Streven. Vlaamse editie. Jaargang 50
(1982-1983)– [tijdschrift] Streven. Vlaamse editie– Auteursrechtelijk beschermd
[pagina 536]
| |
Japan: van rijzende tot staande zon
| |
[pagina 537]
| |
hangt. Waarom zij wel, en wij niet?, dat is de kernvraag. Enkele aspecten van het antwoord daarop zullen wij hier in vogelvlucht overschouwen, in misschien te weinig genuanceerde, wat op de spits gedreven zwart-wittegenstellingen. Vooraf echter dienen wij nog even te preciseren wat er nu juist te verklaren valt. Veelal worden de absolute (niet relatieve) cijfers die de economie van verschillende landen kenmerken, onderling met elkaar vergeleken. Zo bekeken is Japan vandaag de dag niet (nog niet?) de voornaamste economische macht. Het kent wel de snelste groei. Men kan echter de voornaamste economische kengetallen ook in verband brengen met andere gegevens: ze b.v. berekenen per vierkante kilometer van de totale en de nuttige bodemoppervlakte, per hoofd van de totale en de actieve bevolking, per eenheid rijkdom aan eigen energiebronnen en grondstoffen (beide laatste ontbreken nagenoeg geheel in Japan en moeten voor bijna 100% ingevoerd worden). Wanneer men aldus rekent, wanneer men m.a.w. het geheel van de outputs stelt tegenover het geheel van de eigen inputs, dan blijkt zonder twijfel dat het rendement van deze laatste in Japan de overeenkomstige verhoudingen voor alle andere landen (inclusief die van de reuzen in absolute grootheden, de VSA en de USSR) beduidend overtreft. Waaraan is dat toe te schrijven? | |
De NV JapanVolkshuishoudingen kan men vergelijken met kinderfietsen. Als achter- en drijfwiel moet dan dienst doen: de zogeheten secundaire sector, de nijverheid, de produktie van allerlei goederen. De tertiaire sector, de verzorging van allerlei diensten is als het voorwiel te beschouwen. De twee kleine zijwieltjes zijn: de primaire sector of de ontginning van de natuur: landbouw, mijnwezen... en de quartaire: niet-winstgevende activiteiten. In die visie en vergelijking gaat men ervan uit dat de kleine wieltjes onmogelijk een lekke achterband, laat staan een defect achterwiel kunnen vervangen of goedmaken: op het achterwiel dient de beste band gelegd te worden, aan de industrie moet men de beste zorgen besteden. In Japan nu is iedereen, zonder uitzondering, van de juistheid van die visie overtuigd: niemand, maar dan ook niemand, spuwt op de hand waaruit de hele bevolking moet eten. De lezer weet wellicht dat Japan sinds 1945 geen leger meer heeft, geen budget van landsverdediging. De economie en vooral de industrie nemen, | |
[pagina 538]
| |
zowel in de belangstelling van het volk als in de bekommernis van 's lands bestuur, de plaats in welke het leger elders bekleedt. De groet aan de vlag - met de stralende zon - is in de Japanse bedrijven even frequent als in de legereenheden van een aantal andere landen. De nijverheid van Japan is niet de zaak van enkelen, maar van allen. Het is vaderlandse plicht en welbegrepen eigenbelang, het zijne bij te dragen tot de groei en bloei van 's lands ondernemingen. Dat is zo opvallend dat niet-Japanners het verschijnsel gingen bestempelen als Japan Incorporated, de NV Japan. En inderdaad, mocht heel Japan morgen in een enkele vennootschap samengebracht worden, het zou er niet veel anders aan toegaan dan nu reeds het geval is. | |
Mijn (onze) onderneming, individu en gemeenschapStel dat een Europeaan (of een groepje Europeanen) een gesprek poogt aan te knopen met Japanners (met minder dan minstens twee tegelijk is dat voor een gaijin, een vreemdeling, niet mogelijk). Zelfs indien beide partijen zich uitsluitend van Engelse woorden bedienen, dan zullen ze aan de gebruikte woorden nog zeer dikwijls een verschillende inhoud en betekenis geven. Zegt een Europeaan mijn onderneming (eerder dan: die waar ik werk), dan impliceert dat doorgaans dat hij eigenaar is van het kapitaal (of van een groot deel ervan), of dat hij op enige andere grond het daar voor het zeggen heeft. Voor Japanners evenwel