid door ons uiteindelijke doel of missie - voor jezuïeten is dat doel uiteraard het dienen van de meerdere eer en glorie van God.

Met andere woorden, we zullen alleen vrij genoeg zijn om ware waaghalzen te zijn, vindingrijk, in staat ons aan te passen, creatief en soepel in ons werk of leven, als we eerst hebben vastgesteld wat ons bindt en ons hebben bevrijd van wat ons ervan weerhoudt beslissingen te nemen die onze missie op langere termijn dienen. Dit kan, in ons werk, dingen inhouden als de manier waarop we in het verleden altijd hebben gewerkt, onze status, hebzucht, angst om risico's te nemen, of onze wrok dat een nieuw idee niet van ons, maar van een ander komt.

Laat me een voorbeeld geven: iedereen die bij fusies of overnames van bedrijven betrokken is geweest weet dat sommige fusies die de waarde van een bedrijf enorm hadden doen toenemen, eenvoudig niet doorgingen omdat de algemeen directeur van een bedrijf al te zeer hechtte aan zijn eigen ego en status, en niet wilde aanvaarden dat hij in een versmolten eenheid plaats zou moeten maken of de tweede plaats zou moeten innemen. Ook het tegenovergestelde komt voor: waardeloze fusies doen zich voor omdat een algemeen directeur met een te groot ego een grotere zandbak wil om in te spelen, zodat hij weliswaar de schaal van zijn bedrijf vergroot, maar niet met gunstige gevolgen.

Wat hebben jezuïeten uit de zestiende eeuw ons nu te leren over hoe wij beter kunnen worden in het nemen van risico's, over hoe wij vindingrijker kunnen worden? Wij moeten niet alleen naar de wereld om ons heen kijken om uit te roepen dat we ons beter moeten aanpassen, maar juist naar onszelf kijken, en de banden begrijpen die ons ervan weerhouden veranderingen door te voeren, en die ons aanzetten tot het nemen van slechte beslissingen die op lange termijn onze organisatie of missie niet dienen.

Liefde

We hebben het nu gehad over heldhaftigheid en zelfkennis, en wat korter over vindingrijkheid. Laten we nu ingaan op de waarde waarover grote ondernemingen vaak het meest sceptisch zijn: welke plaats kan liefde innemen in een groot bedrijf? Laat me u er om te beginnen van verzekeren dat ik niet in de gangen van J.P. Morgan mijn collega's liep te omhelzen, hen vertellend dat ik van hen hield. Evenmin raad ik u dat aan in uw werk. Hoe dan ook, Ignatius vertelde zijn collega's dat ‘liefde zou moeten blijken uit daden, niet uit woorden’. Wat voor soort daden zou de betekenis van liefde kunnen tonen op het werk, in een team of andere omgeving?

[p. 920]

Wat denkt u om te beginnen hiervan, als voorbeeld van liefde-in-actie met een absolute uiteindelijke betekenis: geen bedrijfsleider die van zijn mensen houdt gaat gokken met hun pensioenen of levensonderhoud om de waarde van zijn of haar aandelenpakket door fraude overeind te houden, of de winsten die zijn toegewijde werknemers hebben gemaakt beschouwen als persoonlijk spaarvarkentje, of onbezorgd de mantel van algemeen directeur dragen terwijl hij beweert niets te weten van grote fraude door zijn belangrijkste medewerkers. Al deze schandalen hebben we de afgelopen jaren meermaals kunnen waarnemen.

Maar deze voorbeelden, hoe gerechtvaardigd zij ook zijn, hebben een negatieve bijsmaak; alsof liefde alleen maar een rol zou kunnen spelen op het werk doordat zij ons ervan weerhoudt ethisch onjuist te handelen. Ik zal daarom iets vertellen over sommige rijkere, meer positieve dimensies van liefde op het werk.

