Streven. Jaargang 30
(1976-1977)– [tijdschrift] Streven [1947-1978]–
Auteursrechtelijk beschermd
[pagina 427]
| |||||||||
Projectontwikkeling - experiment met kwaliteit
| |||||||||
[pagina 428]
| |||||||||
them as specific as possible’Ga naar voetnoot1 is een vaker geuite wens. Maar er bestaat een grote afstand tussen wat men vertelt over de wijze waarop prioriteiten (moeten) worden gesteld en wat er in werkelijkheid gebeurt. Terwijl zich in boeken, vakbladen en kranten een uitgebreide discussie ontrolt over de wijze waarop wij onze keuzen moeten bepalenGa naar voetnoot2, worden er in de praktijk elke dag zwaarwegende beslissingen genomen zonder dat daarbij van die discussie veel te merken valt. Deze kloof tussen theorie en praktijk vormt het fundamentele probleem. In elke poging een utopie te concretiseren vervaagt de grens tussen programma en praktijk: in de praktijk leren we hoe we verder moeten gaan en wat niet vanzelfsprekend is, moet altijd programmatisch onder woorden worden gebracht. In een bestaand bestel wordt geëxperimenteerd met concepten en methoden die ter discussie stellen wat vanzelf sprak en dus niet besproken werd. Zulke experimenten wekken weerstand; reeds het voorstel ze te ondernemen doet dat. Misschien wordt weerstand in de hand gewerkt door te grote gecompliceerdheid en te simpele denkbeelden over de praktijk. Ingewikkelde methoden staan - vaak terecht - onder de verdenking de toekomst te annexeren, vrijheid van keuze in de weg te staan. Voor te sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid geldt hetzelfde. En niet eenieder die de macht bezit om te beslissen, wenst zijn beslissingen te laten voorbereiden en aldus onder kritiek en controle te stellen. Praktijkervaring is vooralsnog confrontatie met die weerstand. Maar weerstand werkt ook als uitdaging. In kort bestek kan alleen worden getracht, een algemene indruk te geven van wat met strategisch onderzoek en projectontwikkeling wordt gedaan door een omschrijving te geven van de drie bovengenoemde ingrediënten ervan: het gaat om experimenten met kwaliteitsverbeterende concepten en methoden. Eén en ander berust op industriële ervaring met de taak, bovengenoemde kloof te overbruggen. Vaste en voor iedereen begaanbare oeververbindingen zijn nog niet geconstrueerd... | |||||||||
ExperimentenHet experimentele van projectontwikkeling uit zich in het vraagstellende karakter ervan. De erkende ondernemingsfuncties, zoals produktie, verkoop, administra- | |||||||||
[pagina 429]
| |||||||||
tie, personeelszaken of research (ja, die óók...) stellen niet in de eerste plaats vragen, maar dienen om problemen op te lossen. Hetzelfde geldt voor de uitwerking van eenmaal geaccepteerde ontwikkelingsprojecten. Experimenteren is: vragen stellen aan bestaande ‘feiten’, theorieën, overtuigingen. Projectontwikkeling nu berust op analyserend en constructief vragen stellen aan de bestaande gang van zaken binnen en buiten de onderneming, aan de bestaande zekerheden en plannen, teneinde de kwaliteit van die onderneming, de waarde van die plannen te beoordelen en te verbeteren. Om goede vragen te kunnen stellen moeten er duidelijke concepten zijn over wat onder verbetering, onder beoordeling en onder kwaliteit of waarde moet worden verstaan. Tevens zijn er methoden nodig voor het formuleren van de antwoorden. | |||||||||