is mijn (eventueel onze) onderneming gewoon die waar men werkt. Er te mogen werken, tot haar personeel te mogen behoren, daar is men trots op. Het verzekert, waar men zich ook vertoont, prestige. Daarom draagt iedereen zonder uitzondering binnen elk van de bedrijven of fabrieken het ondernemingsuniform. Het uniform van de hoogst geplaatste directeur verschilt in niets van dat van de nederigste karweitjesman, behalve dat naam en eventuele hiërarchische rang boven de borstzak vermeld zijn. Eenmaal buiten de onderneming, dragen ze ook met alle fierheid, in het knoopsgat van hun burgerkleding, het identieke ondernemingsteken. Dat alles draagt bij tot de bevrediging van die algemeen menselijke behoefte, die blijkbaar door de Japanners veel sterker dan door ons wordt aangevoeld: het gevoel en bewustzijn ten volle erkend te zijn als behorende tot een voorname, prestigieuze gemeenschap, in casu: de eigen onderneming. Nauwelijks overdreven uitgedrukt, redeneert men in Europa: is wat deugt voor het individu tevens goed voor de gemeenschap als geheel, des te beter; zo niet, jammer, | |
[pagina 539]
| |
doch dat mag niet beletten voor alles het welzijn van ieder individu na te streven. In Japan daarentegen, wordt altijd in de eerste plaats geijverd voor het algemeen welzijn van de hele gemeenschap, in de overtuiging dat dit achteraf ook voor ieder gemeenschapslid afzonderlijk het beste zal blijken te zijn. Tegenover het Westers individualisme overheerst in Japan de vrij aanvaarde, gewilde groepsdiscipline. En dat gaat zéér ver. Het individu cijfert er zichzelf volledig weg ten gunste van de gemeenschappen waartoe het behoort. In Europa zal niemand zich erover verwonderen dat hem gevraagd wordt: ‘Wat denk jij persoonlijk daarvan?’. In Japan zou je met een dergelijke vraag je gesprekspartner echt in verlegenheid brengen. Zulke vraag impliceert immers dat één of verschillende leden van een groep of gemeenschap zich aan haar discipline zouden kunnen onttrekken, of zelfs maar een mening zouden kunnen vertolken die afwijkt van die van de hele gemeenschap. Zo iets doen Japanners niet, dat is voor hen totaal ondenkbaar. De enige zinvolle vraag, waarop een zinvol antwoord verwacht mag worden, luidt: ‘Wat denken jullie allemaal samen daarvan?’. Er is derhalve een fundamenteel verschil tussen de houding van Westerlingen, tuk op hun onafhankelijkheid, hun volkomen vrije meningsvorming, hun persoonlijke beslissingen in eigen aangelegenheden, en die van Japanners, die zich pas goed voelen wanneer ze zich veilig geborgen weten in de schoot van een of andere groep (familie, reisgezelschap, arbeidsgemeenschap, natie...), wanneer ze hun eigen mening ondergeschikt maken aan die van de groep, wanneer ze de traditie niet met de voeten treden maar het overwicht van de oudste in jaren bij de besluitvorming aanvaarden. Dat verschil in houding is zo belangrijk, dat het best nog iets uitvoeriger wordt geïllustreerd aan de hand van een persoonlijke ervaring. In 1962 reisde ik een eerste keer naar Japan. Zowel de dag na mijn aankomst als die voor mijn vertrek bezocht ik de Belgische ambassade. Daar werd me bij mijn tweede bezoek gevraagd of het me niet was opgevallen dat niet langer hetzelfde van levensvreugde stralende Japanse meisje van twee weken voordien voor het onthaal instond. Die vroegere medewerkster (die uit Hokkaido kwam, het meest noordelijke van de vier grote eilanden van de Japanse archipel), werd me verteld, was verschillende jaren op de ambassade in dienst geweest. Iets meer dan een week geleden had haar vader plots laten weten dat zijn keuze van een echtgenoot voor haar nu gemaakt was; het betrof een inwoner van Hokkaido die ze helemaal niet kende; ze werd verzocht eerstdaags naar huis terug te komen om hem te huwen. Ze had de hele dag gehuild, maar onderwierp zich aan de ouderlijke wens. Zo iets is sedert twintig jaar allicht niet meer de regel en is intussen nog uitzonderlijker geworden. Het illustreert niettemin op sprekende wijze de fundamentele neiging tot groepsgedrag van de Japanners. | |
