Septentrion. Jaargang 37

Économie

La première banque des Pays-Bas coulée par ses actionnaires

En 2007, ABN Amro, le premier groupe bancaire néerlandais et l'une des grandes banques opérant à l'international, a perdu, de manière dramatique, son indépendance pour être dépecée ensuite par trois autres banques. Un consortium, composé de la banque britannique Royal Bank of Scotland, du bancassureur belgo-néerlandais Fortis et de la banque espagnole Banco Santander, lança avec succès une offre d'achat d'un montant de 72 milliards d'euros sur les actions d'ABN Amro, dépassant de neuf milliards d'euros l'offre de la banque britannique Barclays avec laquelle la banque néerlandaise avait souhaité fusionner. L'affaire prit effectivement une tournure dramatique parce que le numéro un néerlandais, fier, parfois un tantinet arrogant, mais financièrement en bonne santé, n'était plus maître de son destin, se voyant condamné désormais à subir la loi du plus fort sur les marchés financiers internationaux.

Lors de la création, en 1990, de la banque ABN Amro (issue de la fusion entre les banques néerlandaises ABN et Amro Bank), la direction de la nouvelle entité bancaire s'était assuré une solide position de défense vis-à-vis des actionnaires. La majorité des actions avaient été certifiées et les droits de vote qu'elles représentaient confiés à un bureau administratif étroitement lié à la direction d'ABN Amro. Les actionnaires se voyaient ainsi mis sur la touche. Mais, au cours des années 1990, tant aux Pays-Bas qu'en Europe, cette situation était de moins en moins tolérée. Sans y être strictement obligée, la banque finit par abandonner la totalité de ses constructions de protection. Ce faisant, elle tomba, en 2007, sous la férule des investisseurs, plus soucieux de la valorisation maximale de leurs titres que de la survie de la banque.

La difficulté majeure à laquelle s'est heurtée ABN Amro, désireuse dès le départ de devenir un global player, un acteur présent dans tous les secteurs de l'activité bancaire (ce qui fut d'ailleurs le principal objectif de la fusion), a toujours été l'étroitesse de sa base locale, non seulement en raison de l'importance relativement restreinte de l'économie néerlandaise au niveau mondial mais aussi à cause de la position modeste qu'elle occupait sur le marché intérieur. Ce dernier est dominé par les deux autres grandes banques néerlandaises, ING et Rabobank. Le même problème s'était posé tant à ABN qu'à Amro Bank avant leur fusion. Afin d'y remédier, Amro avait entamé, dès 1989, des discussions de fusion avec la Générale de Banque belge mais celles-ci s'étaient soldées par un échec.

En 1990, ABN Amro était déjà présente sur un deuxième marché domestique, les États-Unis où la banque néerlandaise avait racheté, en 1989, La Salle National Bank basée à Chicago. Au cours des huit années suivantes, le réseau international du groupe bancaire néerlandais s'est rapidement développé jusqu'à compter plus de 2 600 établissements répartis sur 74 pays. À l'échelle mondiale, l'objectif poursuivi par ABN Amro était de proposer ses services aux grandes entreprises internationales, d'être présente sur le créneau de la gestion d'actifs et d'accompagner les entreprises dans des opérations de fusions ou de rachats.

Afin d'accroître le volume des dépôts provenant d'investisseurs privés, la banque cherchait à

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acquérir un deuxième marché domestique en Europe, ce qui ne semblait pas aller de soi. En 1997, ABN Amro se cassa le nez en France. Le Crédit industriel et commercial contrôlé par l'État français, fut privatisé et, bien qu'ABN Amro eût renchéri, cédé à la banque coopérative française Crédit mutuel.

L'année d'après, ABN Amro défraya la chronique en Belgique en renchérissant sur l'offre d'achat lancée par Fortis AG sur la Générale de Banque, à peine quelques semaines après que la banque néerlandaise ING eut réussi à reprendre la Banque Bruxelles Lambert. Mais bien que la direction de la Générale de Banque eût approuvé l'offre faite par ABN Amro, la majorité du conseil d'administration de la banque belge s'y opposa avec succès en la déclarant hostile et en émettant de nouvelles actions proposées exclusivement à Fortis. Nullement désireuse d'encourir l'opprobre que lui aurait valu une reprise hostile, ABN Amro ne souhaita pas se battre jusqu'à la dernière cartouche. Pourtant, d'après une déclaration faite récemment par Maurice Lippens, président de Fortis AG, le numéro un néerlandais aurait certainement gagné la bataille s'il avait alors offert 5% de plus. Petite consolation peu de temps après l'échec de son aventure belge, ABN Amro parvint à acquérir un marché domestique au Brésil.

Il fallut attendre 2005 pour qu'au terme d'un long combat, ABN Amro réussît à s'implanter sur le continent européen, plus précisément en Italie, par le rachat de la banque Antonveneta. Ce bras de fer allait finalement contraindre le gouverneur de la Banque centrale italienne, Antonio Fazio, à démissionner de son poste (bien qu'il y eût été nommé à vie). Faisant fi des directives européennes et même des lois italiennes, Fazio avait remué del et terre pour empêcher ABN Amro de faire main basse sur des banques italiennes. On peut se demander quelle aurait été en Belgique l'issue de la bataille pour la Générale de Banque si elle avait eu lieu en ce début du XXI^e siècle et si elle avait été menée avec la même virulence.