Laten we beginnen met na te denken over de betekenis van het woord ‘company’. De formele benaming die de stichters van de jezuïeten kozen voor hun organisatie was, in hun Spaanse moedertaal, La Compañía de Jesús, het gezelschap van Jezus. Het woord jezuïet werd later bedacht als een soort bijnaam. Wat zij onder een ‘gezelschap’ verstonden is niet hetzelfde als wat wij er tegenwoordig onder verstaan. Tegenwoordig is de betekenis van het Engelse woord ‘company’ bijna volledig gekaapt door de connotatie ‘commerciële onderneming’, maar bedenk dat de Latijnse wortels van het woord ‘cum’ (het woord voor ‘met’ of ‘samen’) en ‘panis’ (het woord voor ‘brood’) zijn. Etymologisch is een gezelschap dus de groep mensen met wie je ‘brood breekt’. In de zestiende eeuw verwees het woord daarom eerst en vooral naar een religieuze groep, militaire troepen, of zelfs een groep vrienden - een veel breder geheel aan connotaties dan het Engelse woord nu heeft.

Het woord ‘compagnon’ heeft uiteraard dezelfde wortels. De eerste jezuïeten zagen zichzelf als compagnons of gezellen, eerst en vooral als gezellen van Jezus, maar ook als gezellen van elkaar. Zij meenden, dat hun onderlinge gezelschap hun streven nieuwe energie zou geven. De Compañía van jezuieten daagt ons uit, onze hedendaagse ‘companies’ opnieuw te vormen volgens de wortels van het woord: groepen die zich kenmerken door onderlinge steun, die energie geeft aan de leden van het team.

Waarom? Met welk voordeel? Iedereen weet, dat kinderen beter leren en presenteren wanneer zij worden grootgebracht, onderwezen en begeleid door familieleden, docenten en coaches die hen beschouwen als belangrijk en waardevol, die hoge eisen stellen, die omgevingen scheppen waarin liefde heerst, en niet angst. Waarom zijn we er op een of andere manier van overtuigd geraakt dat onze behoeften als volwas-

[p. 921]

senen anders zijn? De beste teams waarin ik werkte bloeiden het meest omdat er vertrouwen was, onderlinge hulp, echt respect voor de talenten van anderen, oprechte belangstelling om anderen te helpen slagen, en een bereidheid aan elkaar de hoogste eisen te stellen, zodat ieder individu en het hele team het beste uit zichzelf en het team als geheel zou kunnen halen.

Tot besluit

Laat ik mijn betoog kort samenvatten.

Om te beginnen hoop ik dat u onthoudt dat ik u een heel andersoortige boodschap over leiderschap heb voorgehouden: we neigen ertoe, leiderschap op te vatten als tactiek (wat we doen) of status (de plaats die we innemen in een organisatie). Hoewel leiderschap in deze termen in kaart kan worden gebracht, zijn de waarden waar een leider voor staat en die hij toont veel wezenlijker. Om goed leiding te geven is het zaak zich op zelfkennis te richten, op waar je voor staat, veeleer dan naar de televisie te kijken en beroemde leiders te imiteren.

Iedere expert die ik ken, of het nu gaat om het zakenleven, de kerk, het politieke of maatschappelijke leven, heeft het over de noodzaak van beter leiderschap. Maar hoewel we het allemaal eens zijn over deze noodzaak, hebben we de juiste oplossing niet onder woorden gebracht, ten dele omdat we opgescheept zitten met die verkeerde opvatting van leiderschap die alleen maar gaat over status, plaats in de hiërarchie, geld of macht. We kunnen de samenleving iets leren door de manier waarop we zaken doen volgens een model van uniek, principieel en werkbaar leiderschap voor de eenentwintigste eeuw, gebaseerd op de idee dat iedereen leiding geeft wanneer hij de waarden uitdraagt die ik eerder heb geschetst.

Aan het begin vroeg ik iedereen te denken aan de namen van twee of drie hedendaagse leiders, en ik hoop dat u nu eerst aan uw eigen naam denkt wanneer ik opmerk dat we bekwamere, slimmere, eerzame mensen nodig hebben die een andere stijl van leiding geven uitdragen in onze bedrijven, in onze gezinnen, in onze samenlevingen.

Op basis van deze tekst hield Chris Lowney in Antwerpen op 20 november 2010 een informele voordracht in het kader van de door UCSIA georganiseerde conferentie over leiderschap. De tekst werd door Chris Lowney enigszins bewerkt en vervolgens uit het Engels vertaald door Herman Simissen.