Streven. Jaargang 28

[p. 691]

De ongenaakbaarheid van de grote ondernemingen
Communicatiestoornissen op alle niveaus
Eduard Versluys

‘Wij hebben angst voor de overheersing van enkele personen in de anonieme Staat en angst voor de ondergang van de persoon in de naamloze vennootschap.’
Jos Fierens

De grote industrieën staan als oninneembare burchten in de economische oorlogen die de internationale markten beheersen. Zij bepalen grotendeels de welvaart van een volk of een groep volkeren. Zij boetseren mee aan de nieuwe beschaving die nu in wording is.

Van deze grote industriële ondernemingen - moderne technologische megapolissen - zijn de kaders, de technocraten, de wervelkolom. De laatste tien jaar werd er bijzonder veel aandacht besteed aan het probleem van deze kaderleden. Inderdaad, er heerst ontegensprekelijk een malaise onder de technocraten, een malaise die deels aan de piramidale gezagsstructuren, deels aan de gebrekkige communicatie te wijten is. Dit gemis aan communicatie - misverstanden en kortsluitingen - heerst tussen topmanagement en hoger kader, en tussen hoger kader en middenkader, dat vooral de jongeren, ‘the new executives’ groepeert.

Deze communicatie wordt op haar beurt beïnvloed door de informatieverwerking en door de onvoldoende motivatie van de kaderleden. Talrijke bedrijfsleiders proberen deze vicieuze cirkel te doorbreken met behulp van nieuwe managementstechnieken: ‘management by objectives’, ‘management by motivation’, seminaries, managementscursussen en zo meer.

Ten aanzien van de huidige ‘communication gap’ rijzen er mijns inziens drie belangrijke vragen: (1) hoe gebeurt de informatieverwerking?, (2) wat determineert de communicatie tussen management en kader? en (3) hoe verloopt de communicatie tussen het bedrijf en de buitenwereld (nu ‘environment’ genoemd)?

De informatieverwerking: infantiele sprookjes over de computer

Vooreerst zou ik willen aantonen dat de communicatie binnen de grote ondernemingen niet zozeer een technisch dan wel een menselijk probleem

[p. 692]

is. Aan de basis van heel het beheer van een onderneming ligt immers de menselijke factor. Een factor die sommige technocraten gemakkelijk afwimpelen met de slogan: ‘men doet geen goede zaken met goede gevoelens!’ Deze nogal primaire houding heeft reeds heel wat ontgoochelingen veroorzaakt. Bij de vooruitstrevende industrieleiders en bij enkele luciede sociologen en psychologen is dan ook de bezorgdheid ontstaan de organisatorische aderverkalking, die vooral in de zeer grote ondernemingen waarneembaar is, tegen te gaan. Eén middel: het dynamisme van elke werknemer verdisconteren in het dynamisme van de onderneming. Dit is een kanjer van een programma!

Hoe de informatieuitwisseling verbeteren? De oplossing lag voor de hand, dacht men...: de computer!

Sedert de opkomst en de opgang van de elektronische rekenmachine in Europa is er niet alleen bij het grote publiek, maar ook bij de technocraten een soort legende gegroeid rond de computer. Hoe is dit gebeurd? Vooreerst door het toedoen van de computerspecialisten zelf, en vervolgens door de publiciteit die de fabrikanten aan hun wonderwaar gaven.

Heb je al ooit de ‘presentatie’ van de computer op een bedrijf meegemaakt? Dan zul je gemerkt hebben hoe de verantwoordelijke computerspecialist deze voorstelling onnodig ingewikkeld maakt, net alsof hij een bevoorrechte positie op het bedrijf wilde veilig stellen of, zoals een collega insinueerde, alsof hij er heimelijk pret aan beleefde zijn collega's te mystifiëren. Sommige computer-men lijken hun taak zelfs als een soort priesterschap op te vatten!

De computerfabrikanten gaan echter evenmin vrijuit. Bij het doornemen van de desbetreffende literatuur blijkt duidelijk dat ‘de legende van de computer’ vooral door hen werd geschapen: de computer kon feilloos (?) werken, een fabriek leiden, teksten vertalen, foutloos (?) kiezen tussen honderdduizenden alternatieven, zelfs andere computers fabriceren... Het grote publiek waande zich al in een ‘science-fiction’ wereld, terwijl hippies én de intellectuelen in opstand kwamen (de fameuze tegen-cultuur) tegen deze computertechnocratie.

