Streven. Jaargang 18
(1964-1965)– [tijdschrift] Streven [1947-1978]–
Auteursrechtelijk beschermd
[pagina 366]
| |||||||||||
Kentering in het militaire denkenGa naar voetnoot*
|
| 1. | Zonder in misschien wel onaantastbare, maar dan vaak niet al te duidelijke definities te vervallen zou onder een modern leger kunnen worden verstaan het leger, uitgerust met de technische middelen van deze tijd, bestemd voor de taak van deze tijd (het voorkomen van oorlogen), waarbij de wapens en andere middelen worden bediend door mensen van deze tijd. |
| 2. | Sprekende over de ‘soldaat’ behoeft dat niet altijd te betekenen, dat we het hebben over de man op de laagste trap van de militaire ladder. Ook kan en moet daaronder soms worden verstaan de onderofficier, de officier en zelfs de generaal. |
| 3. | Het nieuwe militaire denken kent ook voorlopers in het verleden. Wat de Bundeswehr als zo gloednieuw presenteerde was niet in alle opzichten zo gloednieuw. In bijv. het programma van de Sociaal-democratische Arbeiderspartij Duitsland, aangenomen op het Congres van die partij in Neurenberg in 1868, lezen we onder meer: |
|
Een blik in de historie
Hoewel in de loop der eeuwen wel het een en ander gedacht en geschreven is over de soldaat, is het zich verdiepen in zijn gedachtenwereld nog vrij jong, zoals overigens alle menswetenschappen nog jong zijn. Eeuwenlang heeft men genoegen genomen met de kreet, dat het ‘zo schoon, zo zoet en zo eervol was voor het Vaderland te sneven’ (in dit verband was het niet eens gewoon sneuvelen). Niemand is echter ooit op de gedachte gekomen zich er eens in te verdiepen, hoe het object van deze gevoelvolle uitlating er zelf over dacht. Alles wat met oorlog te maken had werd met een romantisch en zelfs sentimenteel sausje overgoten.
De eerste die een barst in de glanslaag veroorzaakte, was Dr. Dunant toen hij ging schrijven over zijn waarnemingen op de slagvelden. Dit gaf de stoot tot de oprichting van het Internationale Rode Kruis, maar hoe verdienstelijk zijn werk ook was, het gaf de grote massa geen juist inzicht in de situatie. Dat deed eerst na de eerste Wereldoorlog Remarque met zijn boek Im Westen nichts Neues. Bij wijze van spreken nog met het slijk van de loopgraven op zijn kleding schreef hij zijn boek en liet het ware gezicht van de oorlog zien, liet zijn lezers ervaren, hoe de soldaat dacht en voelde. Hij deed dat in de taal van het front, realistisch, zoals dat bij de reclame voor zekere boeken en films heet. In zijn beschrijving werd de oorlog niet mooier gemaakt dan hij was. Het boek riep in brede lagen een gevoel van onbehagen op, onbehagen ten opzichte van de oorlog, die heel anders was dan men had gedacht. Norman Mailer, een jong Amerikaans soldaat uit de tweede Wereldoorlog (WO II), trad in de voetsporen van Remarque met zijn boek The naked and the dead. Deze en nog een hele reeks andere boeken ontnamen de oorlog zijn luister en zijn romantisch karakter. Het inzicht brak baan, dat de mens er geen overdreven waarde aan hecht te sneuvelen en met muziek begraven te worden. Het bleek ook, dat de soldaat anders was dan men hem altijd had gezien, anders in zijn angst, anders in zijn onmacht, anders zelfs in zijn heldhaftigheid.
Deze ontluistering versterkte de pacifistische bewegingen in vele landen. We zullen daar in dit artikel aan voorbijgaan en trachten te ontdekken wat de soldaat nu eigenlijk is, wat hij denkt, wat hij voelt, wil en doet, teneinde er achter te komen hoe we hem moeten leiden.
Wetenschappelijk onderzoek
De eerste wetenschappelijke onderzoeken omtrent de psyche van de soldaat
werden pas verricht in de Reichswehr, het ‘100.000 man leger’ dat Duitsland was toegestaan bij de vrede van Versailles. Het ‘Psychologisch Laboratorium’ deed onderzoeken voor selectiedoeleinden, later ging men verder. Maar het gewonnen terrein ging bij de komst van het nationaal-socialisme verloren. Ideologische kracht ging toen méér tellen dan psychische kracht, terwijl ook vele psychologisch geschoolden uitgeschakeld werden, omdat ze van Joodsen bloede waren.
Tot WO II hebben de Engelsen en Amerikanen op dit gebied weinig gedaan. Toen op 7 december 1941 de aanval op Pearl Harbour een feit was en Amerika direct bij de oorlog betrokken raakte, stond men daar voor het probleem uit een betrekkelijk klein vredesleger (sterkte ± 200.000 man) het kolossale leger te formeren waarmee Amerika de oorlog beëindigde (de sterkte van het Amerikaanse leger was in 1945 8,4 miljoen man).
De Amerikanen gingen zeer onorthodox te werk. Zij gingen uit van de gedachte, dat als de industrie antwoord krijgt op openstaande vragen door opiniepeilingen en wetenschappelijk onderzoek, het leger deze methoden ook kan toepassen. Vaklui waren er voldoende, ze werden opgenomen in de ‘Research Branch’ van de Education and Information Division United States Army. Alle vragen waarop men geen antwoord wist, gingen naar ‘de Professorentroep’, zoals de Research Branch schertsenderwijs werd genoemd. Deze ging diep in op de vraag ‘Wat denkt de soldaat?’.
De meeste antwoorden waren nogal schokkend, omdat ze anders waren dan men had gedacht. ‘Nationale oorlogsdoelen, kruistocht voor de vrijheid, strijd tegen het fascistische monster’ zeiden de gewone soldaat niet veel. Hij vluchtte niet om steun te zoeken bij deze beelden, hij vocht niet uit angst voor de straf, zelfs haatgevoelens speelden een ondergeschikte rol.
Sterker dan de teleurstelling was de bevreemding, dat men bleek te vechten voor de kleine groep en voor de naaste meerderen. Het bleek zelfs, dat men niet vocht op bevel van de meerderen, maar vóór de meerderen. Gelijktijdig met de industrie ontdekte men hier de grote betekenis van de kleine groep, ook wel intieme, informele of primaire groep genoemd, de groep met de ‘face-to-face-relations’.
