|
| |
| |
| |
Jannetje Koelewijn
De Nederlandse zakenman is geen tiran
In Nederland is maar één zakenman een echte tiran en dat is meneer Peters van de
Minuutsoepfabriek. Hij treedt op in
Wiplala weer
, een van de eerste kinderboeken van Annie M.G.
Schmidt. Meneer Peters heeft een kamer met zúlk hoog blauw tapijt en
een bureau zo groot als een vliegdekschip. Er staan zes witte telefoons op. Soms
snauwt meneer Peters door alle zes tegelijk.
De secretaris van meneer Peters is meneer Blom, een geleerde die boeken schrijft
over het Byzantijnse rijk en over ‘de psychologie der Kaninefaten’. Maar omdat
hij daar geen geld mee verdient en wel twee kinderen heeft, heeft hij een baan
genomen in de Minuutsoepfabriek.
‘Is meneer Peters aardig?’, vraagt zijn dochter Nella Della als hij voor het
eerst op kantoor is geweest.
‘J-j-ja’, zegt meneer Blom. ‘Wel aardig, maar vaak bars. Heel bars. En erg
streng. Maar je moet denken: een directeur van zo'n grote soepfabriek moet bars
en streng zijn. Want hij is vreselijk belangrijk.’
Op een dag heeft meneer Blom iets heel doms gedaan. Hij merkt het pas als hij op
kantoor komt. Daar moet hij van meneer Peters de advertentie voorlezen die hij
de avond ervoor in de krant heeft gezet.
Meneer Blom: ‘Wie eenmaal onze pruimensoep heeft geproefd, wil nooit meer
andere...’
Meneer Peters onderbreekt hem met snijdende stem. ‘Pruimensoep! Wie heeft er ooit
gehoord van pruimensoep!’
Dat had natuurlijk tomatensoep moeten zijn. Maar meneer Blom is een beetje
verstrooid.
En kijk dan hoe Annie M.G. Schmidt meneer Peters beschrijft. Hij wil meneer Blom
wurgen. Hij zwaait met zijn grote wijsvinger voor meneer Bloms neus. Op het
plaatje bij het verhaal staat hij, groot en dreigend, over een miezerig, klein,
trillend meneertje Blom gebogen. Hij brult. ‘U bent op staande voet ontslagen. U
gaat eruit.’ Daarna begint hij te fluisteren. ‘U bent niet alleen ontslagen, u
zult mij ook een schadevergoeding betalen. Ik zal u aanklagen bij het gerecht. U
zult mij de hele schade vergoeden tot aan...’
En dan kan meneer Peters niet verder praten. Hij is veranderd in een | |
| |
hond. Een middelgrote, ruige, grijsbruine hond met een borstelige snuit, kwade
ogen en een stompstaart.
Een paar jaar lang schreef ik voor nrc
Handelsblad over wat ‘de top van het Nederlandse zakenleven’ wordt
genoemd. De leiders van de grote, aan de beurs genoteerde ondernemingen. Ik
praatte met ze, reed met ze mee in hun auto's, at met ze in restaurants, bezocht
hun partijen, keek hoe ze zich gedroegen. Ik heb één keer meegemaakt dat een van
hen zich zo gedroeg als meneer Peters. Dat was in dit geval een vrouw en ze
heette Nina Brink. Het gebeurde in februari 2001, een maand voordat het bedrijf
van Nina Brink, World Online, naar de beurs zou gaan. Van een van de
bedrijfsleiders mocht ik een paar dagen bij de jongens en meisjes van de
helpdesk zitten. Ik wilde een verhaal schrijven over al die mensen die in de
nieuwe-economieroes die toen heerste een abonnement op internet hadden genomen,
maar geen idee hadden wat ze ermee moesten.
Al snel bleek dat die bedrijfsleider iets heel doms had gedaan. Hij had nooit een
journalist mogen toelaten, zo kort voordat het bedrijf naar de beurs ging.
Bankiers uit Amsterdam, Londen en New York liepen met
gekamde haren door het hoofdkantoor in Nieuwegein en controleerden of er geen
koersgevoelige informatie naar buiten ging. Als een bedrijf naar de beurs gaat,
mag niemand meer weten dan een ander. En mensen die meer weten omdat ze de baas
zijn, moeten hun mond houden.
Een journalist op de werkvloer van World Online, vijf weken voor de grote dag?