[pagina 540]
| |
Paternalisme en staatstussenkomstIn onze contreien werd in de jaren 1940 tot 1945 nog aanvaard dat het ondernemingshoofd als een vaderfiguur voor zijn personeel zou opkomen en het zou helpen de oorlogsellende te boven te komen. Sindsdien echter lijkt een dergelijke houding steeds meer verdacht en wordt veelal als een poging tot manipulatie afgewezen. Niets daarvan in Japan. Een onderneming met enig aanzien verschaft haar ongehuwde medewerkers en gehuwden die het wensen, altijd logies in flatgebouwen die op de fabrieksgronden opgetrokken worden, staat in voor hun verdere algemene en beroepsvorming, stelt uitgeruste terreinen en lokalen ter beschikking voor sportbeoefening en andere vrijetijdsbestedingen, biedt maaltijden aan in bedrijfskantines enz... Bovenal verzekert ze haar medewerkers ononderbroken tewerkstelling tot de pensioenleeftijd, met een van jaar tot jaar iets hogere vergoeding voor hetzelfde werk. Op grond hiervan beschouwen trouwens de Japanse boekhouders alle personeelskosten als vaste kosten, die vooraf vrij nauwkeurig te budgetteren zijn en door onsamendrukbaarheid gekenmerkt worden. Het is wel bekend dat hun Westerse collega's deze kosten altijd in de veranderlijke uitgaven opnemen. In Europa verwerpen de ondernemingen geenszins ‘money without strings’: zij aanvaarden (gretig?) dat de staat financiële tussenkomst verleent, maar willen niet dat hij daar voorwaarden aan verbindt of op beleidsniveau tussenbeide komt. Algemene, voor alle ondernemingen geldende staatsreglementeringen, worden met nog meer klem afgewezen. In Japan is er, om redenen die onder de volgende hoofding worden uiteengezet, nooit sprake van financiële overheidstussenkomst. Maar aangezien de ondernemingen zich wensen te gedragen als onderdelen van de NV Japan, achten zij het normaal dat de overheid, door tussenkomst van het MITI (Ministry of International Trade and Industry), als scheidsrechter toeziet op de voornaamste ondernemingsgedragingen. Voor elke associatie die een Japanse en een buitenlandse onderneming met elkaar willen aangaan, voor elk akkoord betreffende technologische bijstand die de ene aan de andere onderneming wil verlenen, voor elke nieuwe activiteit of belangrijke capaciteitsverhoging van een reeds bestaande bedrijvigheid, is de goedkeuring van het MITI vereist. En die wordt pas verleend na een grondig onderzoek, waaruit moet blijken dat het project niet alleen voor bepaalde privébelangen, maar voor de natie als geheel gunstige vooruitzichten biedt. Zo wordt vermeden, dat er voor een of ander produkt een zinloze overcapaci- | |
[pagina 541]
| |
teit en/of schadelijke mededinging tussen Japanse ondernemingen zou ontstaan. Maar er wordt tevens streng over gewaakt monopolies en economisch machtsmisbruik tegen te gaan. | |
Financieringsnormen en -modaliteitenDe Westerse ondernemingen zijn, om hun verregaande autonomie en vrijheid van handelen te vrijwaren, verplicht een hoge graad van financiële autonomie te handhaven. Ze moeten een verhouding nastreven van de hoeveelheid eigen middelen tot het totaal van hun middelen die 10 jaar geleden nog de 50% benaderde, nu echter wel lager ligt. Alleen op die wijze kunnen tussenkomsten op beleidsniveau van staatslichamen of van financiële organismen of een catastrofe van veel ergere aard voorkomen worden. Op enkele uitzonderingen na, overtreft die verhouding in de Japanse ondernemingen de 20% niet. En dat stelt geen enkel van de problemen die een soortgelijke financiële structuur hier zou opleveren. Japanse ondernemingen zoeken immers niet ten alle prijze volkomen onafhankelijk, om niet te zeggen eigenzinnig te handelen. Ze betrachten integendeel optimale samenwerking met overheid en bankwezen of financiële wereld. Voelen zij zich op eigen houtje niet sterk genoeg, dan kunnen ze nog altijd steun zoeken bij een van de zeer machtige financieel-industriële groepen, de vroegere zaibatsu's, tegenwoordig keiretsu's (een