De resultaten van de onderzoeken werden neergelegd in een standaardwerk, The American Soldier, dat een schat aan gegevens bevat. Jammer is, dat het niet handzaam is, niet bruikbaar voor de man in de praktijk. Zonder gedegen vooropleiding is het moeilijk de weg te vinden in de tabellen en grafieken en de daaruit getrokken conclusies.
Gelukkig kwam er in 1947 een boek uit van de hand van de Amerikaanse kolonel Marshall, dat militair verantwoord was en voor het brede publiek leesbaar. Marshall had als Chief Combat Historian van het Amerikaanse leger alle fronten afgereisd en te velde onderzoeken ingesteld tijdens en na het gevecht. De resultaten werden neergelegd in het boek Men against fire. In dit boek wordt niet beschreven, wat men als militair graag ziet, maar wat er werkelijk te zien was. Geen enkel boek beschrijft zo indringend het gedrag van de soldaat.
Waarom maakte dit boek nu zo'n opgang? Omdat het vanouds aangehangen theorieën over de opleiding als onbruikbaar van de hand wijst, oude gedachten omtrent tucht en leiding aanvecht en omdat uit de beschrijvingen en verslagen blijkt (evenals in The American Soldier) dat het werkelijke portret van de soldaat niets te maken heeft met het fantasiebeeld dat men van hem had.
Vooral de cijfers die Marshall geeft over de gevechtsproduktiviteit, nl. dat in het gevecht slechts 15% van de soldaten zijn wapen afvuurt en dat dit percentage in zeer bijzondere gevallen niet boven de 25 uitkomt, riepen om tegenspraak. Maar de cijfers waren onaantastbaar. Ze waren verzameld op de slagvelden van de Pacific, Normandië en België en wat Marshall te velde constateerde werd bevestigd door de cijfers in The American Soldier.
Er zijn nog enkele andere publikaties die waard zijn genoemd te worden:
1. Van Shills en Janowitz, The cohesion and disintegration of the German Wehrmacht in WW II. Zij onderzochten de fanatieke vechtlust van de Duitsers in het laatste stadium van de oorlog. Het was toen voor iedereen duidelijk dat de oorlog voor Duitsland verloren was. De fanatici die in dit stadium nog fel weerstand boden en onkwetsbaar waren voor de meest geraffineerde propaganda, moesten wel felle nazi's zijn. De meest voor de hand liggende conclusie bleek niet de juiste. Wat de Duitsers voornamelijk deed volhouden was het solidariteitsgevoel in de kleine groep en slechts voor een gering deel een gevolg van de nationaal-socialistische levens- of wereldbeschouwing.
2. De resultaten van de onderzoeken die de Amerikaanse marine-officier (nu professor) George C. Homan gedurende vier jaren instelde aan boord van een klein oorlogsschip. Ook hier bleek de kracht van de bemanning te zitten in de structuur van de kleine groep.
3. The ineffective soldier, de publikatie van de gegevens die de wetenschappelijke staf van de Columbia University had gevonden bij een onderzoek naar de vraag: ‘Wat stempelt een soldaat tot een onbruikbare soldaat?’. Het onderzoek werd geïnitieerd door Generaal Eisenhower, die toen president van de Columbia Universiteit was. In WO II was nl. gebleken, dat 2.354.000 soldaten voortijdig de dienst moesten verlaten, terwijl ruim 500.000 een neurose hadden.
Bij het onderzoek kwam duidelijk naar voren, dat bepaalde sociale achtergronden (ras, schoolopleiding, werkeloos zijn, sfeer in het gezin) de man bij wijze van spreken voorbeschikten om tijdens de opleiding of later in het gevecht uit te vallen. Een negersoldaat, alleen lagere-school-opleiding, geen vak geleerd, werkeloos, gescheiden ouders, zal bijv. zeer kwetsbaar zijn. Deze gegevens komen overeen met wat beschreven is in een studie omtrent de achtergronden van 22 man, die na Noordkoreaanse gevangenschap bij de uitwisseling van de krijgsgevangenen vrijwillig achter het Bamboegordijn verdwenen. In het boek Twenty-two staied wordt vermeld dat de sociale achtergronden van deze 22 het voorspelbaar maakten, dat dit kon gebeuren. Een groot deel ervan had gescheiden ouders of een onbekende vader.
4. Het boek van Janowitz Sociology and the military establishment, waarin voor het eerst de samenhang tussen maatschappij en militaire organisatie wordt besproken. Hij trachtte door te dringen in de sociale structuur van de strijdkrachten, vooral in het licht van de voortschrijdende techniek en de zich wijzigende maatschappelijke verhoudingen.
5. Het in 1963 verschenen werk van de Zwitserse socioloog en officier Rolf R. Bigler, die in Der einsame Soldat beschrijft, hoe de soldaat in de grote organisatie tot een eenzaam mens kan worden, geen enkele band voelt met deze organisatie en daardoor moet falen in het gevecht, evenals de eenzaam staande meerdere.
6. Tenslotte het boek van Reinhard Höhn Die Armee als Erziehungsschule der Nation - das Ende einer Idee, waarin beschreven wordt, hoe het Duitse
leger in de loop der historie gebruikt - of misschien is het beter te zeggen misbruikt - werd voor binnenlandse politieke doeleinden en hoe het daarin faalde, onder meer omdat men zich niet realiseerde dat een officier niet - en zeker niet zonder daarop voorbereid te zijn - geschikt is voor alle taken die de leiding hem wil opleggen.
Het kern-probleem
Wat zijn nu de problemen, waarvoor de militaire organisatie zich gesteld ziet?
In deze organisatie zijn reeds direct twee componenten te onderscheiden, nl. mens en materieel. Hoe de mens is, is sterk afhankelijk van zijn sociale omgeving; hoe het materieel is, is o.m. afhankelijk van de technische ontwikkelingen en de economie. De twee componenten staan niet los van elkaar, maar hebben een onderlinge samenhang, immers, de voortschrijdende wetenschappelijke en technische ontwikkeling laten de maatschappij niet onberoerd. Verandert het sociale patroon en verandert het leger niet mee, ondanks de toepassing van de nieuwste technische snufjes, dan zal het een sociaal fossiel worden.
Wat vroeger vaste punten waren, zijn geen vaste punten meer. De opvattingen over autoriteit, maatschappij, gezin, wetten etc. veranderen. In de laatste tientallen jaren is in het bijzonder veel veranderd in de instelling ten opzichte van de autoriteit. De opgelegde autoriteit is niet meer in aanzien, de verworven autoriteit is alles. Men kan het betreuren, het verandert niets aan de situatie. Niet alleen in het leger toont men niet meer automatisch respect voor de autoriteit, ook kerk en staat worstelen met deze problemen.