ConceptenEnkele bruikbaar gebleken basisconcepten zijn de volgende: Concept van verandering - Verbetering of vernieuwing is het veranderen van een situatie als antwoord op te grote verschillen tussen werkelijkheid en wenselijkheid. Wenselijk is hogere kwaliteit, toegevoegde waarde: wat ontregeld of wanordelijk is, vraagt om regeling en orde. Verandering wordt zo opgevat als ingrijpen in een besturings-systeem en niet in een systeem dat kan worden behandeld met behulp van een groeimodel (doel van de verandering is dan groei van activiteiten of resultaten) of een doorstroom-model (het doel is dan bijvoorbeeld de verwerking van grondstoffen tot produkten) of een marktmodel (doel is het produceren en verkopen wat de afnemer, de markt kopen wil). Déze doeleinden kunnen middelen zijn om waarde te scheppen. Verandering is in deze conceptie niet alleen maar vervanging van gegeven hulpmiddelen door andere, maar kan ook zijn: verbetering van de besturing èn van het gegeven systeem zelf. Concept van beoordelingscriterium - Criteria voor het beoordelen van een situatie of een plan werken niet als maatstaven voor de omvang waarin een tevoren opgesteld doel wordt gediend (groei, techniek, omvang, winst...), maar als regelgrootheden van een uit eigen ervaring lerend systeem. Ook de inhoud van de criteria kan zich dus wijzigen. Als het doel moet zijn: continuïteit, dan is de vraag: continuïteit van wat? Criteria zijn in deze opvatting geen onderdelen van een doelsysteem, maar van een lerend systeem. Concept van kwaliteit(waarde) - We willen onze projecten en concrete doelstellingen zo kiezen, dat daarmee de kwaliteit van onze situatie wordt verbeterd. Een prachtig doel, maar hoe komen we te weten of we de goede | |||||||||
[pagina 430]
| |||||||||
koers varen? Hier dringt zich het beeld van de zeereis op, dat men zo graag gebruikt. We moeten dan weten, waar dat doel ligt en we moeten goede zeekaarten en navigatie-instrumenten hebben om positie en koers te bepalen. Dat we een deugdelijk schip hebben, nemen we wel aan. Ook de onrustige (conjunctuur)golven, de klippen die omzeild moeten worden en de wind die tegenligt, komen herhaaldelijk aan de orde als het om beleidsproblemen gaat. Dit maritieme en vertrouwde beeld moet wèl met veel omzichtigheid worden toegepast. Want het vooronderstelt dat het doel al op een kaart staat, dat die kaart verkrijgbaar is en dat wij met omzeiling van klippen alleen maar met ons schip naar dat doel behoeven te varen. Ook de afstand en het benodigde reisproviand kunnen we van tevoren redelijk vaststellen. En de boot moet hoogstens onderhouden en zonodig gerepareerd worden. De bemanning kan in een haven wel voor een deel vervangen worden, de kapitein blijft op zijn post. Als het echter om onderzoek en ontwikkeling gaat, dan staat het concrete doel niet op een kaart. Het ligt in de toekomst, waarvan wij nooit een kaart zullen hebben. Een duidelijk aanwijsbaar doel is er pas, als we het project al hebben gekozen. Hier gaat her erom, op grond waarvan je kiezen moet. Slechts één ding weten we zeker: het navigatiepunt mag niet aan ons schip zelf vastzitten. We hebben een maatstaf voor kwaliteit nodig die onafhankelijk is van wat we nu doen en die juist beoordeling daarvan mogelijk maakt. En die maatstaf - zo hebben we gezien - kan ook niet worden afgeleid uit de afstand die ons van een vooraf vastgesteld reisdoel scheidt. Die maatstaf is zelf geen concreet doel, het is een kompas. We hoeven