Streven. Jaargang 9

[p. 319]

De Humanisering van de industriële arbeid
door J. de Staercke Secretaris-Generaal der Federatie van Katholieke Werkgevers van België

IN alle studiedagen over het bedrijfsleven wordt thans ook naast de organisatie, de administratie, de verkoop, de productiviteit en andere kwesties, een plaats voorbehouden voor hetgeen men noemt: ‘human relations’.

Een nuchtere waarnemer zou van oordeel kunnen zijn dat het hier vooral om amateurisme gaat, om een voorbijgaande mode, onder invloed van Amerikaanse literatuur. Men spreekt dus zeer veel over de menselijke factoren in het bedrijfsleven. Ons inziens zou men beter kunnen spreken over de bedrijfsfactoren in het menselijke leven. Wat inderdaad van belang is, zijn juist de fundamentele natuur en eigenschappen van de mens en zijn eindbestemming.

Essentieel is de mens geroepen om door zijn activiteit meer mens te worden en al zijn talenten en hoedanigheden tot hun recht te laten komen.

De arbeid is providentieel voorbestemd om de mens te helpen deze ontplooiing, deze verrijkingen, te verwezenlijken.

Toch staat vast dat practisch de industriële arbeid tot andere resultaten kan leiden. Sinds de industriële revolutie is de arbeid te dikwijls vreugdeloos, eentonig, verlagend, fragmentair geworden. In zulke arbeid kan de mens onmogelijk zijn roeping vervullen. Hier ligt in de grond het ware sociale probleem. Het sociaal probleem is niet zozeer een kwestie van theorieën, van geleerde ‘ismen’, die men zorgvuldig ontleedt en tegenover elkaar plaatst. Deze theorieën zijn op hun beurt niets anders dan pijnlijke symptomen van het verpletterend feit: de mens wordt in zeer vele gevallen door de arbeid minder mens. Dit is niet enkel het geval als hij staat voor een arbeid die brutaal of positief verlagend is. Dit is ook waar als de arbeid van dien aard is dat de werkman er onmogelijk belangstelling voor kan hebben, als zijn arbeid hem definitief vreemd blijft. Hier ligt het drama van onze industriële beschaving.

* * *

Sommigen zoeken hun toevlucht in valse oplossingen. Zo zegt men b.v. dat de technische vooruitgang de industriële arbeidsvoorwaarden

[p. 320]

zou moeten uitschakelen. Dit kan eenvoudig niet. Want de industriële revolutie heeft naast vele nadelen ook onschatbare diensten bewezen. De algemene verhoging van de levensstandaard, de valorisatie van de koopkracht, de vermindering van de arbeidsduur, het oprichten van een pensioenstelsel en van de maatschappelijke zekerheid, de veralgemening en de verlenging van de schoolplicht, het betaald verlof, zijn slechts mogelijk geweest door de technische vooruitgang. Nieuwe en nog meer algemeen genoten sociale voordelen zullen hoofdzakelijk het resultaat zijn van een verbeterde techniek en een opgevoerde productiviteit. De vakbonden hebben dit ongetwijfeld ingezien. Hun positieve houding tegenover de industriële problemen tijdens de laatste jaren duidt dit voldoende aan.

Een andere oplossing wordt regelmatig naar voren geschoven. Ze luidt als volgt: ‘de industriële arbeid is definitief rot. Daar kan niets aan veranderd worden. Laat ons de vrije tijd verlengen en de mensen bereiken tijdens hun vrije tijd’. Zulke houding is radicaal verkeerd. Natuurlijk moet de vrije tijd bevorderd en verrijkt worden, maar dat is een ander probleem. De mens moet mens worden door zijn arbeid en langs zijn arbeid en niet buiten en ondanks zijn arbeid.