Nimmer mag uit het oog verloren worden dat het leger nooit doel op zichzelf mag zijn. Het is een instrument tot iets en moet technisch en sociaal ingesteld zijn op het voeren van oorlog; het goede leger is het voor de oorlog geschikte leger (cfr. p. 366, nr. 1). Om voor de oorlog geschikt te blijven zal het flexibel moeten zijn, zich steeds moeten aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Helaas wordt die aanpassing nog teveel gezien als een probleem van materiële aard en wordt de component mens verwaarloosd.
Wanneer men stelt dat in de moderne (nucleaire) oorlog de verbanden zeer gespreid zullen zijn, dat er wordt opgetreden met zeer kleine eenheden, dan is de consequentie dat zelfstandigheid tot op zeer laag niveau aangekweekt moet worden. In de Amerikaanse Burgeroorlog schreef generaal Grant aan generaal Sherman: ‘Ik zal u geen plan de campagne voorleggen, maar eenvoudig zeggen wat er gedaan moet worden en aan u overlaten het uit te voeren op uw eigen manier’, en dat is een vrijheid, die in de huidige omstandigheden tot op zeer laag niveau moet gaan. Verder dwingt ook de vergaande specialisatie ertoe. Door de mechanisatie en de specialisatie kent de leider niet meer alle werkzaamheden van het lagere niveau.
Men heeft dus tot op het laatste niveau zelfstandige mensen nodig, denkende mensen, de meedenkende soldaat. Het is goed zich daarbij te realiseren, dat die meedenkende soldaat opgeleid en gevormd moet worden en dat dit geen eenvoudige zaak is. Wil men het zich op het gebied van die opleiding niet moeilijker maken dan het al is, dan zou men zich kunnen afvragen of het wel juist is te beginnen met de man eerst al zijn zelfstandigheid te ontnemen en zijn denkvermogen in het geheel niet of slechts gedeeltelijk te benutten.
Om te komen tot een voor zijn taak berekend leger moet aan drie eisen worden voldaan, te weten:
| 1. | De soldaat moet een zo goed mogelijk militair-technische opleiding gehad hebben d.w.z. hij moet zijn taak op het gevechtsveld kunnen uitvoeren, hij moet gevechtsvaardig zijn. |
| 2. | Om die taak te kunnen uitvoeren heeft de man het voor de taak geschikte materieel nodig. |
| 3. | De man moet geestelijk toegerust zijn voor het gevecht, d.w.z. hij moet zijn taak willen uitvoeren, hij moet gevechtsbereid zijn. |
Eén van de grote problemen in het moderne leger is, hoe de soldaat gevechtsbereid te maken. In het vervolg van dit artikel zal dit probleem nader onder de loep genomen worden en getracht worden de voornaamste aspecten hiervan verder uit te diepen, nl. de motivatie (gevechtsbereidheid), de discipline, het leiderschap.
Motivatie - gevechtsbereidheid
Het Franse leger, dat in WO I voor iedere duimbreed grond bitter gevochten had, dat bij de maandenlange slag bij Verdun maar één kreet kende: ‘Ils ne passeront pas’, vroeg aan het begin van WO II ‘Mourir pour Dantzig?’ Deze vraag bracht twijfel tot uiting, twijfel of het de moeite waard was. En het Franse leger ging, vooral door deze twijfel, ten onder.
Een leger dat aan zichzelf twijfelt, dat niet weet waarvoor het vecht, schiet op zijn best uit gewoonte of vuurt misschien om formeel aan de opdracht voldaan te hebben, zijn wapens af voordat het zich onder vijandelijke druk gewonnen geeft.
De soldaat heeft naast een materiële uitrusting ook een geestelijke uitrusting nodig; het gaat erom dat de soldaat door de motivatie geestelijk gesterkt wordt om te strijden voor alle zaken die de samenleving hem - politiek, economisch, juridisch, maatschappelijk, godsdienstig, etc. - geeft en dat hij bereid is deze te verdedigen. Bij het onderwijs ware te bedenken, dat men niet kan houden van iets wat men niet kent. Het is dus zaak dat de soldaat veel van de samenleving weet.
De bindingen met het Vaderland komen niet meer zo automatisch als vroeger. De door Marx geproclameerde klassenstrijd hield grote delen van de massa bezig en hoewel leuzen als ‘solidariteit van het internationale proletariaat’ en ‘klasse gaat boven staat’ niet meer zo scherp aangeheven worden, ze sluimeren nog in de harten van velen.
Ook de welvaart heeft de mens en de gemeenschap der mensen sterk gewijzigd. Afgezaagde slagwoorden als materialisme en verwekelijking kunnen aard noch omvang van deze verandering juist weergeven. Oppermachtig is de wens om meer te verdienen, meer te kunnen uitgeven, meer te kunnen verbruiken. De geraffineerde en wetenschappelijk beoefende reclame-techniek stimuleert dit nog.
Wie is er bereid in een eventueel conflict, waarin het niet duidelijk gaat om materiële welvaart, alles op het spel te zetten? Moeten de geestelijke en militaire leiders de mens van deze tijd die bereidheid bijbrengen? Zij zijn in de moderne maatschappij niet de meest bewonderde figuren. De captains of industry, de financiële tovenaars, de produktiehelden, in het algemeen de succesrijken eisen de belangstelling op met hun limousines, villa's en levensstijl. Geestelijke en soldaat spelen in dit spel niet mee, zij zijn randfiguren in dit gebeuren en in wezen onproduktief.
Bovendien ondergaat de moderne mens, ook door de invloed van de massamedia, zoveel indrukken, dat hij er in deze onoverzichtelijke wereld geen raad mee weet. Velen denken, dat in een eventueel gewapend conflict niets te winnen en alles te verliezen is. Moet men zijn leven wagen voor een idee van anderen? Moet men sterven voor de poorten van een verre, onbekende stad, moet men sterven voor Dantzig?
Alsof het nog niet moeilijk genoeg was komt daar nog bij dat de vijand ook meedoet in het gevecht om de psyche van de soldaat. De psychologische oorlogvoering betrekt reeds in tijd van vrede - of in de koude oorlog als u wilt - soldaat en burger in het gevecht. Ook om aan deze psychologische beïnvloeding het hoofd te kunnen bieden moeten burger en militair voorgelicht worden, erop gewezen worden, wat er op het spel staat, wat de offers zijn die gebracht moeten worden, wat de consequenties zijn als het spel wordt verloren.