Dezelfde bedrijfsleider die toestemming had gegeven belde van het hoofdkantoor
naar de helpdesk, vijfhonderd meter verder op hetzelfde industrieterrein en zei
dat ik onmiddellijk moest vertrekken. Hij deed het op een toon alsof hij de baas
was van alle journalisten van Nederland. ‘Ik wil dat er geen letter over World
Online in de krant komt!’
Ik liep van de helpdesk naar het hoofdkantoor om erover te praten. Ik was nog
niet door de voordeur of ik hoorde op de gang een enorm geschreeuw. Het was Nina
Brink die er net achter was gekomen wat haar bedrijfsleider gedaan had. Haar
stem sloeg over, ze liep te stampvoeten, ze sloeg met de deuren. En iedereen kon
haar zien.
‘Wie haalt het in zijn hoofd om nu...’
‘...’
‘Je maakt het nú in orde, hoor je me. Nú!’
‘...’
‘Binnen vijf minuten. Anders kun je nu meteen gaan.’
Een soapruzie in een soapbedrijf. De bedrijfsleider was twee dagen later zijn
baan kwijt. En Nina Brink een maand later - uitgejouwd door beleggers en door
haar eigen personeel. World Online was voor veel | |
| |
geld naar de beurs
gegaan, maar het bleek bijna niets waard. Het was van tevoren al te zien
geweest. Aan de slechte stoelen waar de jongens en meisjes van de helpdesk op
zaten. Aan de kantine zonder ramen of zonder frisse lucht waar ze moesten eten.
Aan de bedrijfsleider die niet wist wie hij mocht binnenlaten. Maar het was
vooral te zien geweest aan Nina Brink zelf. Ze kende de ongeschreven regels voor
bazen van Nederlandse ondernemingen niet. Ze had geen idee van wat ze tegen
mensen in haar bedrijf kon zeggen.
Nederlandse zakenmensen brullen nooit, vloeken nooit, laten hun stem nooit
overslaan, smijten niet met vazen of stoelen - in ieder geval niet waar anderen
bij zijn. Ze schelden misschien wel eens hun secretaresse of hun chauffeur uit,
maar alleen als de deur van hun kamer of hun auto goed dicht zit. Nederlandse
zakenmensen zijn beleefd, beschaafd, soft spoken, en zelden openlijk dronken.
Kees Storm, bestuursvoorzitter van verzekeringsmaatschappij Aegon, moest een keer
met het vliegtuig naar Parijs, om daar over te stappen op het vliegtuig naar
Mexico. De dag daarna zou hij teruggaan naar Zwitserland. Maar het hele schema
dreigde in te storten, want het vliegtuig naar Parijs was te laat. Kees Storm
vroeg op Schiphol of hij met een ander vliegtuig mee kon. Maar dat kon niet. En
het hoefde ook niet, zeiden ze op Schiphol. Hij zou zijn aansluiting zéker niet
missen. Vijf minuten voor de landing op Charles de Gaulle kreeg hij te horen dat
het vliegtuig naar Mexico al weg was. Kees Storm ging naar de transferbalie en
vroeg of hij misschien vanuit Barcelona of Madrid naar Mexico kon vliegen. Kon
niet, zeiden ze op Charles de Gaulle. Hij moest zich er maar bij neerleggen dat
hij een dag moest wachten.
Wat deed Kees Storm? Niets. Hij vertelde later: ‘Je mag dan niet onredelijk kwaad
worden, hè. Eigenlijk zou je dat wel willen. Een keer heerlijk vreselijk gaan
roepen en schreeuwen en dat soort dingen. Maar je doet dat niet.’
Nu is er wel groot verschil tussen zakenmensen die zelf hun bedrijf begonnen zijn
en voor een deel nog bezitten, en zakenmensen die door de commissarissen van een
bedrijf zijn benoemd. Het is het verschil tussen ondernemers en
bestuursvoorzitters.
Bestuursvoorzitters zijn nog veel beleefder, beschaafder en meer soft spoken dan
ondernemers. Openlijk dronken zijn ze zeker nooit. Ze zijn vaak zo beleefd en
beschaafd dat ze geen normale mensen meer zijn. Vlak. Kleurloos. En hoe groter
de onderneming waar ze de bestuursvoorzitter van zijn, hoe erger dat wordt.
Neem Maarten van den Bergh, tot twee jaar geleden de bestuursvoorzitter van
Shell. Hij had een grote kamer in het hoofdkantoor in Den
Haag, of eigenlijk was het meer een suite. Een suite die goed zou | |
| |
passen bij de alleen heersende president van een middelgroot land
in Afrika of Zuid-Amerika. De wanden waren bekleed met robijnrood leer. De
ornamenten langs raamkozijnen en plafonds waren afgewerkt met bladgoud. Bodes in
zwarte rok schonken koffie in kopjes van het fijnste witte porselein.