term waarvoor in onze taal geen overeenstemmend woord bestaat; misschien kan de betekenis ervan het beste worden weergegeven door de combinatie van twee belangrijke functies: die van een holding bij ons - in Japan na de oorlog verboden - met die van een commercialiseringsvennootschap). Het bankwezen, van zijn kant, ook al om niet door de overheid op de vingers te worden getikt, en met geen herdisconteringsproblemen bij de Centrale Bank geconfronteerd te worden, beschouwt het niet als zijn taak zich in de plaats te stellen van de nijverheidsdirecties, maar wel ze ten volle te steunen. Het weet trouwens en vertrouwt erop dat slechts op grond van bekwaamheid en verdiensten toegang tot de hoogste hiërarchische echelons in 's lands ondernemingen mogelijk is. Het voornaamste verschil in benadering van het financieringsaspect zou kunnen zijn dat bij ons, buiten het oog van vadertje staat, financiële instellingen ondernemingen van geldmiddelen voorzien, terwijl in Japan, onder toezicht van de overheid, dé financiële wereld dé nijverheid van de nodige zuurstof voorziet. | |
[pagina 542]
| |
Gezamenlijke en persoonlijke doelstellingenHet kan niet ontkend worden dat aan beide kanten van de Noordatlantische Oceaan maximalisering van de ondernemingswinst én van de inkomens van de medewerkers bijna tot een obsessie geworden zijn. Men verdedigt ze wel niet langer, zoals in de gouden jaren zestig, als prioriteiten op zich, maar eerder: in hoofde van de onderneming, als voorwaarde en middel voor haar voortbestaan, haar continuïteit, haar groei, haar vast en zo mogelijk toenemend werkaanbod; en in hoofde van de medewerkers, als maatstaf van persoonlijk kunnen en bekwaamheid en als prikkel tot een inzet die nooit mag worden ontmoedigd. In Japan worden zonder twijfel dezelfde doelstellingen eveneens belangrijk geacht. Niettemin liggen de hoofdaccenten daar helemaal anders. Voor een Japanse onderneming is maximalisering van haar marktaandeel prioriteit nummer één, en voor haar medewerkers: promotie in de ondernemingshiërarchie. In Japan - we zagen het reeds - worden de ondernemingen anders gefinancierd dan in Europa. Bij ons speelt autofinanciering van de ontwikkeling een voorname rol, moet de winst hoge dividenduitkeringen en stijging van de beurswaarde der aandelen mogelijk maken, want deze zijn het lokaas voor het aantrekken van meer eigen middelen. En de verhouding van deze tot het geheel van de aangewende middelen mag niet beneden een vrij hoog percentage vallen, zoniet verliest de onderneming haar wendbaarheid. In Japan maakt men zich daaromtrent geen al te grote zorgen, aangezien iedereen er één en hetzelfde spel speelt. Vertrouwen moet worden ingeboezemd aan geldverschaffende instellingen die met een vaste, weliswaar hoge rente vrede nemen. Die instellingen moeten worden aangezet steeds grotere bedragen, nodig voor snelle groei, ter beschikking te stellen. Welke betere waarborg zouden ze daartoe kunnen verlangen dan een sterke en almaar sterkere marktpositie? Wat de leidinggevenden in de industrie betreft: naarmate ze hoger opklimmen in de hiërarchie, wordt een groter deel van hun uitgaven niet via hun salaris, maar rechtstreeks door de onderneming ten laste genomen. Dat kan betreffen: de huisvesting, een wagen, eventueel zelfs een chauffeur, lidgelden (astronomisch hoog aldaar) in allerlei verenigingen (b.v. in een golf- of tennisclub) en vele andere. Er wordt m.a.w. eerder dan ernaar te streven zelf meer te kunnen uitgeven, getracht zelf minder te hoeven uitgeven voor een niettemin groeiend pakket. | |
[pagina 543]
| |