Voorlichting werpt echter alleen resultaten af, als aan een aantal voorwaarden is voldaan. De voornaamste zijn:
| - | het leger moet in het land een taak hebben en de grote meerderheid van het volk moet de mening toegedaan zijn, dat het tegen zijn taak is opgewassen. |
| - | de sociale conflicten binnen het land mogen niet zo groot worden, dat een bepaalde groep zijn belang boven het landsbelang gaat stellen. |
| - | de militaire organisatie moet bij het volk geaccepteerd zijn en men dient de gezagsdragers ervan te beschouwen als functioneel daarvoor noodzakelijk. |
Schoolvoorbeeld van het voldoen aan deze drie belangrijke voorwaarden is wel het Israëlische leger.
Gevechtsbereidheid kan niet uit het niets worden geschapen, maar als aan de drie voorwaarden is voldaan komt ze bijna automatisch. Is er niet aan voldaan, dan is alle moeite tevergeefs.
Discipline
Discipline is het eerste punt van alle militaire vorming, ze is het meest elementaire in de militaire gemeenschap, komt in de eerste plaats en geldt voor allen, voor de troep in voorste lijn, voor de etappe, voor de soldaat, de luitenant en de generaal.
Alleen omdat slechts discipline van een horde soldaten een leger kan maken, worden dagelijks maatregelen genomen en straffen uitgedeeld. Gedisciplineerd en goed zijn in het militaire spraakgebruik synoniem geworden.
Voor velen is de discipline echter allang geen middel meer, maar doel op zichzelf geworden. En dan niet het tussengelegen doel om het uiteindelijke doel, het vormen van de gevechtsvaardige en gevechtsbereide soldaat te bereiken, maar het hoofddoel, waaraan alles opgeofferd wordt. Het is moeilijk de aanhangers van deze opvattingen tot andere inzichten te brengen. Sommigen van hen zeggen: ‘Discipline laat zich niet in woorden uitdrukken, er is geen verklaring voor te geven, noch kan men ze begrijpen; ze is alleen te beleven en te ervaren’. Hoe dan gedisciplineerd gedrag te leren aan hen die niet van nature over de gave beschikken het aan te voelen, blijft in de nevelen.
Opvoeden tot gedisciplineerd gedrag kan op twee manieren gebeuren. Men kan de man, aannemende dat hij een mens en derhalve een redelijk, denkend wezen is, verklaren, aantonen, dat in iedere organisatie, zeker in een grote organisatie als het leger, sterker nog, in een organisatie die in de uiteindelijke uit-
voering van zijn taak onder zeer moeilijke en gevaarvolle omstandigheden moet werken, ordening nodig is. Dat, zoals in ons Reglement Krijgstucht staat, ondergeschiktheid de ziel van de militaire dienst is, is misschien voor de jongere generatie moeilijk te begrijpen en men hoort wel eens de opmerking dat de militaire dienst dan maar een pover zieltje heeft.
Maar als men stelt, dat samenwerking de ziel van de militaire dienst is en dat men om te kunnen samenwerken zich ondergeschikt moet kunnen maken, is dat begrijpelijke taal. Als de man dit begrijpt en ervan overtuigd is, is het alleen een kwestie van gewenning en oefening om gedisciplineerd gedrag bij te brengen. Maar om de man te overtuigen is een eerste vereiste, dat hij de noodzaak van de regels inziet. Vanzelfsprekend is hierbij, dat de opvoeder, de opleider in eerste instantie doordrongen is van het nut van alle regels.
Een tweede, meer toegepaste, methode is te beginnen met dressuur en dan later, als er tijd voor is, het waarom uit te leggen. Uitgaande van de gedachte dat het moderne leger niet tot een behoorlijke taakuitvoering kan komen zonder dat de soldaat tot een meedenkende soldaat en een tot zelfstandig handelen in staat zijnd wezen is gevormd, ligt het voor de hand, dat alleen daarom al de eerste methode verre de voorkeur verdient boven de tweede.
Jammer is, dat strenge tucht - misschien is het beter hier ‘harde’ tucht te zeggen - vaak de verwekelijking, die ongetwijfeld een van de kenmerken van onze tijd van mechanisering en automatisering is, moet neutraliseren.
De leermeesters zeggen dan: ‘hard aanpakken!’ In Der einsame Soldat zegt Bigler, dat er dan achter de soldaat aangejaagd wordt tot scheren, poetsen en persen een tweede natuur zijn geworden en hij niet anders meer kan dan in de houding staan, groeten en melden.
Dan zien we echter alleen de buitenkant van de tucht. Wat de werkelijke inhoud is, wat erachter staat, weet niemand met zekerheid. Sommigen zeggen, dat ze aan de buitenkant van de soldaat kunnen zien of hij een goed soldaat is. Was het maar zo dat de vouw in de broek, het glimmen van de schoenen en de lengte van de haren ons in staat stelde de bokken van de schapen te scheiden.
Gevechtsvaardigheid en gevechtsbereidheid te bedoelen, discipline te zeggen en genoegen te nemen met dressuur, is gevaarlijk.
Bij de vroegere wijze van vechten, toen gehele formaties op één bevel moesten reageren, was discipline in grote mate gelijk aan ‘drill’ Maar met de vechtwijze veranderde dit. Marshall heeft de euvele moed gehad de vinger op de zere plek te leggen. In zijn boek Men against fire (p. 60) schrijft hij: ‘.... we vonden in de ene compagnie na de andere lieden die tijdens hun opleiding constant in gebreke waren gebleven en uitblonken door luiheid, gebrek aan discipline en recalcitrantie. Later waren ze de leeuwen van het slagveld, behept met alle deugden, zoals voortdurende aanvalslust, begrijpende gehoorzaamheid en weloverwogen handelen. Was echter het gevecht achter de rug en een periode van rust aangebroken, dan vervielen zij bijna zonder uitzondering in hun oude fouten. Ze konden vechten als de beste, maar ze konden niet soldaatje spelen’. Verderop zegt hij: ‘Discipline is niet de sleutel, “drill” is niet de sleutel. De best gedrilde en meest gedisciplineerde soldaat die ik in WO I zag, was een sergeant die in het struikgewas trachtte weg te kruipen toen het ernst werd. Een deel van de meest heldhaftige individuele vechters die ik in WO II ontmoette, hadden de meeste tijd doorgebracht achter de wacht’Ga naar voetnoot1).
‘In de loop van deze oorlog hebben we opnieuw geleerd, dat het de mens is die het moet doen’.