Gelukkig is ook hier een heilzame ontnuchtering opgetreden. De computer wordt stilaan teruggebracht tot wat hij in feite is. De leider van het wetenschappelijk rekencentrum van een groot chemisch bedrijf drukte het als volgt uit: ‘Mijn computers? De domste ezels ter wereld, maar uitgerust met een fenomenaal geheugen!’ Een economist, die aan de universiteit van Wisconsin doceert, schreef dat ‘de ondernemingen, wanneer ze groter geworden zijn, minder fouten begaan... maar grotere!’ Eén van deze fouten is het verkeerd beoordelen van de mogelijkheden en de grenzen van de computer ‘als rationele compagnon bij het nemen van beslissingen’.

Maar de verleiding die van de computer uitgaat blijft sterk. Men stapelt er maar gegevens in op, voor het geval dat men een of andere informatie nodig

[p. 693]

zou hebben. Een grondige enquête, uitgevoerd bij talrijke grote Amerikaanse bedrijven, heeft uitgewezen dat 90% van de opgestapelde data nooit geconsulteerd wordt!

Er is nog een andere factor die een rol speelt ten gunste van de computer: sommige managers zijn geneigd hem in te schakelen als zij een probleem niet aankunnen, of gewoon uit intellectuele luiheid. Daarop wordt dan vaak ingespeeld door jonge, ambitieuze kaderleden - the new executives - die deze mentale luiheid handig weten uit te buiten. Zij helpen de ‘computer-spiraal’ vorm te krijgen en te functioneren. ‘Maar beste manager’ - redeneren ze - ‘u hoeft slechts te putten uit een oneindige bron van data! Uw kaderleden kunnen u niet meer dwarszitten met hun onvolledige “feedback”!’

Het loont de moeite wat dieper in te gaan op het probleem van de computer. Natuurlijk weet iedereen dat een computer je slechts kan geven wat je er zelf hebt ingestoken. Ook het conflict tussen de kwantitatieve en de kwalitatieve informatieverwerking is ons bekend. Waarin schuilt dan het ‘drama’ van de computer? In de kennis zonder evenwicht, in het louter samenvallen van wetenschap en techniek, zonder eenheid.

De computer is een instrument in dienst van een fenomenologische techniek: het registreren (en reproduceren) van alle mogelijke waarneembare ‘fenomenen’ die de wetenschap (of de technologie) heeft gecatalogeerd. Men gaat daarbij uit van de stelling, dat proefondervindelijk vastgestelde feiten in een ‘geheugen’ kunnen worden opgestapeld, om daarna ‘verbonden’ te worden met andere eveneens geregistreerde fenomenen. Samen vormen deze data een soort multidimensionele structuur, samengesteld uit kenniskernen of ‘profielen’. Deze profielen veronderstellen talloze bindingen en combinaties. Hoe meer deze profielen opgeladen worden, des te complexer wordt de informatie: des te complexer dus de ervaren werkelijkheid - de wereld! Eén voorbeeld maar: nemen we de data, de afzonderlijke factoren ‘mens’ en ‘machine’. De computer kan ze gemakkelijk verwerken. Maar veronderstel dat we overstappen naar de entiteit ‘mens-machine’. Dit is een enorme stap! Die weg mondt uit op andere entiteiten - op de entiteit der entiteiten! Die men vanzelfsprekend niet heeft gevonden! De computer zou warempel eerst in handen moeten komen van een filosoof, die tevens een begaafd mathematicus zou zijn. Meende Plato al niet dat elke wijsgeer over een stevig wiskundig fundament moet beschikken? Het eerste én belangrijkste probleem dat zich aan de zoekende mens - in casu de moderne technocraat - stelt, is de diepe zin van deze data, van deze stapeling van profielen, te achterhalen.

Evenwicht, verhouding, evaluatie! Wiener, de vader van de cybernetica, had dit reeds bij de geboorte van de eerste automatische rekenmachine ingezien: ook hij heeft heel zijn leven gezocht naar het ‘evenwicht’. In feite dus, en dat is het pathetische van zijn zoektocht, naar de kern zelf van de

[p. 694]

kennis. En hier staat de computer totaal machteloos.

Wij worden dus wel verwezen naar de technocraten zélf die de computers van de grote industriële concerns moeten ‘voeden’. Zijn zij gemotiveerd om dit op een relevante wijze te doen? Zijn zij in staat om de nuttige data te selectioneren, te ontleden, te synthetiseren en te coderen?