Onzichtbare secretaresses in de anti-chambre namen de telefoons al op voordat ze
konden rinkelen.
En Maarten van den Bergh, hoe gedroeg hij zich? Liet hij zijn gast meterslang
alleen naar zijn bureau lopen? Bleef hij minutenlang met een nors gezicht in
zijn papieren kijken? Natuurlijk niet. Maarten van den Bergh - grijs haar in een
zijscheiding, hoornen bril met dubbele neusbrug - ontving zijn gast bij de deur,
glimlachend, met een uitgestoken hand. Hij vertelde daarna wat zo zijn
bezigheden waren, als hij aan het werk was. ‘Nou, ik zit dus de hele dag in de
auto op weg naar de volgende vergadering. Wat we doen is heel veel bij elkaar
komen, in Londen, in Den Haag of waar ook ter wereld.’
En dan? ‘We spreken met elkaar en we luisteren. Je praat over investeringen en
resultaten, maar ook over hoe we met elkaar omgaan.’
Nederlandse zakenmensen, of in ieder geval Nederlandse bestuursvoorzitters, doen
en praten in het openbaar als anti-tirannen. Geen ponteneur, geen vertoon van
macht. Kees Storm van Aegon neemt voor miljarden Amerikaanse bedrijven over.
Maar hij vindt daarom niet, zegt hij, dat heel Schiphol en Charles de Gaulle
moeten doen wat hij wil. ‘Ik denk nooit: ik ben de voorzitter, dus moeten mensen
voor mij... Ik denk alleen maar: waarom doen ze hun werk niet goed?’
Pieter Bouw, tot 1997 president-directeur van de klm, kan
praten alsof hij iedere week de Libelle leest. ‘Laatst raakte ik geboeid door
een boek over het verschil tussen emotie en gevoel. Emotie, dat is jaloezie,
wrok, angst. Intuïtie, liefde, vertrouwen - dat zijn gevoelens. Emoties zijn
beperkend, gevoel geeft ruimte. Toen ik dat las, dacht ik: dat heb ik zo vaak
gezien, bij alle reorganisaties die ik heb doorgevoerd, bij alle
alliantie-besprekingen. Je ziet dat in dat soort omstandigheden emoties heel
belangrijk worden. Ik heb mezelf altijd voorgehouden: wat is de angst? Gaat het
om jaloezie, om de macht, om de eer? Ik heb altijd gezegd: maak dat
bespreekbaar. Adresseer die emoties.’
Waarom zijn ze zo?
Niet omdat ze geen macht hebben, want die hebben ze wel. Alleen hebben ze die
maar tijdelijk. En altijd gedeeld. Hoe groter en ouder de onderneming, hoe
tijdelijker en gedeelder. Bij Shell is het helemaal niet de bedoeling dat
bestuursvoorzitters persoonlijkheden zijn. Dat zou maar tot ongelukken leiden.
Shell is groot en oud en al heel lang succesvol. Een bestuursvoorzitter met veel
persoonlijkheid zou op het idee kunnen komen om zijn stempel op de onderneming
te drukken, om de | |
| |
onderneming op hem te laten lijken. Shell wil het
omgekeerde. Bestuursvoorzitters moeten lijken op de onderneming.
Bestuursvoorzitters worden iedere paar jaar vervangen, hoe goed ze hun werk ook
doen. Bij Shell is er maar één tiran en dat is Shell zelf.
Cees van der Hoeven, bestuursvoorzitter van Ahold, de moeder van Albert Heijn,
drukte wél zijn stempel: hij maakte van een onderneming die bijna alleen in
Nederland supermarkten had een ‘wereldspeler’. Hij deed dat vooral door heel
slim financieel te opereren. Precies op het goede moment nieuwe aandelen
uitgeven. Onder de beste voorwaarden leningen sluiten. Cees van der Hoeven kon
dat doen omdat Ahold nog niet zo erg groot was toen hij de baas werd. Híj maakte
Ahold succesvol. En hoe groter en succesvoller Ahold werd, hoe meer hij zijn
mond ging houden. Interviews met hem duren bijzonder kort en worden gevuld met
lange, trage zinnen over aandeelhouderswaarde en strategieën voor de toekomst.