alleen te weten, of we in een richting varen waarin de waarde, de kwaliteit van onze situatie verhoogd zal worden. Het kompas moet reageren op het magneetveld van de waarde. Zoeken we een steen der wijzen? Maar iedereen spreekt toch over betere kwaliteit en weet zo goed te vertellen dat iets waardeloos is!? Waarom is het ene produkt meer waard dan het andere? Omdat er meer voor betaald wordt? Maar waarom betaalt men er dan meer voor? Omdat het meer inspanning, meer arbeid kost om het te maken? Of omdat de grondstoffen duurder zijn? Zijn die op hun beurt duurder omdat ze meer arbeid kosten? Maar waarom kopen mensen dan dingen die zoveel arbeidsinspanning kosten dat ze duurder zijn? Als hetzelfde produkt minder arbeid vereist, wordt het dan goedkoper? Wordt de kwaliteit van een goede wijn bepaald door de hoeveelheid arbeid die erin gestoken is? Kunnen we die hoeveelheid arbeid dan meten? Waarom is nieuws, informatie die ik kan krijgen terwijl anderen er (nog) niet over kunnen beschikken, | |||||||||
[pagina 431]
| |||||||||
mij zoveel waard? Onder welke omstandigheden is dat veel waard? Hebben informatie, nieuws, goede wijn, dure produkten, hoge economische waarde iets gemeeenschappelijks? Levert dit experiment van vragen stellen iets op? Een goede kans om het benodigde kompas te construeren lijkt te liggen in de gedachte dat het gemeenschappelijke aspect te maken heeft met zeldzaamheid, exclusiviteit. Wat wij overvloedig beschikbaar hebben, wat vanzelf gebeurt, daarvoor hebben wij weinig over. Wat we cadeau krijgen, heeft in het algemeen weinig waarde. Behoefte hebben we in de eerste plaats aan goederen en diensten die niet voor het opscheppen liggen. De zeldzame wijn, de wijn die zeldzame kennis en kunde vereist, is veel waard. Zoet water is aan de oever van een heldere beek niets waard, aan de oever van de Rijn hebben we er al veel geld voor over en in de woestijn kan het onbetaalbaar zijn. Informatie kan waardevol zijn als het nieuws is, als we het niet toch al wisten, als het onverwacht en dus onwaarschijnlijk is, zeldzaam of exclusief. In de wetenschappelijke informatietheorie (die vaststelt wat informatie is en deze tracht te meten), in de communicatietheorie (die zich met de overdracht van informatie bezighoudt) en in de cybernetica (die behandelt hoe systemen door informatie-overdracht worden bestuurd - kunstmatige systemen, maar ook levende en sociale) - in deze vakken wordt informatie gezien als een fundamenteel gegeven dat direct wordt bepaald door zeldzaamheid. Hoe minder waarschijnlijk het is dat iets vanzelf optreedt, des te meer informatie scheppen we als we ervoor zorgen dat het tóch gebeurt. Als we nu proberen of we kwaliteit en waarde kunnen verbinden met dit begrip ‘informatie-inhoud’, dan moeten we ons onmiddellijk afvragen of het dit nu is waar mensen behoefte aan hebben. Denken we daarover na, zoeken we naar praktische voorbeelden, dan ontdekken we niet in de eerste plaats behoefte te hebben aan wat nu nog zeldzaam is, zeker niet als je er verder niets mee kunt doen, maar dat we vooral goederen en diensten willen hebben die het ons mogelijk maken ook in de toekomst kwaliteit voort te brengen, kwaliteit ter beschikking te krijgen. Een auto in een land zonder wegennet mag zeldzaam zijn, meer waard zou dat vervoermiddel zijn als we daarmee plaatsen konden bereiken die we anders niet kunnen bezoeken. Samenvattend komen we zo tot het volgende concept van kwaliteit, dat niet in detail aangeeft welk doel we met projectenkeuze moeten bereiken, maar dat wel de richting van toenemende waarde aangeeft waarin wij dat doel in de gegeven omstandigheden moeten zoeken. Het resultaat van een ontwikkeling in de vorm van goederen of diensten aan afnemers zal meer waarde hebben naarmate het er meer toe bijdraagt dat de situatie van die afnemers een door hen gewenste vergroting van | |||||||||