Kader en management: defensief tegenover autoritair?

Opvoeding of informatie ‘naar de werkelijkheid toe’ - met een open oog voor andere waarheden dan die welke als de enige geldige worden voorgehouden - is dat nog mogelijk in de gesloten gemeenschap van een groot industrieel (of administratief) concern?

Elke aandachtige waarnemer kan constateren dat naarmate een onderneming meer ‘bureaucratisch’ wordt, de instellingen, de communicatie en de verhoudingen tussen de mensen steeds meer door twee polen worden beheerst: gezag en onderwerping. Rond het gezag wordt een soort ‘onfeilbaarheid’ georganiseerd. Deze onfeilbaarheid kan trouwens de onderworpenen een gevoel van veiligheid bezorgen (denken we aan het succes van totalitaire regimes) en bij sommigen zelfs een soort ‘aanhankelijkheid’ voor de instelling zelf opwekken...

In talrijke grote industriële ondernemingen is men in feite teruggevallen op een soort totemisme, waarbij de organisatie (men schrijft zelfs ‘De Organisatie’) de feilloze leef- en denkregels bepaalt. Slaagt men erin daar bovenop nog een soort ‘vader’-figuur (de PDG, president-directeur-generaal) te plaatsen, dan is de kringloop gesloten. In een dergelijk systeem is het natuurlijk zeer moeilijk de ‘ban van vrees en wantrouwen’ te doorbreken.

Hoe gebeurt dan in werkelijkheid de informatieverwerking ten bate van de managers? De kaderleden weten dat hun manager totaal afhankelijk is van de informatie die zij willen doorspelen en dat hij zeer eenzaam is. Om zelf niet in het gedrang te komen, vermijden zij elke ‘storende’ of ‘onaangename’ informatie: ze ontwikkelen een soort passieve weerstand, die dikwijls al de kenmerken draagt van een ijverige en toegewijde medewerking! De meest begaafden onder hen bezitten zelfs het talent om hun manager zo te manipuleren dat hij zelf vast overtuigd is van zijn eigen heerschappij. De bedrijfspsychologen verklaren dit als volgt: tegenover een autoritair gezag nemen de ondergeschikten een defensieve houding aan. Zij vrezen dat hun standpunt (= informatie) een risico of bedreiging zou kunnen betekenen voor iemand aan de leiding en dus voor hun eigen carrière. Sommige managers merken dit maar al te goed en proberen de situatie terug in handen te krijgen door het verscherpen van planning en controle. Daardoor brengen ze in feite alleen maar nieuwe auto-repressieve processen aan de gang, en maken zij het zichzelf nog wat lastiger.

Hoe kan de manager in zijn afdeling dan de onmisbare ‘waarheden’ achter-

[p. 695]

halen, ondanks de autoritaire structuren? Hoe kan hij de ‘organisatorische aderverkalking’ tegenhouden of verhelpen? Moet hij niet, vooraleer aan een degelijk ‘management information system’ te gaan dokteren, heel anders over de ménsen leren denken, met name over de motivatie van de kaderleden?

Bij de meeste PDG's is en blijft een nauwgezette controle over de financiën de toverformule van de macht: ‘Controleer de financiën, de rest komt wel in orde!’ Immers, zolang er winst wordt gemaakt, blijven zij aan de top. Natuurlijk komt hier ook een stevige dosis mensenkennis bij. Maar is het werkelijk zo moeilijk om ook een beheerder om de tuin te leiden? Een schoolvoorbeeld hiervan is Harold Sidney Geneen, de almachtige keizer van het ITT-imperium, waar talrijke Europese PDG's bewonderend naar opkijken. In zijn boek The Sovereign State. The Secret Story of ITT, vertelt Anthony Sampson dat Geneen, toen hij de leiding van ITT in handen kreeg, slechts een boekhouder was, maar dan een boekhouder met een fantastische flair voor winstgevende zaken. Onze vraag: verkrijgt Geneen, buiten de inlichtingen over winst en verlies, ook de ‘andere inlichtingen’ uit zijn enorm gediversifieerd concern? Dekken de waarheden over de financiën ook de waarheden over de research- en ontwikkelingsdiensten, over de fabricage, de kwaliteitscontrole, de marketing research, de verkoop? En vooral - dit is zelfs fundamenteel - is al deze informatie voldoende om de onmisbare vernieuwing, het management to change and to creativity, te voeden? Neen, natuurlijk niet, zolang de communicatiekanalen tussen managers en kaderleden verstopt blijven.