Besluitvorming en conflictenDe lezer zal wel het meest vertrouwd zijn met systemen in het bedrijfsleven waar helemaal bovenaan een beslissing wordt getroffen die dan, cascadegewijs, trap na trap in de hiërarchie, neerwaarts wordt doorgegeven. Of er aan de besluitvorming al dan niet werd deelgenomen, of er participatie is geweest, in welke mate, volgens welke modaliteiten, door wie, het zijn allemaal aspecten die van geval tot geval ten zeerste verschillen. In de Japanse zakenwereld gaat het er heel anders aan toe. De topman of topinstantie zal hoogstens degenen die het nauwst bij een probleemsituatie betrokken zijn - en dan nog het liefst onrechtstreeks - laten voelen eerder dan het hun te zeggen: ‘Daar doet zich een probleem voor. Het komt jullie toe een oplossing voor te stellen. Die zou best niet al te lang op zich laten wachten’. Doorgaans zullen de betrokkenen niet eens wachten op die wenk van hogerhand om in gang te schieten. Ze zullen, met zovelen mogelijk op hun hiërarchisch niveau, onder een aantal mogelijke wisseloplossingen die uitkiezen welke hun voorkeur geniet. Dan stellen ze een document op waarin ze het probleem bondig stellen, de wisseloplossingen vermelden, de gekozen oplossing aanduiden, en de redenen voor die keuze kort uiteenzetten. Dat document blijft volkomen naamloos en begint te circuleren, zijwaarts, neerwaarts en opwaarts, bij al wie van ver of nabij met het probleem en de oplossing te maken kan hebben. Wie met het voorstel akkoord gaat, brengt op het document zijn naamstempel rechtop aan. Wie niet kan instemmen, brengt zijn naamstempel omgekeerd aan: dat is het sein voor besprekingen van de initiatiefnemers met hem, met een al dan niet verbeterde versie als resultaat. Pas wanneer de laatste versie een algemene consensus heeft bereikt, wanneer de vele (soms honderden) stempels rechtop zijn aangebracht, gaat het ringisho (dat is de benaming van het document) naar de instantie die voor de uiteindelijke beslissing bevoegd is. Deze constateert dat iedereen akkoord gaat en zet, met haar rechtop aangebrachte naamstempel, het licht op groen. Dit ringi-systeem, waarbij de verantwoordelijkheid op allen te zamen en niemand in het bijzonder berust, bevredigt de neiging tot groepsgedrag van de Japanners, is weliswaar tijdrovend in de voorbereidingsfase, maar bijzonder doeltreffend bij de uitvoering, die snel en zonder enige aarzeling plaatsvindt. Dat systeem blijkt te verkiezen boven een handelwijze waarbij misschien vlugger beslist wordt (al gaat er ook in het Westen heel wat tijd op in allerlei voorafgaand stafwerk bij vele beslissingen), maar waarbij men in de uitvoering, bij gebrek aan ruime raadpleging en participatie | |
[pagina 544]
| |
vooraf, vaak op tegenstand botst. Typisch is, hoe in Japan een ‘staking’ verloopt. Ten teken van protest dragen de stakers een armband, maar werken niet minder ijverig door. Het bewustzijn overheerst dat de goede gang van de onderneming niet geschaad mag worden, want dan komen 's lands economie, het algemeen welzijn, de welvaart van allen en van ieder in het gedrang. Aan de andere kant zijn die armbanden niet minder efficiënt dan enig ander middel (een staking op zijn Europees) om de ondernemingsleiding onmiddellijk, zonder het minste uitstel, alle nuttige initiatieven te doen nemen ten einde de gerezen conflictsituatie, de storing in het harmonieuze samen leven en werken, zo gauw mogelijk uit de wereld te helpen. | |
Werklust en produktiviteitEre-voorzitter van het Vlaams Ekonomisch Verbond Stouthuysen heeft eens berekend dat in België, rekening houdend met alle gewettigde en niet-gewettigde afwezigheden, de totale gemiddelde aanwezigheidsduur op het werk over een geheel jaar nog amper meer dan 1.700 uren bedraagt, hetzij - over 52 weken gespreid - ongeveer 33 uren per week. Wie bij ons nog op zoveel vakantiedagen recht heeft, verklaart: ‘Ik moet nog zoveel vakantiedagen nemen’. Daartegenover staat dat weinig Japanners gebruik maken van alle vakantiedagen waar ze recht op hebben: wie op zaterdag of zelfs zondag, toevallig een van Tokio's kantoorgebouwen binnenstapt, zal daar altijd een aantal open deuren vinden en bedienden die volop aan het werk zijn. Het is in Japan geen zeldzaamheid dat de machines zeven dagen op de zeven, vierentwintig uren van de vierentwintig, week in week uit en jaar in jaar uit, op de onderhoudsbeurten na, draaiend worden gehouden. En wanneer een