[pagina 432]
| |||||||||
zijn informatie-inhoud krijgt. Die informatie-inhoud is groter naarmate er minder kans bestaat dat die situatie ook wel vanzelf of toevallig zou zijn ingetreden en naarmate zij voor de toekomst meer informatie zal voortbrengen en minder informatie zal vernietigen.Ga naar voetnoot3 Wil de leverancier van de goederen of diensten zijn moeite beloond zien, wil hij tenminste een goede toegevoegde waarde krijgen, dan moet dus aan de volgende vóórwaarden worden voldaan: - de behoefte aan die informatie-inhoud moet onderkend worden; - de afnemers hebben voor de vervulling van die behoefte deze leverancier nodig; is dat niet het geval, dan is de waarde nog wel voor de afnemer aanwezig, maar niet meer voor de leverancier, of in veel geringere mate; de behoefte kan ook zonder hem worden vervuld; - de informatievernietiging moet het project niet onuitvoerbaar maken, de produkten mogen niet zoveel nadelen hebben dat de informatie-inhoud wordt teniet gedaan; als dit aspect wordt onderkend, dan kan het een produkt of een project waardeloos maken, ook als afnemer of leverancier zèlf die schade niet direct ondervinden. Een project dat niet op vervulling van deze voorwaarden is gericht, loopt kans van lage kwaliteit te blijken. De winst die gemaakt zal worden, is bij deze benadering nog niet geschat als de keuze wordt gemaakt. Winst is resultaat van goede kwaliteit, niet omgekeerd. | |||||||||
MethodenEr bestaat een arsenaal van gereedschappen voor het uitvoeren van strategisch onderzoek en projectontwikkeling. En dat arsenaal breidt zich voortdurend uit, groeit met de ervaring en wordt flexibeler. In enkele samenvattingen kunnen we drie belangrijke groepen van methodieken als volgt omschrijven:
(a) Sanering - Projectontwikkeling voor toevoeging van nieuwe activiteiten wordt voorafgegaan en mogelijk gemaakt door verbetering van de bestaande gang van zaken. Ook dáártoe dienende projecten moeten ontwik- | |||||||||
[pagina 433]
| |||||||||
keld en uitgevoerd worden. In een industriële onderneming betekent dat: toepassing van beschikbare kennis, ervaring, hulpbronnen en faciliteiten ter sanering van de bestaande situatie naar haar vermogen tot waardevermeerdering. De beste uitgangspositie voor kwaliteitsgroei is de gesaneerde.
(b) Flexibele kwaliteitsnormen - De normen voor kwaliteit waarnaar projecten beoordeeld moeten worden, volgen uit de voorwaarden waaraan moet worden voldaan wil er waarde worden toegevoegd. Die voorwaarden en die normen zullen dus sterk door de situatie worden bepaald, die situatie moet geanalyseerd worden. Maar enkele richtlijnen zijn wel aan te geven; misschien het duidelijkst door het verband te leggen tussen analyse van de situatie, voorwaarden voor waardeschepping en kwaliteitsnormen, welke voor ieder geval moeten worden gespecificeerd. We gebruiken daartoe onderstaand schema en enkele toelichtingen op wat wij onder ‘exclusiviteit’ verstaan. 