De diagnose van de ziekte is vrij gemakkelijk: wanneer in een industriële organisatie de dialoog - zowel verticaal als horizontaal - afwezig is, dan is deze organisatie ziek, dan lijdt ze aan aderverkalking. Hebben managers eenmaal een zeker succes behaald met een bepaalde organisatiestructuur (en beleidstechniek) - twintig of dertig jaar geleden! - dan menen ze vaak dat het eeuwig zo verder zal gaan. Ook briljante directeuren worden oud en verliezen de kostbare gave van de zelfkritiek! Alles loopt toch gesmeerd? Waarom zouden nou de kaderleden - de technocraten - moeten gaan meespelen? Alles gebeurt achter hen om: dank zij de collectieve arbeidsovereenkomsten met de vakbonden, controleert de PDG praktisch 95% van de totale bevolking van de onderneming! Om van dit groepje technocraten - misschien kunnen we ze beter techno-aristocraten noemen - carrièremensen te maken, die altijd een beetje buiten adem zijn en op de tenen moeten staan, worden feilloze technieken toegepast. Zij worden er geregeld aan herinnerd dat zij zich voortdurend moeten specialiseren, herscholen - willen zij bij de wedren niet uitvallen. Herhaalde reorganisaties en hervormingen halen hen uit hun ‘positions assises et acquises’. Hun taak wordt uitdrukkelijk beperkt tot het ‘technologisch’ aspect: de vakbondsafgevaardigden waken wel over het menselijke.

[p. 696]

Vooral in de multinationals en andere mammoetorganisaties is de psychologie van de technocraten in de loop van de laatste jaren dan ook sterk gewijzigd. Men zou deze mentaliteitsverschuiving als volgt kunnen karakteriseren: vroeger (en in kleinere bedrijven nog steeds) vereenzelvigde een lid van het kaderpersoneel zich met de eigenaar-directeur van de onderneming; in de gigantische organisaties van nu en van morgen voelt het kaderlid zich meer en meer een ‘gewone werknemer’, even kwetsbaar als alle andere personeelsleden, en in feite nog kwetsbaarder! Hij behoort immers tot geen enkele drukkingsgroep die zijn belangen kan verdedigen. Daardoor ontstaat een zekere verzuiling, een vervreemding tegenover zijn werkmilieu. ‘Vrees naar boven en wantrouwen tegenover collega's, zo zou je onze moderne kaders kunnen typeren’, vertelde me de verantwoordelijke van een groot chemisch laboratorium.

Sommigen kijken uit naar een soort kadervakbond, anderen naar een eigen organisatie in de schoot zelf van de onderneming. Iets te gemakkelijk vergeten ze daarbij de verbeten onderlinge wedijver, die steeds opnieuw wordt aangewakkerd door de enorme differentiatie in lonen en wedden. Hoe zou in een dergelijk klimaat een dialoog tot stand kunnen komen? En daarom is, ondanks de fenomenale capaciteit van de computergeheugens, de kortsluiting in de informatie-communicatiekanalen nooit zo groot geweest.

De post-industriële maatschappij die nu in wording is, zal enorm veel eisen van de kaderleden van de grote industriële concerns. Door de eeuwen heen is de kunst om met elkaar te spreken, te communiceren, een typische levenskunst geweest. En is levenskunst geen ander woord voor beschaving? De bijdrage van de kaderleden lijkt ons onmisbaar op twee punten: de assimilatie van de nieuwe kennis en de mededeling van deze kennis.

De nieuwe wetenschap en de nieuwe technologie hebben ons wereldbeeld - en het beeld dat we van onszelf vormen - grondig gewijzigd. Al wie meewerkt aan de identificatie, aan het ‘verteerbaar’ maken van deze nieuwe kennis, aan het ontcijferen van deze nieuwe puzzel, leeft onder een enorme stress. Het is dan ook gemakkelijk te begrijpen dat dit proces niet zo snel kan verlopen. Maar iedereen moet er zich van bewust zijn dat het ordenen en coderen, en vervolgens het vulgariseren (informatica) van deze wetenschap onze énige overlevingskans is.