Japanner werkt, dan wérkt hij. Het is net of de arbeid voor hem geen last is, maar veeleer een soort sportbeoefening: bijna alle werknemers werken praktisch iedere dag meer uren dan officieel geregistreerd. Geen wonder dus dat de produktiviteit, zowel van de arbeid als van uitrusting, ginds zoveel hoger ligt dan overal elders. Het is hier niet de plaats om daarop in te gaan, maar er zijn hieromtrent cijfers beschikbaar die indrukwekkend en zelfs ontstellend zijn. Deze op zichzelf reeds opmerkelijke resultaten worden nog in de hand gewerkt doordat - althans in succesvolle Japanse ondernemingen - de arbeiders niet worden aangeworven vooraleer ze tot hun volle achttien jaar school hebben gelopen, reeds op vijfenvijftigjarige leeftijd met een gouden | |
[pagina 545]
| |
handdruk worden afgedankt, en zich tussen beide leeftijden in bijzonder fit houden, fysisch door veelvuldig turnen en beoefenen van sport, intellectueel door herhaalde bijscholing. Voorstellen tot verbeteringen in de fabricagewijzen, waaruit weer verdere produktiviteitsverhoging volgt, zijn van aldus ingestelde en gevormde medewerkers van alle rang natuurlijk veel talrijker dan bij ons. Er weze nog een laatste, in dit verband belangrijke factor vernoemd: het aantal ingenieurs per honderd arbeiders is in Japan een veelvoud van de hier gangbare verhouding. Het gevolg daarvan is dat de produktieprocessen werkelijk tot het uiterste bestudeerd én verbeterd worden. Hier past wellicht nog een bijkomende opmerking over het veel gesmade kopiëren van de Japanners. Hoeveel Europeanen hebben zich al geërgerd aan de Japanse ‘hebbelijkheid’ om modellen en produkten van het buitenland over te nemen en ze - op het eerste gezicht althans - slaafs te kopiëren! Bij nader torzien zal evenwel altijd blijken dat er toch enige wijzigingen in aangebracht zijn. Maar ook dan nog komt deze handelwijze als onaanvaardbaar over bij de op maximale originaliteit gestelde Europeanen. Zij beseffen niet dat voor Japanners - sinds vele eeuwen - het toppunt van de kunstzinnigheid er niet in bestaat met iets volkomen nieuws voor de dag te komen. In de grafische kunsten, de muziek, de verschillende literaire genres bestaat de hoogste kunst erin, een paar verbeteringen aan te brengen aan een meesterwerk dat algemeen als dusdanig erkend is. Waarom opnieuw uitvinden wat reeds deugt? Waarom zich niet beperken tot het verbeteren van wat in een kunstwerk misschien voor verbetering vatbaar is? En waarom zou dat alleen voor de kunst gelden? | |
Ethische aspectenNiet zelden komen westerlingen tot de conclusie, meestal na een eerste en nog vrij beperkt contact, soms ook na langdurigere en nauwere omgang met Japanners, dat zij zich in zaken amoreel en zelfs immoreel gedragen. Niets is minder waar. Zij houden zich aan hùn ethische normen even streng - zo niet strenger - en nauwgezet als wij aan de onze. Het misverstand spruit hieruit voort, dat de traditionele, overgeërfde morele normen zélf, in Japan, veelal grondig afwijken van - zelfs strijdig zijn met - die van het Westen. Bovendien zijn vele christenen geneigd om tussen hoogstaand zedelijk gedrag en overtuigd geloof een nauwe binding onontbeerlijk te achten; het ene lijkt hun zonder het andere moeilijk vol te houden, hoewel ze ook zelf in hun omgeving moreel onbesproken personen kennen die elk | |
[pagina 546]
| |
godsgeloof afwijzen. De scheiding, bij Japanners zo opvallend, tussen ethos en godsdienstigheid, lijkt wie er zo over denkt, niet geloofwaardig, onbetrouwbaar, onaanvaardbaar. Misschien voelen deze mensen zich in hun zienswijze gesterkt door de ontgoocheling van sommige katholieke missionarissen. Die hebben soms vele jaren geijverd voor bekeringen. En dan constateren zij dat sommige van die bekeerlingen, zelfs na vele jaren voorbeeldige geloofspraktijk, tóch nog, zoals hun ouders en voorouders, boeddhistisch wensen te sterven en begraven te worden! Eerste spontane reactie: Japanners zijn veinzers, huichelaars, doen zich voor als christenen, maar