Op vragen die over iets anders gaan, geeft hij geen antwoord. Hij legt niet eens
uit waarom hij geen antwoord geeft. Hij glimlacht alleen maar en zwijgt.
Ahold begint ook een tiran te worden. De opvolger van Cees van der Hoeven zal in
het openbaar even vlak en kleurloos zijn als Maarten van den Bergh van Shell.
Geen onverwachte investeringen doen, want dan gaan de aandeelhouders klagen.
Geen aanstoot geven door een mening over iets anders dan Ahold te hebben, want
dan schrikt het publiek. Bestuursvoorzitters delen hun macht met hun
geldverschaffers en de mensen die hun spullen kopen.
Maar kijk dan naar Cees van der Hoeven als hij op een feest is, bijvoorbeeld op
het jaarlijkse kegelavondje van Nederlandse zakenmensen in Klosters, vlak bij
Davos in Zwitserland. In Davos wordt in januari altijd het World Economic Forum
gehouden, een meerdaagse bijeenkomst voor iedereen die zichzelf tot de groten
der aarde rekent. Het kegelavondje, op zondag, wordt georganiseerd door makelaar
Cor van Zadelhoff.
Geen mooiere gelegenheid om te zien hoe de rangorde is onder de Nederlanders.
Eerst gaan ze met z'n allen in de bus, daarna doen ze een paar wedstrijdjes en
dan gaan ze fonduen. Cees van der Hoeven zit altijd aan de tafel waar ook mannen
als Karel Vuursteen van Heineken zitten of vroeger Cor Boonstra van Philips. De
minister van Economische Zaken zit daar ook. Niemand die dat zo regelt, dat gaat
vanzelf. Cees van der Hoeven is een van de door collega's meest bewonderde
zakenmensen van Nederland. En daarom mag híj bij het toetje de microfoon pakken
en met zijn groggy bariton ruige zeemansliedjes zingen. En iedereen lacht en
klapt.
Nederlandse zakenmensen vinden Cees van der Hoeven door zijn | |
| |
succes
bij Ahold bijna ‘een echte ondernemer’. Iemand die grote risico's durft te nemen
- al was het in zijn geval niet met zijn eigen geld. Dat ondernemers anders zijn
bestuursvoorzitters, is te horen aan hoe ze praten.
Ton Risseeuw, door collega's ook zeer bewonderd, kocht begin jaren tachtig een
noodlijdend automatiseringsbedrijf en maakte daar in vijftien jaar ook een
‘wereldspeler’ van: Getronics. Ondernemers, zegt Ton Risseeuw, zijn emotioneler
dan mensen die benoemd zijn. Ze hebben vaak gewaagde beslissingen moeten nemen,
meestal op intuïtie. En met hun bezit en hun reputatie als inzet. Ton Risseeuw
is ook goed in zwijgen, maar toch lang niet zo goed als Cees van der Hoeven. Hij
durft bijvoorbeeld best cynisch te doen, of neerbuigend. Hij laat merken als hij
gekwetst is. Hij vertelde een keer dat hij graag geschiedenisboeken leest, maar
er nooit aan toekomt. ‘Van de tien boeken die ik koop, lees ik er één. De rest
blader ik door en ik denk: mooi boek, het zal me interesseren, ik moet een keer
de tijd vinden...’ Maar waarom gebruikte hij al die uren die hij op de
achterbank van zijn auto doorbracht dan niet om te lezen? Ton Risseeuw keek
alsof hij een kleuterklas moest toespreken. Hij zei: ‘Ik heb altijd heel veel
papiertjes die ik moet lezen en die gaan altijd voor.’ En even later zei hij:
‘Die papiertjes die ik altijd maar moet lezen, dat vind ik niet leuk. De helft
van de dingen die ik doe vind ik niet leuk.’
Ik schreef op wat hij zei en zette het in de krant. Het werd ruzie. Niet met hem,
maar met zijn PR-man. Die vond dat het niet kon, de president-directeur van
Getronics die zo liet merken wat hij dacht. Hij bedoelde: dat verhaal moest
vlakker, kleurlozer. ‘Papiertjes’ - dat was veel te persoonlijk.