In normale omstandigheden verwacht de mens zeer veel van zijn arbeid. Hij verwacht eerst en vooral een betrekkelijke bestaanszekerheid voor zichzelf en zijn gezin. Hier komen natuurlijk alle klassieke loonsproblemen bij te pas. Het zou nochtans geen zin hebben het probleem van de humanisering van de arbeid aldus te vereenvoudigen. De arbeider verwacht veel meer dan een normaal loon. Hij verwacht ook dat hij zich met heel zijn persoonlijkheid op zijn werk kan toeleggen, dat hij initiatief kan nemen en met verantwoordelijkheid kan optreden. Hij wenst ongetwijfeld zin te geven aan hetgeen hij doet, te weten waarvoor hij het doet en welke zijn plaats is in het geheel. Voor iedere arbeider is zijn werk onvervangbaar. Indien de omstandigheden van zijn arbeid hem deze normale voldoening onthouden, zal hij ondanks elke poging van ‘Human Relations’ ontevreden blijven. De arbeider verwacht ook waardering voor zichzelf en voor zijn werk. Er is waarschijnlijk niets waarover bij arbeiders zo weinig wordt gesproken en dat toch van zo groot belang is: zijn waardigheid.

Iets anders wat de arbeider verwacht is een zeker gemeenschapsleven. Het is nu eenmaal zo dat hij niet alleen werkt; maar dan verwacht hij ook opgenomen te worden in een ware gemeenschap en niet enkel onderdeel te zijn van een anoniem raderwerk.

Deze psychologische verlangens der werknemers zijn eigenlijk vanzelfsprekend. De eerste Amerikaanse firma die systematisch belang

[p. 321]

ging hechten aan de menselijke factor, begon haar actie met een vergelijkende studie der arbeidsvoorwaarden. Arbeiders werden afzonderlijk getest, in kleine of grote groepen, met gedempt of fel licht, met of zonder lawaai, en telkens trachtte men tot conclusies te komen. Deze studie leverde geen enkel resultaat op. Alle conclusies waren contradictorisch en het was onmogelijk tot een synthese te komen. Eén enkel feit drong zich op: alle arbeiders die deze testen hadden doorgemaakt, leverden tijdens deze periode een hoger rendement. Waarom? Eenvoudig omdat men zich eindelijk met hen had bezig gehouden, omdat zij eindelijk als mensen werden aangesproken. De hervormingen van deze firma bevestigen langs de hele lijn onze thesis.

De arbeider verlangt bovenal als mens te worden behandeld, niet alleen buiten de fabriek waar hij als een volwaardig burger kan optreden, maar evenzeer in zijn werkgelegenheid. Hij zal dus nooit vrede nemen met een arbeid die enkel een beroep doet op één van zijn spieren of op een aangeleerde reflexe. Hij zal zich slechts met voldoening kunnen geven aan een werk waarin hij kan opgaan.

Periodiek kan men stemmen horen die grondige structuurhervormingen als ‘de’ oplossing van het probleem voorstellen. Wij menen dat deze zienswijze grotendeels met de werkelijkheid niet overeenstemt. Er zijn inderdaad genationaliseerde bedrijven in Frankrijk en bedrijven met volledig medebeheer in Duitsland, waar de menselijke verhoudingen geen enkele voldoening schenken, noch aan de leiding, noch aan het personeel. Er bestaan ook ondernemingen van het zuiverste liberale type die niettegenstaande deze structuur, ontegenzeggelijk tot sociale resultaten hebben geleid. De structuur zelf biedt dus geen oplossing. Ze maakt slechts een oplossing mogelijk.

In het kader van een algemene actie voor humanisering van de arbeid moet er dus voor gezorgd worden dat de structuur de gewenste initiatieven niet in de weg staat, maar ze integendeel met hun concrete verwezenlijkingen vergemakkelijkt. Gegeven een bepaalde structuur die als zodanig geen beletsel is voor een humane arbeid, moet de sociale vooruitgang niet gezocht worden in een verdere hervorming van de structuur, maar wel in het zorgvuldig aanwenden van alle technische en psychologische middelen, die geschikt zijn de arbeider als mens in de onderneming te integreren.

* * *

Elke poging om de arbeid te humaniseren is totaal nutteloos indien de materiële en zedelijke arbeidsatmosfeer niet verzorgd wordt. Zowel de materiële omstandigheden als veiligheid, houding bij het werk,

[p. 322]

hygiëne, aard der machines, licht en lucht, moeten in functie van de mens worden bekeken. De werkgever of het verantwoordelijk directie-lid moet door het atelier durven gaan met een blik die door de gewoonte niet is verblind. Hij moet weten dat het ‘mensen’ zijn die daar werken en zich afvragen of er niets kan en moet gedaan worden opdat zij zich meer mens zullen gevoelen.