zijn het niet in hun hart. Die overijlde beoordeling of veroordeling berust op een miskenning van een fundamentele Japanse kentrek. Enigszins simplistisch uitgedrukt, staat tegenover de Westerse (christelijke en niet-christelijke) belijdenis: ‘in dit (ene) geloof (of ongeloof) wil ik leven én sterven’, de Japanse: ‘in deze godsdienst (shinto) of zelfs godsdiensten (boeddhisme, confucianisme en andere behalve shinto) wil ik leven, maar in die andere (boeddhisme) wil ik sterven en begraven worden’. In Japan en het christendomGa naar voetnoot3 lezen we: ‘... de Japanse religiositeit... is niet statisch, consistent, niet exclusief en niet onverzoenlijk. De Japanners verdelen als het ware hun religieuze gevoelens en praktijken. Ze krijgen alle een plaats in hetzelfde hart. De pluraliteit van religies in één en dezelfde persoon is daarvan het gevolg’Ga naar voetnoot4. Bekering betekent voor een Japanner niet noodzakelijk hetzelfde als voor Chlodoweg (‘Aanbid wat je verbrand hebt en verbrand wat je hebt aanbeden’), niet noodzakelijk de verschillende religies die hij altijd al met elkaar verzoend heeft, afzweren voor die éne nieuwe. Bekering kàn betekenen: ook zijn nieuwe (christelijke) godsdienst verzoenen met degene die hij reeds aankleefde, en in geen geval breken met eeuwenoude gewoonten zoals de verering van de voorzaten. Dit kan misschien ook een goed begrip van wat volgt vergemakkelijken. | |
[pagina 547]
| |
Uw ja zij ja, uw neen zij neenEen steeds terugkerende klacht in de mond van westerlingen die niet met Japan vertrouwd zijn: ‘Ze hebben niet neen gezegd, en toch doen ze alsof’. In Japan mag je nooit neen zeggen, dat is al te grof, maar er bestaan wel twintig manieren om ja te zeggen. Sommige daarvan hebben voor een goed verstaander geen grotere draagwijdte dan: Ja, ik heb je begrepen (maar stem niet in). Ja, het spijt me. Ja, daar moet ik over nadenken. Enzovoort. Context en gelaatsuitdrukking zijn belangrijker dan de woorden. De tussenkomst van tolken (cfr. infra) en de meer beheerste mimiek van de Japanners (men tracht zijn emoties niet te verraden) maken het de niet-Japanners natuurlijk nog moeilijker. Een nog veel ernstiger klacht: ‘Ik heb een geschreven contract met hen, maar ze lappen het aan hun laars. En ga eens procederen in zo'n land!’ Daaromtrent kan men in A Hundred Things Japanese, geschreven door Amerikanen die Japan vrij goed kennen, lezen (pp. 108-109): ‘Een westerling die naar Japan komt... zal meestal wel andere verwachtingen koesteren dan Japanners betreffende de wijze waarop men zich moet gedragen in omstandigheden waar er contracten worden getekend... De uitvoering van de contracttermen kan, in grotere mate dan in het Westen, afhankelijk gesteld worden van al dan niet gewijzigde omstandigheden. Op “gewijzigde omstandigheden” beroept men zich in Japan zelfs veelvuldig... Meer in overeenstemming met de traditionele gedragscode (dan de slaafse toepassing van teksten die in andere omstandigheden zijn opgesteld) is de notie van verplichting om de vereisten in acht te nemen van de tussen partijen tot stand gekomen goede relatie... Er is een uitgesproken tendens om menigsverschillen te regelen buiten de gerechtshoven, door onderhandelingen die rechtstreeks plaatsvinden of met tussenkomst van een bemiddelaar. Aandringen op een proces, verzoening en compromis afwijzen, wordt nog steeds als een schande of een grofheid beschouwd en zou heel nadelig kunnen uitvallen voor toekomstige transacties van de vreemde onderneming in Japan’. Westerse ondernemingen die in Japan contracten afsluiten moeten weten dat de letter ervan na enige tijd van weinig tel is, maar dat de geest standhoudt: in het nastreven van hun eigen belangen moeten de partijen ten volle rekening houden met die van de andere partij, en beider belangen bekijken in het licht van de omstandigheden van het ogenblik, vooral wanneer de onderlinge samenwerking reeds geruime tijd aan beide betrokken partijen voldoening schonk. M.a.w. een contract is ginds eerder een intentieverklaring om altijd de wederzijdse goede betrekkingen levendig te houden, dan | |