Entre-temps, ABN Amro ne sut pas réaliser les synergies nécessaires entre ses activités éparpillées à travers le monde. Sa rentabilité restait inférieure à celle réalisée par les banques de taille comparable. Peu de temps après son entrée en fonction comme président, en 2000, Rijkman Groenink promit que le bénéfice par action augmenterait de 17% par an et que le cours du titre doublerait en quatre ans. En 2001, il annonça qu'à compter de 2004, la banque figurerait, en termes de rentabilité par action, parmi les cinq premières dans un groupe de référence de 21 membres. Groenink entendait créer une banque d'affaires de dimension mondiale et y investir. Son objectif était également de doubler, sur une période de quatre ans, les bénéfices dégagés par l'activité wholesale banking (services bancaires entre banques et autres institutions financières). La croissance devait être générée, toujours selon Groenink, par les grandes entreprises. À défaut d'une stratégie clairement définie, tous ces objectifs n'ont été que très partiellement réalisés.

En dépit d'une série de réorganisations, de suppressions d'emplois et de réductions de coûts, ABN Amro ne parvint pas à atteindre le niveau de rentabilité de ses principaux concurrents. En vue d'une éventuelle fusion, Groenink se mit en quête d'un partenaire européen, si possible de même taille qu'ABN Amro ou, à défaut, d'une banque plus grande que la sienne. En février 2007, la banque néerlandaise reçut un courrier du fonds spéculatif TCI (The Children's Investment Fund), basé à Londres, dans lequel elle était sommée de renoncer à l'extension de ses activités en Italie et d'envisager la cession de toutes sortes d'actifs, autrement dit de démanteler la banque. Les diverses parties vendues séparément rapporteraient beaucoup plus que ce que valait la banque dans sa totalité. La lettre fut communiquée à la presse avant qu'elle ne parvînt à son destinataire.

Du coup, le cours du titre ABN Amro monta en flèche. Au cours des mois précédents, TCI avait acquis (essentiellement avec de l'argent emprunté) une participation d'un peu plus de 1% dans le capital de la banque néerlandaise. Cela suffisait pour exiger que l'affaire de la lettre figurât à l'ordre du jour de l'assemblée générale des actionnaires prévue en avril 2007. Très peu de temps après la publication de ladite lettre, TCI avait engrangé plus que le double des fonds investis grâce à la flambée du cours de l'action ABN Amro. Ainsi donc, en consacrant une petite partie de ses moyens financiers à des actions caritatives au

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profit des enfants vivant dans les pays en voie de développement, TCI dissimule, sous des dehors tout sucre tout miel, son âpreté au gain.

Parmi les banques pressenties par Groenink pour discuter d'un éventuel rapprochement figurait ING. Mais son président, Michel Tilmant, devait déclarer ultérieurement avoir repoussé ces avances à la suite de l'envolée spectaculaire du titre ABN Amro. Puis le choix se porta sur Barclays. Il s'avérait toutefois que l'offre d'acquisition proposée par la banque britannique était largement inférieure à celle du consortium. En vendant, en un temps record, LaSalle National Bank, filiale américaine d'ABN Amro, à la Bank of America pour 21 milliards de dollars, Groenink paraissait en passe de contrer le consortium étant donné que la Royal Bank of Scotland avait eile aussi jeté son dévolu sur LaSalle. Mais le consortium ne jeta pas l'éponge pour autant. L'assemblée générale des actionnaires d'ABN Amro, convoquée en avril 2007, se prononça à une majorité écrasante en faveur de TCI (soutenu aussi par le principal actionnaire, ING) et contre Groenink. ABN Amro fut vendue et promise au démantèlement par le consortium. Banco Santander, devenue propriétaire des actifs brésiliens et italiens, vendit aussitôt la banque italienne Antonveneta, réalisant ainsi de copieux bénéfices. Les activités néerlandaises d'ABN Amro tombèrent dans l'escarcelle de Fortis. On ignore pour l'instant quelles seront les séquelles sociales du rachat. On estime toutefois que, dans les services centraux, quelque 5 800 emplois seront en surnombre et que 110 agences d'ABN Amro et de Fortis empiéteront les unes sur les autres.

Le rêve d'une banque universelle opérant aux quatre coins du monde fut brutalement supplanté par un objectif très terre à terre: rentabiliser au maximum et le plus rapidement possible l'apport des actionnaires. Bien qu'au sein de la banque, Rijkman Groenink eût, dès 2000, fixé ce même objectif, les investisseurs n'ont pas cru à ses chances de réussite et, par voie de conséquence, ont décidé eux-mêmes du sort de la banque. Ce fut là un aspect de la mondialisation auquel manifestement ni ABN Amro ni les Pays-Bas n'avaient été préparés.

christiaan berendsen
(tr. u. dewaele)