Onze broze veiligheid, de pollutie, de ordeloze investeringen, de produktie-consumptie spiraal, in feite het groot ‘Unbehagen an der Kultur’, zijn enkele facetten van het probleem informatie-communicatie, dat ver boven het louter industrieel gebeuren uitstijgt. Zullen de technocraten in staat zijn mee te werken aan een nieuwe, bevrijdende synthese en een duidelijke, zinvolle code kunnen ontwerpen die de dialoog opnieuw mogelijk maakt?

[p. 697]

Bedrijf en buitenwereld: de grootindustrie op het beklaagdenbankje

In de ogen van de huidige samenleving is de industriële onderneming - vooral dan de multinationale! - uiterst verdacht geworden en is zelfs op de beklaagdenbank terechtgekomen. ‘Men herbegint geen tweemaal dezelfde revolutie!’ Dat waren de verbitterde woorden van Bonaventura Durruti, aangehaald door prof. Enzensberger in zijn opmerkelijk boekje Der kurze Sommer der Anarchie. Durruti uitte deze woorden na de mislukte revolte van de studenten aan talrijke Europese en Amerikaanse universiteiten. Het betekent: er is weer uitstel van executie. Hebben de grote industrieleiders hieruit iets geleerd? Wij vrezen van niet.

De verouderde opvattingen van talrijke bedrijfsleiders, zowel wat betreft de relaties met het personeel als de betrekkingen met de gemeenschap rondom het bedrijf, wijzen op een gevaarlijke stagnatie, een mentale aderverkalking. Of moeten we deze onverstandige houding eveneens toeschrijven aan de autoritaire gezagsstructuren?

Wat hier vooral irriteert zijn de systematische afwezigheid van informatie, de geheimzinnigheid waarin deze ondernemingen al hun operaties hullen (ook voor de eigen kaderleden!), de overtuiging dat ‘wat goed is voor de industrie, goed is voor de ganse gemeenschap’. Vervolgens de ignorantie van de groeiende bewustwording bij de werknemers, dat de mens niet geschapen is om uitsluitend te werken (denk aan de slogan van mei '68: dodo, métro, boulot). Het welzijn heeft duidelijk voorrang gekregen op de welvaart. Bij de jongere kaders, ‘the young lions’, leeft bovendien de overtuiging dat ‘de leiding niet altijd gelijk hoeft te hebben en dat je er wat aan kunt doen!’

Maar er is nog meer gebeurd. Ook het marxisme heeft heel wat van zijn geloofwaardigheid ingeboet, en nieuwe extremistische drukkingsgroepen zullen hier voorlopig weinig aan veranderen.

Minder dan dertig jaar geleden leek het socialistisch alternatief (in marxistische zin) de enige oplossing te zijn tegenover de misbruiken van het marktkapitalisme. Na één generatie hebben de pijnlijke tekortkomingen van de staatseconomie, en vooral de onaanvaardbare beperkingen van de menselijke vrijheid, het marxistisch socialisme zwaar geschaad. Het maoïsme probeert het vaandel over te nemen, geruggesteund door een aantal progressistische denkers, zoals een Marcuse en een Lefèvre. Galbraith en zijn discipelen poogden een soort links liberalisme een kans te geven. En ondertussen blijft de opkomende generatie van technocraten rotsvast geloven in een ‘betere’ democratie. Onder hen telt men de ‘realisten’, die betogen het praten te willen vervangen door het doen. Zij proberen de huidige industriële organisaties van binnen uit om te buigen en humaner te maken. En... zij boekten reeds niet te verwaarlozen resultaten: het begrip ‘welzijn’ heeft

[p. 698]

het begrip ‘welvaart’ verdrongen, de leugenachtige publiciteit werd aan de kaak gesteld, de milieuverontreiniging werd een geducht wapen in de handen van het groot publiek - dus ook van de politici. Een aantal briljante, jonge afgestudeerden nam resoluut werk aan in grote industriële ondernemingen. Zij lieten hun haar (en hun baard) korter knippen, gingen een deftig pak en dito aktentas dragen en begonnen aandachtig het huidige systeem te bestuderen. Dit alles met de bedoeling het systeem van binnen uit te hervormen... zodra de mogelijkheid zich voordoet!

Ook de grote vakbonden en de economische experts van de EEG timmeren aan diepgaande hervormingen, zoals bij voorbeeld het nieuwe statuut van de naamloze vennootschappen.