Hoe groter de organisatie, hoe meer de onderlinge verhoudingen geregeld dienen te worden. Andere grote, niet militaire organisaties zien er echter van af hun mensen een speciale gedragswijze voor te schrijven, daar waar het doel van de organisatie dit niet eist. Voor iedere organisatie zijn de bepalingen en voorschriften anders. Gelijk is, dat ze alle het doel van de organisatie moeten dienen. De wezenlijke betekenis van gedisciplineerd gedrag is het nastreven van de doelen van de organisatie en zich daarom onderwerpen aan haar regels, haar discipline, niet de regels op zichzelf. Daarbij mogen de leden van de organisatie verwachten dat de regels bij de tijd zijn. Ieder mens is een produkt van zijn opvoeding en zijn tijd. Hij waardeert met de maatstaven van zijn tijd, hij kan niet anders. Daarom denkt de soldaat van nu anders dan die van 1870, 1914 en 1940. De maatschappij is anders, de waarden zijn anders, de normen zijn anders. Zoals niemand nu, behalve misschien tijdens carnaval, nog het trouwpak van zijn grootvader draagt, zo wil ook niemand meer leven naar de voorschriften uit de tijd van grootvader. Zij hebben immers betrekking op die tijd en de verhoudingen en omstandigheden uit die tijd.
Bepaald ernstig wordt de situatie als de grote meerderheid van mening is dat een deel der voorschriften verouderd is, er derhalve niet meer naar leeft, maar dan ook niet meer leeft naar de voorschriften die nog wel up to date zijn. ‘Als men met sancties de verouderde voorschriften nog op de been wil houden, is dat hetzelfde als het voortstrompelen op een gebroken prothese. Met pijn en moeite, op sancties steunend, wordt voortgestrompeld naar de volledige ineenstorting’, zegt Bigler.
Een zeer slechte invloed op de tucht heeft het feit, dat de soldaat weet dat vele vredesbepalingen in oorlogstijd niet meer gelden, dat vele methoden in oorlogstijd van weinig of geen waarde zijn. Nog erger is het, wanneer hij dat zelf in de praktijk al ondervonden heeft. Janowitz zegt: ‘In het gevecht klopt de geplande werkverdeling niet’. Zo zal in oorlogstijd veelal niet de organieke bezetting van door meer dan één man te bedienen wapens op sterkte zijn. Dat er dan geen chaos ontstaat en de tactische opdrachten toch nog uitgevoerd worden, is meestal te danken aan het initiatief van een enkele officier, onder-officier of soldaat, die dan optreedt en erin slaagt, een op de situatie afgestemde werkverdeling te scheppen; improvisatie heeft in de oorlog al vele hopeloos schijnende situaties gered. Na het gevecht wordt dan tot de oude werkverdeling overgegaan!
Er is een tijd geweest in de geschiedenis dat wie de grootste massa had, de ander verpletterde. Discipline kwam pas met de beroepssoldaten en de toepassing van de lineaire tactiek. Daarin vocht men in gesloten formatie, schouder aan schouder met zijn buurman en deed alles op bevel. Zelfs onder vuur moesten gecompliceerde bewegingen gemaakt kunnen worden. Het snel bewegende kleine leger was het grote logge de baas. Daarom werd de soldaat gevormd tot een op een kreet reagerende robot. Om de bevelen te gehoorzamen was geen verstand nodig. Alle voorschriften waren ‘drill’-voorschriften, ‘drill’ was het alfa en omega van het vechten. Uit deze tijd dateert de spreuk: ‘Soignez les détails’. Een kwalijke samenloop is echter, dat de ‘drill’ in die tijd de naam had gekregen de soldaat op te leiden én op te voeden. Toen later de exercitie als ‘gevechtsdrill’ niet meer van belang was, bleef men er aan vast houden omdat het opvoedend
zou werken. Alsof de vroegere veldheren zich bezig hielden met de karaktervorming van de soldaat. Als argument werd en wordt ook nu nog aangevoerd, dat exercitie de soldaat oefende in het uit gewoonte en zonder nadenken gehoorzamen van de meerdere.
Het bewijs, dat formatie en ‘drill’ niet het enig zaligmakende was, leverden de troepen van de Franse revolutie. Als voorlopers van de huidige militiesoldaat vochten de Fransen voor de Staat en voor zichzelf. De dienst onder de Tricolore was een eer. De generaals en zeker de officieren waren van dezelfde komaf, allen Fransman, allen burger met dezelfde rechten.
Na de Franse revolutie kwam de volgende revolutie, de industriële. Alles wat techniek en wetenschap aan verbetering kon geven werd gretig opgenomen, ook in het leger, hoewel er mensen waren, die vonden dat ‘de lol eraf begon te gaan’. Het enige waar geen rekening mee gehouden werd, was het feit dat met de techniek en de wetenschap de mens ook veranderde.
De techniek werd overschat. Dat bleek bijv. in WO I, toen miljoenenlegers praktisch vier jaar in starre linies tegenover elkaar lagen. Volgens de techniek had deze oorlog in enige maanden beëindigd kunnen zijn, zo'n overdreven voorstelling had men van de uitwerking van de moderne wapens.
Na WO I ontstonden er in de legers der overwonnenen revolutionaire bewegingen. In het Duitse leger waren de officieren, die zo lang te kennen hadden gegeven tot een aparte kaste te behoren, de zondebokken, in het Rode leger werden zelfs de rangen afgeschaft en koos de troep zijn eigen commandanten. Maar ook in de legers der overwinnaars bleef het niet geheel rustig en men moest aan bepaalde eisen wel toegeven. Zo dateert uit die tijd het openlijk toestaan en horen van belangenverenigingen.
Hoe groot de sociale veranderingen echter sinds het einde van WO I ook geweest zijn, de sociale verhoudingen in het leger zijn niet in die mate gewijzigd dat men kan zeggen, dat de zaak in evenwicht is gebleven. Als Marshall zegt, dat we oefenen en vechten met wapens van de 20e eeuw, maar een discipline handhaven van de 18e eeuw, dan overdrijft hij m.i. wel een beetje. Maar als we 50 jaar achterlopen is het nog erg genoeg.