Eén voorbeeld kan dit alles verduidelijken. In het verleden werden meestal de industriële machines gebouwd met het oog op rendement, kwaliteit, snelheid, kostprijs, enz. Zelden vroeg men zich af of een bepaalde machine ook rekening hield met de arbeider die er mee moest werken. Toch zouden ingenieurs en tekenaars, die machines ontwerpen, zeker ook met deze factor moeten rekening houden, evenals zij dat doen met tal van andere factoren. Zoals zij haperingen en onregelmatigheden kunnen uitschakelen, kunnen zij ook overdreven trillingen, een lastige houding, en andere nadelen voorkomen.

Hiervoor is enkel nodig dat één bepaalde persoon, de werkgever of zijn vertegenwoordiger, voor dit probleem de nodige aandacht heeft en werkelijk bezorgd is voor het welzijn van zijn medewerkers.

Door technische middelen op het gebied van de arbeidsorganisatie kunnen ook reeds belangrijke resultaten worden geboekt. Een menselijk arbeidsritme, redelijke rustpozen, een gezonde basis bij het berekenen van premies, komen zeker in aanmerking. Daarbij is het over het algemeen niet zo moeilijk er voor te zorgen dat de arbeiders, die omwille van de aard van de industrie en de organisatie nu eenmaal een kleine gespecialiseerde taak moeten uitvoeren, in de mogelijkheid worden gesteld regelmatig afwisselend werk te krijgen. De ondervinding heeft geleerd dat dit geenszins het rendement schaadt, daar bij eentonig werk, gemis aan belangstelling, ondanks elk premiestelsel, het rendement nadelig wordt beïnvloed. De verbreding der taken of hetgeen de Amerikanen ‘Job enlargment’ noemen is zeker een der beste middelen waarover een humaan organisator beschikt.

Het is alweer in een Amerikaanse onderneming dat men tot de bevinding kwam hoezeer een te ver gespecialiseerde taak de arbeiders neerhaalt en het rendement beperkt. Als een arbeider die tot nu toe slechts een machine hoefde te besturen, ook de opdracht krijgt de machine in te stellen en de afgewerkte stukken te controleren, dan zal hij meer initiatief kunnen ontwikkelen, hij zal zich meer verantwoordelijk voelen en ook in zekere zin meer onafhankelijk.

Waar getracht werd de taken te verbreden kon steeds worden geconstateerd dat de arbeiders hierover zeer tevreden waren en het rendement op onverwachte wijze steeg, zodat aanzienlijke loonsverho-

[p. 323]

gingen met het oog op deze verhoogde productiviteit konden worden toegestaan. Waarom wordt dan dit systeem niet stelselmatig doorgevoerd? Waarschijnlijk omdat aan het postulaat van de specialisatie te strak werd vastgehouden. De hyper-specialisatie stuit op één grens: de mens. Overal zou de vraag aan de orde moeten komen, of er niet meer initiatief en verantwoordelijkheid aan de arbeiders kan worden toevertrouwd, of er niet meer moet worden gedecentraliseerd.

Ook de inrichting van afzonderlijke ploegen biedt kostbare mogelijkheden. Hierdoor wordt een anonieme en zielloze ketting vervangen door kleinere groepen die samen werken in het algemeen kader van een opgelegde taak. In dit kader zijn ze vrij om in hun eigen ploeg het werk te regelen en te verdelen zoals zij dat willen, als de opgelegde taak maar wordt volbracht. Elke supplementaire prestatie boven de voorziene normen geeft een recht op een evenredige premie. De arbeiders worden in zulk systeem weer ambachtslieden, die bijna voor eigen rekening werken en persoonlijke voldoening in hun arbeid vinden. Dit stelsel van afzonderlijke en autonome ploegen veronderstelt echter de toepassing van een bijzondere budgetaire en boekhoudkundige techniek.