De revolutie schijnt dus wel doodgebloed te zijn. De huidige kortsluiting in de jonge kaders van de ondernemingen wordt geschapen en onderhouden door de ‘ouderen’, die zich vastklampen aan de verworven rechten. Dit betekent een enorme hinderpaal voor de vernieuwing, omdat juist die krachten getroffen worden, die voor een nieuw en gedurfd experiment zouden kunnen worden gemobiliseerd, ook in de betrekkingen tussen de industrie en het publiek. Er ware al heel wat gebeurd, indien de dialoog mogelijk werd tussen een technologische elite enerzijds - een elite die met enige reden trots is op de enorme diensten die zij bewijst aan de gemeenschap waaruit ze voortkwam - en de totale maatschappij anderzijds.

Mag ik hier enkele stellingen formuleren die de muur van wantrouwen en vijandigheid tussen industrie en maatschappij kunnen doorbreken?

(1) De mens komt vóór het profijt, vóór de winst

De menselijke persoon moet opnieuw centraal worden gesteld, als wij niet binnen afzienbare tijd af te rekenen willen hebben met een onleefbaar werkmilieu waar passieve weerstand, conformisme en serviliteit de heersende gedragspatronen zijn.

Persoonlijker, menselijker worden: een onderzoek, dat zowel in de VS als in de EEG werd gedaan, wees uit dat het publiek (80% in de VS) vond ‘dat de reuzen-ondernemingen te veel macht hadden verworven’ en dat ze ‘des te kouder en onpersoonlijker worden, naarmate ze meer in omvang toenemen!’ Een duidelijk teken aan de wand.

(2) De rol en de betekenis van de industrie opnieuw definiëren

In feite zijn de industriële ondernemingen een soort artificiële satellietgemeenschappen geworden, staten in de Staat, die zichzelf niet relativeren ten overstaan van de gemeenschap waarin ze zich bevinden. De ondernemingen moeten in de eerste plaats doelmatig zijn: het hele denken en doen wordt aan deze doelmatigheid onderworpen. Maar is deze doelmatigheid eenmaal bereikt - en dit geldt zowel voor de grootindustrie in het Oosten als voor die in het Westen - dan zouden ze zich toch ernstig met

[p. 699]

hun ‘omgeving’ moeten bezighouden.

Om te beginnen: een grotere oprechtheid in de communicaties met de maatschappij, d.w.z. de medewerkers - vooral de kaderleden - de ondernemingsraad, de nationale en lokale overheid, de raad der commissarissen en... ja, ook de aandeelhouders!

Een enquête bij de topmanagers van een aantal bedrijven in Groot-Brittannië bracht aan het licht dat 40% van de ondervraagden overtuigd was dat ‘meer oprechtheid omtrent alle ondernemingsactiviteiten in het jaarverslag bij voorbeeld’, zou kunnen bijdragen tot het vergroten van het prestige van een onderneming.

Mogen wij er terloops op wijzen dat ook de Kerk thans met een gelijkaardig probleem geconfronteerd wordt.

(3) Een nieuwe dimensie geven aan de onderneming

In al mijn publikaties heb ik steeds gepleit voor een vernieuwing van de finaliteit van de onderneming. Activiteit en resultaat moeten in het perspectief van het totale maatschappijleven geplaatst worden. Bedrijfspsychologen en -sociologen hebben hierover een aantal behartenswaardige studies gepubliceerd (vooral met betrekking tot ondernemingen in Japan, West-Duitsland, Frankrijk en de Verenigde Staten).

Telkens als er aan de doelstellingen van de onderneming socio-culturele perspectieven gegeven werden, bleek er eveneens een hogere graad van ‘werkvreugde’ aanwezig te zijn. In plaats van ‘wij werken om meer winst te maken!’ (voor wie?) wordt het: ‘wij produceren (scheppen, verwerken, verkopen) kwaliteitsprodukten die de gemeenschap nodig heeft om beter te leven!’ ‘Better living through better chemistry’ is de welsprekende slogan van du Pont de Nemours.

Het bedrijf moet opnieuw ‘een groep van mensen worden die elkaar kennen en samen iets willen ondernemen’. ‘Die elkaar kennen’ betekent dat de grote ondernemingen zich moeten splitsen in kleinere eenheden, zoals het trouwens al gebeurd is in verschillende Amerikaanse concerns.