Wordt niet te lichtvaardig aanpassing aan de eisen van deze tijd bestempeld met toegeeflijkheid, met toegeven aan alle wensen van de ondergeschikten? Zij die handhaving van het oude wensen, zouden moeten overwegen het vermoeide strijdros af te zadelen. Want meer en meer wint de overtuiging veld, dat ze er niet mee naar de toekomst rijden, maar naar het verleden. De leer die zij verkondigen, is door de enige tot oordelen bevoegde rechter - de werkelijkheid - allang weerlegd. Het leger kan niet verder met een verouderd dogma, het moet zich gereedmaken voor de strijd, die eventueel in de toekomst plaats zal vinden. Het zal een strijd zijn in die tijd, door mensen die anders (en dat behoeft niet beter te zijn, maar is wel een feitelijkheid) denken, anders voelen. En ze zullen niet overwinnen, als ze met oude - hen niet passende - ideeën de strijd ingaan, ook al hebben zij de modernste wapens.
Leiderschap
Wanneer we het hierna hebben over de leiding, dan moeten we vooropstellen, dat het hier niet direct gaat over de hogere en hoogste leiding. Niet dat die onbelangrijk is in dit kader, maar de generaal, de kolonel, zelfs de overste en de
majoor mogen het idee hebben, dat zij tot op het laagste niveau als persoon geaccepteerd zijn, dit is meestal niet waar. Natuurlijk wel in het kleine groepje waarin zij dagelijks verkeren, voor de typist, voor de ordonnans, voor de chauffeur. Maar de man in de tirailleurgroep, bij het kanon en in de tank, kent hem alleen als functionaris waarvoor hij op hoogtijdagen moet aantreden en die inspecties houdt. Wanneer het anders is, is het mooi, maar een uitzondering die de regel bevestigt.
Nu bestaat er veel verschil van mening over het leidinggeven. In de eerste plaats, wat het nu eigenlijk precies is. Simpel gezegd is leidinggeven het beïnvloeden van mensen om bepaalde handelingen te verrichten of ook wel het brengen van personen en groepen van personen naar een van tevoren vastgesteld doel. In ieder geval mensen zodanig beïnvloeden, dat ze de leider volgen, want leidinggeven zonder volgelingen te hebben is onbestaanbaar.
De tweede vraag is of leidinggeven een kunst is of een kunde. Er zijn mensen, die zeggen dat leidinggeven een gave is, dat het aangeboren is. Anderen beweren dat natuurlijk bepaalde capaciteiten aanwezig moeten zijn, maar dat, gegeven deze basis, leidinggeven een techniek is en dus aangeleerd kan worden.
De eersten hebben het gelijk aan hun kant als het gaat om de grote leiders uit de geschiedenis, in de militaire sector bijv. Alexander de Grote, Wallenstein, Napoleon en uit de (misschien nog te) nieuwe geschiedenis Montgomery, Eisenhower, Patton en Rommel. Maar hoe onmisbaar ze ook zijn, het gaat hier in eerste instantie niet om de topleiders, die komen er min of meer vanzelf wel, maar om de kleine leiders: de sergeant-groepscommandant, de luitenant-pelotonscommandant en de compagnies-commandant. De kleine leiders dus van alle dag. Zij hebben in de praktijk, met vallen en opstaan, met het schieten van grote bokken en kleine bokjes, het leidinggeven moeten leren. De grote leiders mag men rustig het aureool van begenadigde laten, als men de kleintjes maar niet de kroontjes van hun hoofd stoot.
De grote vraag is: Hoe ontstaat de kleine leider? Nieuwere ideeën kwamen er op dit gebied toen men zich ging verdiepen in de groep, vooral de kleine groep. Want een groep is niet bestaanbaar zonder leiding, maar er kan ook geen leiding zijn zonder groep.
In en na WO II is men, zoals men dat zo vaak al had gedaan, op zoek gegaan naar de kenmerken van de leider. Zit het in de lichaamsbouw, in de leeftijd, in de vitaliteit? Men ontdekte kleine (van lichaamsbouw) leiders, jonge leiders, aan narcotica verslaafde leiders, zelfs leiders met een spraakgebrek. De wetenschap heeft moeten vaststellen, dat er geen leiderseigenschappen bestaan, althans dat het niet zo is dat men aan de hand van een aantal ‘controlepunten’ het leiderschap kan bepalen. Dit is natuurlijk jammer voor de vele legers die zich daar nog steeds mee bezig houden en er niet zonder kunnen. Maar de werkelijkheid houdt nu eenmaal geen rekening met de wensen van de mens. Waarschijnlijk zal het wel altijd zo blijven, dat in de praktijk van het dagelijkse leven chefs, zowel burger als militair, bij het opmaken van beoordelingen op het punt leiderskwaliteiten stoten, lang zuigen op hun potlood, plotseling een besluit nemen en invullen: ‘Aanwezig’.
Bij een onderzoek dat men in Amerika instelde omtrent het bendewezen (William F. Whyte, Streetcorner Society) kwam men tot de conclusie, dat slechts hij bendeleider kon zijn, die zich het meest gewetensvol hield aan de groepsnormen, deze het scherpst bewaakte, zich het meest identificeerde met de groep en
de meest geschikte figuur was om groepsproblemen op te lossen. Verder bleek, dat de leider een verre van onbeperkte alleenheerser was, maar afhankelijk van de groepsnormen waaraan hij zich had te onderwerpen, van de erkenning van zijn volgelingen en van het bestaansdoel van de groep.
Wellicht kan ons dit voor de militaire situatie leren, dat de uitdrukking ‘mijn wil is wet’ gezegd kan worden door een formele leider, maar of het gezegde ook inderdaad inhoud heeft is een openstaande vraag. Veelal wordt dit gezegd over ondergeschikten, niet over volgelingen, want die heeft de spreker meestal niet. Meerdere worden en blijven is niet moeilijk. Daartoe hoeft men alleen maar gebruik te maken van middelen die de organisatie geeft. Dat is vooral in de militaire organisatie niet zo moeilijk, want afgezien van de Staat is er geen organisatie die over zoveel machtsmiddelen beschikt als het leger. Daarom behoeven tweederangs krachten ook niet veel moeite te doen om meerdere te zijn en te blijven. Het wordt hen gemakkelijk gemaakt omdat de organisatie hen bekleedt met gezag, zij door hun opleiding wat betreft weten en kunnen tot meerdere gemaakt worden, hun status hen distantieert van hun ondergeschikten en deze onder dreiging met zware straffen verplicht zijn hen te gehoorzamen.