Ton Risseeuw werd bij Getronics ‘de generaal’ genoemd. De mensen om hem heen
durfden op het laatst niets meer aan hem te vragen, ze gingen er maar liever van
uit dat hij toch nee zou zeggen. Hij was te weinig anti-tiran, en dat werd een
steeds groter probleem. Het was voor Ton Risseeuw een van de redenen om bij
Getronics weg te gaan. Hij zei dat er ‘een soort mythevorming’ over hem ontstaan
was, over wat hij wel en niet goed zou vinden. Hoe dat kon, begreep hij niet
goed. Hij zei: ‘Het feit dat dit soort dingen op mij geprojecteerd werd, was al
voldoende reden om aan mijn afscheid te gaan denken.’ Het maakte hem niet
vrolijk. ‘In andere culturen worden mensen die lang succesvol zijn heel anders
bejegend dan in Nederland. In dit land moet je om acceptabel te blijven af en
toe in het zand bijten. Zo is het nou eenmaal.’ En: ‘Ik heb het gewoon altijd
goed gezien. En dan heb je een probleem in dit land.’
Ondernemers zijn veel leuker om mee te praten dan bestuursvoorzit- | |
| |
ters. Ze proberen wel voorzichtig te zijn, maar het lukt ze nooit. Er komt
altijd een moment dat de trots op wat ze hebben bereikt, of het verdriet om wat
is mislukt, het wint van hun verstand. En dan praten ze als kinderen. Dit is
bijvoorbeeld Dirk Scheringa, vroeger politieman, oprichter en eigenaar van de
dsb Groep (financieringen, verzekeringen) en vele malen
miljardair: ‘Ik voel me nog steeds een kwajongen. Een kwajongen die leiding
geeft aan een executive committee van hoogbegaafde jonge mensen die aan de
universiteit hebben gestudeerd en van wie de meesten een dubbele titel hebben.
Ik voel me niet minder dan hen. Ik kijk niet tegen hen op. Misschien, denk ik
wel eens, kijk ik tegen mezelf op. Wie ben ik dat ik dit mag doen? Ik heb geen
universitair onderwijs genoten. Ik ben autodidact. Ik heb een eigen bank, een
eigen verzekeringsmaatschappij - het is niet misselijk.’
En dit is Jan Baan, oprichter van het softwarebedrijf Baan Company - ooit groot,
nu verdwenen: ‘Waarom wil ik vertellen over de fouten die we hebben gemaakt?
Waarom wil ik vertellen wat het met me gedaan heeft? Het is inbreuk op mijn
privacy. Negen van de tien mensen zullen het niet pruimen. Ik loop het gevaar
dat ik het alleen voor mijn ego doe. Maar ik ga er toch over vertellen. Het is
voor mij een kans om te getuigen.’
Een beetje een tiran zou het zijn mond niet uit krijgen.
Zijn er uitzonderingen?
Frans Swarttouw. Die was de benoemde bestuursvoorzitter van Fokker, maar hij
gedroeg zich als een ondernemer. Hij vond dat Nederland ‘de ballen’ moest hebben
om zelf vliegtuigen te bouwen. Het onmogelijke waarmaken, dat vond Swarttouw
spannend. Hij zou de wereld eens wat laten zien. Hij was de man die in 1982
besloot om de Fokker 50 en de Fokker 100 te gaan maken.
We hebben het geweten. Frans Swarttouw nam zelf geen financieel risico voor de
ontwikkeling van die vliegtuigen. Zijn onderneming ook niet, het meeste geld
kwam van de overheid. Toen de vliegtuigen niet bleken op de brengen wat ze
hadden moeten opbrengen, kon de overheid ook een groot deel van de schulden
betalen. Drie miljard gulden. Maar dat werd pas duidelijk na Fokkers
faillissement, in 1996.
In interviews maakte Frans Swarttouw grappen over seks. In het café begon hij
tegen iedere vrouw die hij leuk vond over haar ‘mooie borstjes’. Hij kwam
stomdronken op zijn werk. Of hij kwam dagenlang niet, als het hem uitkwam. Hij
schold ministers uit voor lafaard. Hij ontsloeg iedereen die hem tegensprak.
Maar als de mannen in de fabriek zondagen lang hadden doorgewerkt om een order
af te werken, nam hij ze op zijn schouders en riep dat zij ‘de helden van
Nederland’ waren. De fotografen van de Telegraaf waren er altijd bij.
| |
| |
Van alle zakenmensen in Nederland leek Frans Swarttouw nog het meest op meneer
Peters uit Wiplala weer. Toch bleef hij tot
zijn dood een held. Een paar dagen voordat zijn huisarts hem liet sterven, in
januari 1997, werd hij voor de televisie geïnterviewd door Paul Witteman. Hij
had keelkanker, hij kon niet meer goed praten. Maar botte grappen maken - dat
kon hij nog wel.
|
|
Auteursrechtelijk beschermd