Het gesprek over de noodzakelijke democratisering van de industriële samenleving kan soms uiterst vermoeiend zijn. Elke gesprekspartner zit gevangen in een soort keurslijf. Als je niet links bent, dan ben je ‘een reactionaire kapitalist’. Trouwens, wie ‘rechts’ is, dénkt gewoon niet! Mogen we even proberen klare wijn te schenken? Een jonge filosoof formuleerde het als volgt: ‘wie rechts is, is vooral gebiologeerd door de produktie van de welvaart, en wie links is denkt vooral aan de verdeling van de welvaart’.

Er bestaat ontegensprekelijk ook een links conformisme, dat even steriel en verlammend is als het rechtse. Alle kwalen van onze maatschappij worden toegeschreven aan de grote industriële bedrijven: inflatie, deflatie, devaluatie, publiciteit, immoraliteit, produktie-consumptie, enz. Als enig alternatief biedt men een maatschappij aan zonder privé-eigendom, waar de

[p. 700]

(ene) partij alles in handen heeft. Ons wordt de keuze gelaten tussen het Sovjet- en het Chinees model! Winst wordt in alle geval volkomen onaanvaardbaar geacht.

Laten we nuchter blijven: zowel in het Westen als in het Oosten wordt de winst als een eenvoudig en doelmatig ‘functioneringscriterium’ beschouwd èn gehandhaafd. Winst is niets minder, en niets méér. En daarom moeten we blijven zoeken naar de diepere betekenis en de eigenlijke zin van de onderneming: ‘de diensten die de mensen-levend-in-gemeenschap elkaar moeten bewijzen om zich verder te kunnen ontplooien’, zoals Robert Henrion het uitdrukte.

In alle geval: ànders leren denken!

Patroons, vakbonden en werknemers zitten meestal elk op hun manier in een ideeëndwangbuis. Claude Bruclain, een Frans socialistisch denker, typeerde dit met een verfrissend sarcasme: ‘De grootindustrieel is perfectionist en malthusiaans, de vakbondsafgevaardigde contesterend en conservatief, en de werknemer-functionaris haarklievend en centraliserend. In feite zijn ze alle drie reactionair! Ze leven nog steeds in een wereld die voorbijgestreefd is en het is alsof zij voortdurend gebaren en woorden herhalen uit lang vervlogen ceremoniën’. Een boutade, waarachter veel waarheid schuilt.

De beheerder-directeur van de Research- en Ontwikkelingslaboratoria van een groot chemisch bedrijf, Jos Fierens, gaf de volgende waarschuwing: ‘Maar het dodelijk gevaar van te verstarren in defensieve houdingen is een voldoende reden om de aandacht te vestigen op een evolutie die aan de gang is en die alles wat niet bij de nieuwe vormen van de menselijke samenleving past mettertijd zal wegvagen!’

In feite moet de moderne grootindustrie nog een weg vinden tussen ‘het extroverte en het introverte’, ook in haar relaties met de maatschappij. Onze maatschappij is samengesteld uit een aantal belangengroepen. Wie belangengroepen zegt, denkt meteen aan ‘drukkingsgroepen’. Deze tijdig onderkennen en evalueren is de taak van de politicus, maar ook van elke burger. Onze maatschappij wordt echter eveneens bewogen door ideeën, opvattingen, gevoelens. Wie er morgen nog bij wil zijn, moet deze nieuwe strekkingen ten minste kennen en begrijpen. Dit is, ook voor de onderneming als zodanig, de basis van elke verantwoorde public relations.

Nemen we als schoolvoorbeeld de drastische omwenteling die enkele jaren geleden plaatsvond in de public relations van de banken. Plotseling was het afgelopen met de koele, afstandse houding van onpersoonlijke ambtenaren. Gedaan met de indrukwekkende halls in grote marmeren paleizen. In de plaats daarvan kwamen kleine, knusse agentschappen in elke wijk met een zeer ‘persoonlijke’ bediening. Ook op het vlak van de informatie t.o.v. het publiek werd veel gedaan: ‘de bank dient u, dient onze gemeenschap!’ Waarom deze revolutie? Als logisch gevolg van de psychologische verschui-

[p. 701]

ving bij het publiek, als gevolg van de kritischer ingesteldheid van een snel evoluerende cliëntèle. Voor de grote industriële ondernemingen is het probleem veel complexer, maar ook zij moeten zich vragen stellen als: hoeveel honderden miljoenen investeert de industrie in speur- en ontwikkelingswerk? Waarom? Vindt ons land, onze gemeenschap hier baat bij? Enz.