| |||||||||
[pagina 434]
| |||||||||
(c) Normatieve toekomstverkenning - Op eigen werkterrein en op dat van de afnemers wordt gezocht naar mogelijke toekomstige ontwikkelingen, die tot verhoging van kwaliteit kunnen bijdragen. Er worden geen methoden gebruikt die slechts bestaande situaties bestendigen en bestaande ontwikkelingen naar de toekomst extrapoleren (‘de toekomst is het heden maal 2’), maar er wordt getracht de consequenties van hogere toekomstige informatie-inhoud(waarde) voor wat wij nu moeten doen op te sporen. Als de waarde van een project afneemt naar de mate van zijn vanzelfsprekendheid, dan moet projectontwikkeling gebruik maken van een grotere keus aan alternatieven dan in de bestaande situatie reeds gegeven is; wat vanzelf uit het bestaande volgt, is tamelijk vanzelfsprekend. Ook minder waarschijnlijk lijkende ontwikkelingen (en misschien juist deze) moeten op hun realiseerbaarheid getoetst worden. | |||||||||
Projectontwikkeling - een brug tussen theorie en praktijk?Projectontwikkeling en strategisch onderzoek als methode, als concept en als experiment zijn zelf in onderzoek en ontwikkeling. Praktijkervaring en theoretische fundering zou in toenemende mate betekenis kunnen krijgen voor uiteenlopende maatschappelijke problemen. Welke problemen? En aan welke voorwaarden moet daartoe worden voldaan? We noemen enkele gebieden: Selectieve economische groei en economische planning - De Nederlandse overheid tracht met suggesties en plannen voor selectieve groei tot verbetering van de economische situatie bij te dragen. Er wordt globaal aangegeven welke facetten van onze samenleving voorrang moeten krijgen, waar de zwaartepunten van economische activiteit moeten liggen. Maar daar volgt nog niet duidelijk uit, wat een bepaalde bedrijfstak of een onderneming nu moet doen. Projectontwikkeling is selectie. Globale richtlijnen kunnen daarbij behulpzaam zijn, maar die selectie moet dan ook plaatsvinden. Selectieve economische groei vereist gefundeerde voorbereiding van de besluiten die in de onderscheiden sectoren van onze samenleving worden genomen, wil er niet toch weer te goed worden georganiseerd wat te slecht werd voorbereid. Werkgelegenheid - Als kwaliteitsverbetering de leidraad is, dan valt er méér te doen dan de bestaande situatie en de bestaande regels doen vermoeden. Er wordt veelal te veel in kwantiteiten gedacht; groei is méér van hetzelfde produceren en als dat niet kan, komt er werkloosheid. Te weinig wordt de vraag gesteld, of de beschikbare mensen meer kwaliteit kunnen voortbrengen. Wetenschapsbeleid - Strategisch onderzoek is beleidswetenschap. Er | |||||||||
[pagina 435]
| |||||||||
wordt veel gesproken over de verantwoordelijkheid van de wetenschappelijke onderzoeker. Dan bedoelt men bijna steeds dat de onderzoeker zich medeverantwoordelijk moet voelen voor de toepassingen van zijn resultaten, dat hij deze in goede banen moet leiden, dat hij moet waarschuwen, desnoods van een onderzoek moet afzien. Maar beleid begint eerder: bij de keuze van het onderzoekprogramma. Soms wordt dat ook ingezien en tracht men met mogelijke schadelijke gevolgen rekening te houden.Ga naar voetnoot4 Maar er zijn nog weinig hulpmiddelen beschikbaar om verantwoordelijkheid voor de keuze van onderzoekprogramma's gestalte te geven. Strategisch onderzoek zou zulk een hulpmiddel kunnen zijn, dat méér doet dan organiseren van het wetenschappelijk bedrijf. Het zou de inhoud ervan aan de orde stellen. Wordt dan de vrijheid van onderzoek aangetast? Een planmatig beleid, dat precies wil voorschrijven waaraan wèl en waaraan niet mag worden gewerkt, gaat uit van vooraf vastgestelde doeleinden en criteria. Het heeft weinig begrepen van wat een experiment is, stelt geen kritische vragen meer aan eigen plannen. Het heeft ook niets begrepen van concepten als ‘verandering’, ‘beoordeling’ en ‘kwaliteit’, zoals die voor projectontwikkeling in de hier bedoelde zin worden