Ten overvloede is de organisatie ook nog vaak zo onpersoonlijk als maar enigszins mogelijk is. In een beschrijving van een kazerne las ik eens het volgende: ‘Netjes, schoon, geboend en geveegd, opdringend doelmatig is alles, van het theorielokaal met de kale muren, welks enige versiering de provocerende sierloosheid is, tot de lege slaapzaal, waar alles in het gelid staat, met uitzondering van een gedeukt - maar overigens kraakzindelijk - blikken asbakje. Van kelder tot dak alles robuust materiaal zonder ziel. Men huivert en wenst in stilte op iets te stoten dat een mens met een gezicht en een naam uit pure vergeetachtigheid heeft laten liggen’.
De mens kan zonder gezicht en naam niet leven, ook niet op uitdrukkelijk bevel van de organisatie. Ook in het leger, een der meest rationele organisaties die we kennen, bleek bij nauwkeurig onderzoek dat er vele informele groepen bestonden, groepen waarin men elkaar als mens kent en niet als functionaris. Hier ligt de grote moeilijkheid van de lagere leider. Hij staat tussen de formele en de informele groep. Voor zijn ondergeschikten is de leider niet de naam- en gezichtsloze functionaris, maar een mens van vlees en bloed. Ze zien in hem eigenlijk pas in de laatste plaats de functionaris van de organisatie. ‘Wie is hij’ telt meer dan ‘Wat is hij’.
Marshall zegt hierover in Men against fire (p. 163): ‘dat officieren, wier prima capaciteiten gebleken waren uit de goede prestaties van hun eenheid.... pijnlijk nauwkeurig waren in de aandacht die ze schonken aan het welzijn van hun mensen zonder kindermeisjes te zijn. Zij behandelden hun mensen als mannen en zij beschouwden hen niet als onvolwassenen en hielden er geen schoolmeestersmanieren op na in de omgang met hen, noch individueel, noch als groep’.
De ondergeschikten verwachten niets onmogelijks van hun leider, ze verwachten zeker niet dat hij de foutloze, deugdzame figuur is. De troep geeft verre de voorkeur aan de zondaar met verstand en gevoel boven de humor- en foutloze figuur.
Als de meerdere erin slaagt aan de verwachtingen van zijn ondergeschikten te voldoen, wordt hij leider. Zijn mensen zien in hem dan niet meer de lange, dwingende arm van de organisatie, maar wel de eerste, de beste, de kundigste,
de man waarvoor ze als het moet letterlijk door het vuur gaan. Dan vecht de soldaat voor zijn commandant. Wat de organisatie eist geeft de soldaat in het gevecht als geschenk aan zijn leider en geeft daarmee terug wat hij aan genegenheid, welwillendheid en kameraadschap ontvangen mocht. Hij voldoet aan de verwachtingen van de leider omdat deze aan zijn verwachtingen voldaan heeft.
Enerzijds de organisatie, anderzijds de informele groep. Hier het onpersoonlijk apparaat, dat alleen maar eisen stelt (en het van huis uit moet doen, het kan niet anders), daar de kleine groep, die van de leider menselijke warmte verwacht en begrip, die weigert in de leider de anonieme opdrachtgever te zien, die niet zo maar voor de organisatie wil vechten, maar voor de leider.
De groep wil de leider kennen, omdat men nu eenmaal tegenover een vreemde geen verplichtingen voelt. Voor de goede orde dient wel opgemerkt te worden, dat dit voor de kleine groepen geldt, op zijn hoogst voor de compagnie. De compagniescommandant heeft het wat dat betreft wel het moeilijkste. Hij is een grensfiguur, de stadhouder van de organisatie, maar zijn mannen zien hem dagelijks als mens.
Als in vredestijd zonder deze goede verhouding alles nog redelijk goed gaat, komt dit veelal omdat de ondergeschikten zich plooien. Het strafrisico heeft het grootste gewicht, veel meer dan het gevechtsrisico. Maar in oorlogstijd is dit omgekeerd. Zodra de angst voor de vijand groter wordt dan de angst voor de commandant, is het gebeurd. Openlijke ongehoorzaamheid zal dan nog niet zo vaak voorkomen, maar passiviteit is veel moeilijker te lokaliseren en te bestrijden. Initiatief, moed, belangstelling? Zij hebben nimmer op het lesprogramma gestaan. Kameraadschap ten opzichte van de meerdere? Zeker als dank voor de vroeger ondervonden onprettige behandeling.
Of iemand meerdere is of leider, blijkt pas in het gevecht. ‘Als ze het over de wil van de leider hebben, zijn de theoretici van mening dat de soldaten ossen zijn, die zien maar niet denken, op eten en de zweep wachten en ongeschikt zijn om iets anders te doen’, zegt Renate Mayntz in Soziologie der Organization. Opvallend is, dat in de memoires van grote leiders zoveel over de wil gesproken wordt. Maar zelden laten compagnies- en pelotonscommandanten zich daar zo huldigend over uit. Zij weten, dat de uitvoering van de opdracht maar al te vaak meer afhangt van de wil van de ondergeschikten dan van de wil van de commandant. Het is weer Marshall, die in de Koreaanse oorlog er op uittrok om te registreren wat er in werkelijkheid gebeurde en daarover verslag uitbracht in zijn boeken Porc chop hill en The river and the gauntlet, boeken waarin men het bovenstaande bij herhaling leest.
De generaal zet na een analyse een dikke streep op de kaart en beveelt: ‘De divisie houdt stand in deze lijn’. Maar de luitenant in deze lijn, die weet hoe weinig mensen hij nog heeft, hoe weinig munitie er nog is, hoe doodvermoeid hij en zijn mannen zijn, hoe tactisch ongunstig zijn stelling is, hoe fel de vijand bij de vorige aanval was en hoe spoedig weer aangevallen zal worden, zegt met andere achtergronden: ‘Standhouden ten koste van alles’. Er is verschil tussen het geven van een bevel en het leiden van mensen. Dit wordt nogal scherp tot uitdrukking gebracht door Henry Zentner die hierover zegt: ‘Offkers were trained not to lead, but to command and consequently they tended to rely upon discipline rather than to develop and utilize skills which would facilitate apro-piate interpersonal relations with the men’ (American Sociological Revieiv, vol. 16, nr. 3, June 1951, p. 302).
Tegenwoordig weet men na uitgebreide onderzoeken, dat het merendeel der soldaten niet uit gehoorzaamheidsmotieven vecht. De goede soldaat vecht voor zijn eenheid (esprit de corps), voor de kameraden (de kleine groep) en voor de lagere leiders (voor zover die erin geslaagd zijn van meerdere tot leider te worden).
In de praktijk is bewezen, dat de invloed van de kleine groep in het gevecht veel groter is dan de wil van de leider en de starre discipline (The American Soldier II, 3, Combat motivations among ground troops, pp. 105-191).