[pagina 548]
| |
een tekst die ne varietur in alle omstandigheden letterlijk toegepast moet worden. Ik heb al gezegd dat een buitenlander er zelden of nooit in slaagt een belangrijk zakengesprek te voeren met een alleenstaande Japanner: of de besprekingen in Japan plaatsvinden of hier, altijd zal de Japanse onderhandelaar zich laten bijstaan door een tolk en al zijn antwoorden in de Japanse taal verstrekken. Ook indien hij zelf heel goed Engels spreekt en in de vrije momenten in het Engels converseert. Het is mij zelfs meer dan eens overkomen dat dezelfde Japanner de ene dag als tolk optrad voor een hogere in rang, maar de volgende dag nog uitsluitend Japans sprak en door een ondergeschikte liet vertalen; en als de vertaling van de tolk onvoldoende werd bevonden, corrigeerde hij ze zelf. Westerse onderhandelaars kunnen zich aan die praktijk ergeren, wie de ware bedoeling ervan niet kent, kan ze discriminerend vinden en er aanstoot aan nemen. De Japanse gesprekspartner kan er namelijk voordeel uit halen: hij hoort alles twee keer, eerst in het Engels en dan in het Japans; hij krijgt iets meer tijd om zijn antwoord voor te bereiden. Als vreemdeling kun je je evenwel vrij spoedig aanpassen: je denkt zelf na terwijl er Japans wordt gesproken en observeert het gelaat van je tegenspeler, wat meestal belangrijker is dan aandachtig de Engelse vertaling van zijn woorden te beluisteren. Maar hoe dan ook, het schijnvoordeel voor de Japanse gesprekspartner is helemaal niet de bedoeling van deze handelwijze: haar origine is de eis dat een Japanner nooit gezichtsverlies mag lijden. Met buitenlanders dreigt dat gevaar veel meer dan onder Japanners onderling. De vreemdeling kan onverwacht aanstoot nemen aan sommige uitlatingen; dan wordt er voorgewend dat de tolk foutief vertaald heeft en is er voor de Japanse onderhandelaar geen gezichtsverlies. Omgekeerd kan de vreemdeling, uit onwetendheid of gebrek aan zelfbeheersing, een uitdrukking gebruiken die in de mond van een Japanner een belediging zou zijn. Dan zorgt de tolk ervoor in het Japans een interpretatie te geven die door de beugel kan en doet de Japanse onderhandelaar alsof hij slechts de woorden in het Japans heeft gehoord en begrepen, en is er opnieuw voor niemand gezichtsverlies. | |
Zaken doen met Japan?In deze bijdrage werden vooral de moeilijkheden voor een goed wederzijds begrip tussen Japanners en westerlingen beklemtoond. Maar het was allerminst de bedoeling, westerlingen dan maar te ontraden om met Japanners zaken te doen. Integendeel, de ervaring leert dat daarvan evenveel voldoe- | |
[pagina 549]
| |
ning te verwachten valt in Japan als in enig ander land ter wereld, als het maar goed wordt aangepakt. Wel vereist dit veel meer voorstudie, een betere en langduriger voorbereiding, een grotere bereidheid om zich aan lokale omstandigheden aan te passen. Succes zal bovendien slechts gewaarborgd zijn als aan een paar essentiële voorwaarden voldaan wordt. Of je hier wil fabriceren om naar ginder te exporteren, of je technische bijstand wil verlenen, of voor eigen rekening (ten dele althans) het produkt ter plaatse wil aanmaken om het daar te verkopen... één belangrijke voorwaarde zal altijd zijn: dat je iets te bieden hebt dat in Japan nog geen ingang heeft gevonden. En de tweede voorwaarde luidt: dat je bereid moet zijn om alle fabricage- en handelsverrichtingen volledig aan de Japanners toe te vertrouwen, met sommigen van hen scheep te gaan, ervan af te zien het allemaal op eigen houtje te willen aanvatten. Net als bij een huwelijk stel je beter uit tot je de ideale partner gevonden hebt, je stort je liefst niet in een dermate riskante onderneming met de eerste de beste partner die zich aandient. Maar er kan nauwelijks iets boeienders bedacht worden dan kennis te maken - en die kennis alsmaar te verdiepen - met een land en een volk die zo zeer van de onze verschillen. |
|