gebruikt. Milieubescherming - Schadelijke effecten kunnen worden voorzien vóórdat een project nadrukkelijk bestaat. Veiligheid wordt criterium vooraf in plaats van achteraf te genezen kwaal. In deze richting is in de afgelopen jaren veel vooruitgang geboekt. Onveiligheid en milieu-aantasting werken informatievernietigend. Gezondheidszorg als welzijnsverbetering - De basisconcepten van projectontwikkeling kunnen de doelstellingen van gezondheidszorg verruimen. Algemeen verwacht men van gezondheidszorg, dat zij normaal geachte lichamelijke of psychische gesteldheid zal handhaven of herstellen. De gezondheid van de mens zou meer gediend zijn door zijn persoonlijke en sociale functioneren te verbeteren, door ontregelingen van zijn relaties op te heffen, door zijn afhankelijkheid te verminderen, door zijn vrijheid om zichzelf te zijn, zijn vrijheid tot scheppen van kwaliteit te vergroten. Voor deze verbeteringen van kwaliteit, van informatie-inhoud, is in vele gevallen ‘gezondheid’ nodig noch voldoende. Maar er is kans, dat lage kwaliteit van welzijn tot ziekte leidt. Projectontwikkeling in de gezondheidszorg zou ertoe kunnen bijdragen dat er meer geld wordt uitgegeven aan bevrijding tot welzijn en minder aan bevrijding van ‘ziekte’ en aan de daarbij behorende formaliteiten. Het eerste vereist meer aandacht, het tweede meer organisatie en techniek. Misschien is de techniek toch duurder en minder effectief. | |||||||||
[pagina 436]
| |||||||||
Participatie bij besluitvorming - In vele beschouwingen over dit onderwerp en ook in de praktijk ervan blijft onduidelijk, wat men onder ‘besluitvorming’ wil verstaan: het nemen van besluiten dan wel het voorbereiden ervan. Het woord is dubbelzinnig. Maar waar een besluit wordt genoemd, moet het zijn voorbereid. Hoe beter een beslissing wordt voorbereid, des te meer gelegenheid valt te scheppen voor deelname door de betrokkenen. Decentralisatie van voorbereiding kan zo heel goed samengaan met centrale beslissing. Strategisch onderzoek en projectontwikkeling lijken voorwaarde te zijn voor democratischer, d.w.z. gecontroleerder beleid.
Dit zijn mogelijkheden. Of zij gerealiseerd zullen worden zal ervan afhangen of er politiek en organisatorisch vorm aan kan worden gegeven. Willen zij die verantwoording dragen voor belangrijke beslissingen, hiervan gebruik maken? En welke verantwoordelijkheid krijgt projectontwikkeling toebedeeld? Wat zou er gebeuren, als bij ondernemingen, overheidsinstanties, politieke partijen, vakbonden, wetenschappelijke instituten, onderwijsinstellingen als bindende regel werd ingevoerd, dat belangrijke beslissingen op deze wijze moeten worden voorbereid? Misschien zou er een nieuw vak ontstaan, vergelijkbaar met bedrijfseconomie of natuurwetenschap of sociologie, een vak dat evenmin gemist kan worden. Zoals eerder gezegd: dat vak is nog in ontwikkeling. Als het de kans krijgt, kan het uitgroeien tot een terrein van kennis en ervaring dat wellicht de naam ‘selectiekunde’ verdient. Het op gefundeerde wijze opsporen en voorbereiden van projecten is immers een selecterende activiteit, vereist selectief denken en selectieve methoden. Selectie berust op ordening waar anders toeval zou heersen. Wat toevallig gebeurt, is waarschijnlijk, is niet-exclusief. Orde heeft een hogere informatie-inhoud, meer waarde. En hier moeten we tenslotte de vraag herhalen die de 18e-eeuwse fysicus en denker Georg Christoph Lichtenberg aan tijdgenoten en nageslacht gesteld heeft: ‘Ordnung führet zu allen Dingen. Aber was führet zur Ordnung?’ Hier vinden onze uiteenzettingen hun begrenzing.
Om het probleem van de projectontwikkeling in zijn totaliteit te beschrijven zou een meerdere wetenschappen omvattende analyse van de motivering noodzakelijk zijn. Vanuit die gezichtshoek zou dan de problematiek dienen te worden beschouwd en de richting van de ontwikkeling op haar socale en ethische implicaties onderzocht en gewaardeerd moeten worden. |
|