Besluit

Wij wilden hier de aandacht vestigen op drie voorname en hoogst actuele problemen in de grote ondernemingen: 1) hoe een oplossing geven aan de onmisbare verwerking van een stijgende vloed van informatie? 2) indien deze informatieverwerking geconditioneerd wordt door een gemotiveerd kader - de technocraten - hoe deze motivatie verwezenlijken en de communicatiekanalen tussen topmanagement en hoger kader en tussen hoger kader en lager kader openmaken? 3) de grootindustrie zit op de beklaagdenbank: is het ogenblik niet geschikt om de finaliteit van de onderneming opnieuw te definiëren, om anders te leren denken?

De industrie blijft de slagader van onze materiële welvaart. Nu is deze industrie ‘verplicht’ verder te groeien of achteruit te gaan en te verdwijnen. Daarom is deze groei dan ook de hoofdbekommernis van onze industrieleiders. Zij zien niet onmiddellijk in dat de actuele scheiding-van-tafel-enbed tussen industrie en gemeenschap, tussen topmanagement en personeel, zelfs voor die groei een enorme hinderpaal kan betekenen. Zij blijven denken in termen van markteconomie, rendement en autoritaire gezagsstructuren. Hun gedragspatronen zijn essentieel introvert.

Toch wil ik niet besluiten met een pessimistische noot: in verschillende belangrijke concerns - vooral dan in Japan, West-Duitsland, Frankrijk en de Verenigde Staten - is er een gezonde evolutie waar te nemen. Verschillende sociologische researchcentra hebben de merkwaardige resultaten van hun onderzoek gepubliceerd, resultaten die de aandacht van de industrieleiders hebben gewekt. Het is o.m. bewezen dat de psychologische factoren een rechtstreekse weerslag hebben op de groei van de onderneming. Men begint er dan ook aandacht aan te schenken.

Voor de kaderleden - de nieuwe techno-aristocratie - lijkt ons een uitzonderlijke taak weggelegd. Zullen ze in staat zijn de nieuwe signalen te begrijpen, de ondernemingen te helpen decentraliseren tot leefbare eenheden, de technologische en menselijke verzuiling te doorbreken? Een fascinerend experiment en een opwindende uitdaging, die evenwel lang niet alleen de zaak van de technocraten zijn. Alle bewuste medemensen - denkers, theologen, biologen, wetenschapsmensen, technici, psychologen en sociologen - moeten inspelen op dit probleem, dat allen aangaat en dat zo ingrijpend bepaalt welke ontplooiingskansen de mens heeft - of niet heeft - in deze onze maatschappij.

[p. 702]

Bibliografie

De citaten verwijzen naar:

Fierens, Jos, De angst in onze moderne samenleving (onuitgegeven lezing), en De opleiding van de ingenieur in de toekomst. In Maandblad v.d. Unie der Ingenieurs van de K.U.L., nr. 2, 1965.

Braun, Eduard (alias Ed. Versluys), De grote angst van de moderne kaders, nrs. 3, 4 en 5 van Intermediair, 1974.

Le Moigne, Jean-Louis, Les systèmes d'information dans les organisations, Presses Universitaires de France, 1966.

Argyris, Chris, al zijn werken, en Inleiding tot een vernieuwd management, op het 4e Europees Management Symposium, Davos, 1974. Verslag hierover in het Tijdschrift voor Efficiënt Directiebeleid (TED), nr. 4, 1974.

Thorsrud (Dr.), Het veranderen van organisaties. In TED, 9, 1974.

Galbraith, J.K. en Edgar Faure, La réforme des sociétés industrielles. Publiek debat op de ULB, gepubliceerd in Meta, 3, 1971.

Stalpers, J., Waarom een nieuwe samenleving maken? Voordracht op het colloquium ‘Mens en gemeenschap in het jaar 2000’, Turnhout, 1971.

Gélinier, Octave, L'entreprise créatrice, Ed. Hommes et Techniques, 1972.

Simmons, John, Management to change. The role of information, Gee & Co., Ltd., London, 1970.

Davies, Peter M.C., Wie ben je en waarom? In Streven, 1973, p. 333.

Enzensberger, H.M., Bewusstsein-Industrie. Suhrkamp Verlag, 1965, Der kurze Sommer der Anarchie.

Forrester, Jay, World Dynamics, Wright-Allen Press Inc., 1972.

Sampson, Anthony, The Sovereign State. The Secret Story of ITT, Hodder & Sloughton, London, 1973.