Alle ondernemingen die tot dit stelsel zijn overgegaan, hebben gedurende een lange overgangsperiode moeten zoeken en tasten. Uiteindelijk hebben ze toch schitterende sociale resultaten bereikt.

Al deze technieken die in het kader van een gezonde structuur worden aangewend, zullen geen enkel positief resultaat leveren als de arbeiders terzelfdertijd niet psychologisch en intellectueel in het leven van hun onderneming worden betrokken. De arbeider moet weten wat hij doet en waarvoor hij het doet. Hij moet weten welke zijn plaats is in het geheel, welke rol hij speelt tussen twee afdelingen in. Slechts als hij de zin van zijn eigen functie, hoe fragmentair die ook is, zal hebben ontdekt, zal hij de onderneming als ‘zijn’ onderneming kunnen beschouwen.

Het is dus niet te verantwoorden dat een arbeider nooit de gelegenheid krijgt de hele onderneming waarin hij werkzaam is te zien. In vele gevallen kent hij enkel zijn werkplaats en is hij zelfs nooit in die gebouwen geweest die na zijn aankomst in de firma werden opgetrokken. Een arbeider die heel de onderneming kent, die het sociaal nut er van inziet, die de fabriek ook met zijn familieleden heeft kunnen bezoeken, zal anders redeneren dan een andere die materieel, en vooral in een kleine afdeling, zich voelt afgesloten. De arbeider, aan wie men de gevolgen van een professionele fout duidelijk maakt, zal ook anders redeneren. Hij moet weten welke de rechtstreekse gevol-

[p. 324]

gen kunnen zijn op het commerciële plan, in welke mate de taak van de verkoper of vertegenwoordiger wordt bemoeilijkt. Hij moet begrijpen welk een zware hypotheek de klachten van de clientèle op de onderneming kunnen leggen.

Zoals men ziet gaat het hier niet om techniek, om recepten of formules. Het gaat veeleer om een geest, een klimaat waardoor heel het leven en al de menselijke contacten in de onderneming worden beïnvloed.

Zo ook kan het probleem van de ontvangst en de opleiding van nieuw personeel, van de vorming der meester-knechts, van de redactie van het ondernemingsblad, worden opgelost. Hetzelfde geldt wat betreft de ware integratie van het personeel bij de werkzaamheden van de Ondernemingsraad. Als de werkgever op het standpunt staat dat in de Ondernemingsraad zo weinig mogelijk moet worden behandeld, en de wet zo beperkt mogelijk moet worden toegepast, dan blijven alle pogingen met betrekking tot ‘Human Relations’ onherroepelijk tot mislukking gedoemd.

Kortom, het gaat er om de arbeiders en hun vertegenwoordigers zo ruim en zo diepgaand mogelijk op de hoogte te brengen. In vele gevallen zal de informatie alle conflicten uitschakelen. Gebrek aan informatie daarentegen zal onvermijdelijk misverstanden en opposities verwekken.

* * *

Als deze principes en technieken werkelijk worden toegepast in een menselijke structuur en met een redelijke oplossing van het loon-probleem samengaan, dan wordt de weg geëffend naar een zekere humanisering van de arbeid.

Zoals men ziet zal deze niet de vrucht zijn van één enkel initiatief. Zij wordt het uiteindelijk resultaat van een complex programma waarin rekening wordt gehouden zowel met de organisatie van de arbeid als met de technieken van ‘Human Relations’, psycho-techniek, arbeidsvoorwaarden, structuur en menselijk inzicht. Hiervoor is de medewerking nodig van de arbeiders zelf, van de meesterknechts, van het kaderpersoneel en de vertegenwoordiger van het syndicaat.

De fundamentele verantwoordelijkheid berust nochtans in de eerste plaats bij de werkgever. Alle moeite van zijn medewerkers kan verlamd worden indien hij de actie niet steunt. Hij kan zelfs zijn minder enthousiaste medewerkers toch verplichten een sociale politiek te voeren. Hieruit blijkt het primordiaal belang van werkgeversorganisaties die hun leden niet enkel volgen, maar hen ook onder stuwing van enkele dynamische ondernemingsleiders in vooruitstrevende richting willen leiden.