Wanneer een leider niet aan de verwachtingen voldoet, dan is dit mede te wijten aan de organisatie, die hem, eenzijdig voorbereid, voor de zware taak stelt organisatieman en informeel leider te zijn.
Conclusie
Wat kunnen de conclusies zijn? Dat ook de militaire leider afhankelijk is van zijn ondergeschikten. Hij mag niet alleen op de organisatie vertrouwen, hij moet beide teugels, die van de organisatie en van de kleine groep, vast in handen hebben. De leider behoeft geen modelmens te zijn, maar moet voldoen aan de verwachtingen die de ondergeschikten van de leider hebben. Hij kan nimmer erkenning verkrijgen door toegevend te zijn, want geen enkele troep wenst een zwakkeling als leider.
Velen zijn door de organisatie geroepen, weinigen door hun ondergeschikten uitverkoren om leiding te geven. Een leger kan gezagsdragers produceren naar believen, maar het leger zal met de tijd, de omstandigheden (technische ontwikkelingen, maatschappelijke veranderingen) mee moeten gaan wil het genoeg goede leiders voortbrengen.
Dan zullen de opvattingen omtrent motivatie, discipline en leiderschap met de tijd moeten meegaan. Op den duur kan geen enkel leger het zich veroorloven leiders te hebben die arrogantie stellen op de plaats van de hoogst mogelijke zekerheid, bruut optreden in de plaats van hardheid (die met de toenemende lichamelijke verwekelijking voor een leger, gezien zijn taak, onontbeerlijk is) en die menen dat ze zich in hun commandant-zijn ongeremd kunnen uitleven. Het leger kan het zich niet veroorloven, omdat oorlog een veel te gewelddadige zaak is om ook nog plaats te laten aan gewelddadige leiding. De goede eenheid heeft geen plaats voor de meerdere die liever gelijk heeft dan geliefd te zijn. Want de tijd komt spoedig dat hij alleen staat en in het gevecht heeft een eenzaam man geen succes.
Nu zou men ten aanzien van het vorenstaande tegenwerpingen kunnen maken. Natuurlijk! ‘Du choc des opinions jaillit la vérité!’ Eén van de tegenwerpingen zou bijv. kunnen zijn, dat veel van het in dit artikel gestelde afkomstig of afgeleid is van Amerikaans onderzoek. Men wil dan misschien nog wel aannemen, dat die onderzoeken wetenschappelijk verantwoord zijn, maar ze hebben betrekking op het Amerikaanse leger, op Amerikaanse omstandigheden, op de Amerikaanse mens. Is dat nu ook van toepassing op de Nederlandse soldaat? Het zou onwetenschappelijk zijn daar zo zonder meer ‘ja’ op te zeggen. Maar we ontkomen niet aan het feit, dat wetenschappelijk nog zo weinig bekend is omtrent de Nederlandse soldaat, zeker niet omtrent de Nederlandse soldaat in het gevecht. Het enige wat mij daarover bekend is, is de dissertatie van Dr. van Meurs (des-
tijds arts bij het Nederlandse Detachement Verenigde Naties in Korea) Over de gevechtsuitputting. En wat daarin vermeld staat, tendeert een bevestiging te zijn van wat men bij Amerikanen meende waar te nemen. Zolang men nog niet over voldoende gegevens beschikt, die onomstotelijk vaststellen dat de Nederlandse soldaat op belangrijke punten afwijkt van de Amerikaanse, komt het mij voor dat men er verstandig aan doet de Amerikaanse koers te volgen. In elk geval beter dan, wachtende op betrouwbare gegevens uit Nederlandse onderzoekingen, alles bij het oude te laten.
Dit doet men dan ook niet. In Nederland wordt sinds 1960 voor de Koninklijke Landmacht op het Studiecentrum voor Militair Leiderschap gedacht en in studieconferenties met beroeps-officieren en de hogere beroeps-onder-officieren gesproken over mentale hervorming op het terrein van het leiderschap. In de Bundeswehr doet men dit op de ‘Schule für innere Führung’ en in België op de ‘Militaire School voor Psycho-Sociologie’.
Het ware te wensen dat hetgeen in de harde praktijk van de oorlog gebleken is en door de moderne wetenschap verklaard en verder ontwikkeld wordt, weerklank vindt in de legers, die de Westerse mens en zijn geestelijke vrijheid moeten verdedigen. Dan zullen Marshall, Shills, Janowitz, Bigler en vele anderen niet de roependen in de woestijn zijn geweest.
Of krijgt de grote Engelse militaire commentator Captain Liddel Hart gelijk als hij zegt: ‘We leren uit de geschiedenis alleen, dat we uit de geschiedenis niet leren’!
Geraadpleegde bronnen:
| Major-General S.L.A. Marshall. Men against fire, Washington, Combat Forces Press en New York. William Morrow & Cy, 1947. |
| Major-General S.L.A. Marshall, Sinaï Victory, Command Decisions in History's Shortest War, New York, Morrow & Cy, 1958. |
| Major-General S.L.A. Marshall, Porc Chop Hill, New York, Morrow & Cy. 1956. |
| Major-General S.L.A. Marshall, The river and the gauntlet, New York, Morrow & Cy, 1953. |
| Morris Janowitz, Sociology and the Military Establishment, New York, Russell, Sage Foundation 1959. |
| R. Bigler, Der einsame Soldat, Frauenfeld (Zw.) Huber-verlag 1963. |
| Dr. A.J. van Meurs, Over de gevechtsuitputting, Rotterdam W.L. en J. Brusse N.V. 1955. |
| Hellmuth Heye, Vize-Admiral aD, In Sorge um die Bundeswehr, artikelen-serie in tijdschrift Quick, Jaargang 27, nrs. 25, 26, 27. |
| Prof. Dr. Reinhard Höhn, Die Armee als Erziehungsschule der Nation - das Ende einer Idee, Bad Harzburg, Verlag für Wissenschaft, Wirtschaft und Technik GmbH, 1963. |
| Eli Ginzberg (en anderen), The ineffective soldier, Deel I The lost divisions; Deel II Breakdown and Recovery; Deel III Patterns of performance, New York, Columbia University Press, 1959. |
- voetnoot*
- Dit artikel, zojuist verschenen in het decembernummer van Militair Pastoraal Contact, werd ons door de schrijver en de redactie welwillend afgestaan, opdat een groter publiek er kennis van kan nemen. Wij brengen het in iets verkorte vorm.
- voetnoot1)
- militair jargon voor celstraf.