Praagse Perspectieven 2

Handelingen van het colloquium van de sectie Nederlands van de Karelsuniversiteit te Praag

[p. 129]

Taal in Zaken
Een methode zakelijk Nederlands voor anderstaligen
Aukje Spoelstra
James Boswell Instituut, Utrecht

Samenvatting:
In 2002 verscheen Taal in Zaken, een methode Zakelijk Nederlands voor anderstaligen, met name gericht op Neerlandici uit Midden-Europa. Uitgangspunt van de methode is de visie dat leren communiceren in een vreemde cultuur bewustwording van de eigen cultuur behoeft. Concrete culturele verschillen tussen bijvoorbeeld Tsjechië of Hongarije en Nederland zijn beschreven in ‘cultuurkaders’. In haar artikel onderzoekt Aukje Spoelstra of deze cultuurkaders effectief gebruikt kunnen worden bij de analyse van een mislukt gesprek. Anders gezegd: in hoeverre is het mislukken van een gesprek te verklaren uit cultuurverschillen tussen de sprekers?
V roce 2002 vyřla příručka ‘Taal in Zaken’, která zpracovává metodiku používání nizozemštiny v obchodní komunikaci. Metodika je zpracována s ohledem na nerodilé mluvči, pro které je určena, zvlástě je zaměřena na nederlandisty ze Střední Evropy. Vychází z představy, že komuníkace v cizim jazyce předpokládá a vyžaduje uvědomělý přístup k vlastní kultuře a jazyku. Příručka uvádí konkrétní přiklady kulturních rozdílů mezi jednotlivými oblastmi, pro které je určena, např. mezi Českou republikou, Mad'arskem a Nizozemskem. Ve svém příspěvku provádí A. Spoelstra analýzu konkrétniho rozhovoru a zkoumá, jaký vliv mají kulturní rozdíly na úspěšnost komunikace.

Een taalkundig perfecte tekst is nog geen communicatieve tekst. Een communicatieve tekst moet niet alleen begrijpelijk en duidelijk, maar ook aanvaardbaar zijn, dat wil zeggen: zo geformuleerd dat de ontvanger de boodschap kan accepteren, of die nu prettig is of niet. Deze wijze van formuleren is cultureel bepaald. Communicatie, met name zakelijke communicatie, is dus veel meer dan taal: ze is bovendien cultuur. Wil zakelijke communicatie geslaagd zijn, haar doel bereiken, dan is kennis van de communicatieve cultuur van het bedrijfsleven onmisbaar. In nog sterkere mate geldt dit voor interculturele communicatie. Zonder kennis van de cultuur van de gesprekspartner(s) is de kans van slagen gering en liggen misverstanden voor de hand. Het uitgangspunt van Taal in Zaken is het inzicht dat men alleen vanuit het bewustzijn van de eigen cultuur de regels en gebruiken van een andere cultuur kan leren.

Een voorbeeld: ‘Bij interculturele communicatie treden per definitie taalproblemen op. Feedback speelt dan een wezenlijke rol’ is een stelling uit het

[p. 130]

boek. Evident, eenduidig en waar! Maar wat is feedback? Het beeld dat een Nederlander heeft bij dit begrip is beslist een ander dan dat van een Tsjech. Het is de vraag of Nederlandse feedback wel als zodanig herkend wordt in andere landen en andersom. Verschil in traditie, geschiedenis, attitudes, gevoeligheden en communicatievormen geven aan het begrip een verschillende lading. Kan in uw land, niet-Nederlandse lezer, ons gebruikelijke ‘Nee, dit heeft u mij niet horen zeggen’ als feedback worden herkend of zal dit als een persoonlijke aanval worden ervaren?

Culturele bewustwording als basis van interculturele communicatie is een vereiste!

Taal in Zaken is een methode voor Nederlandse zakelijke communicatie. De cultuur van de Midden-Europese landen wordt gepresenteerd in de vorm van cultuurkaders. Dit zijn korte situatieschetsen waarin zich duidelijk een verschil in beleving of gewoonte aftekent tussen de Nederlandse en de Midden-Europese culturen, zoals: ‘Telefoonconventies in Slowakije’, ‘Verschillen in vergadercultuur in Nederland en Hongarije’, ‘Slecht-nieuws brieven in Tsjechië’ en ‘Over het gebruik van stempels’.

Waardoor mislukt soms de communicatie tussen twee aardige, goed bedoelende en elkaar respecterende mensen uit twee verschillende culturen?

Ik wil hier onderzoeken of de cultuurkaders uit Taal in Zaken bruikbaar zijn voor de analyse van een vastgelopen gesprek.

Het gesprek vindt plaats aan de universiteit. De gesprekspartners hebben een zakelijke, ongelijkwaardige relatie. Paul Jansen, een Nederlandse projectleider, ontmoet zijn gewaardeerde en hoog gekwalificeerde medewerker, de Tsjechische onderzoeker Miroslav Novák. Het doel van het gesprek is een tijdstip vast te stellen waarop Novák zijn rapport zal presenteren.¹

Novák U hebt mij laten roepen, meneer Jansen?
Jansen Ah, Miroslav, ja, kom binnen, kom binnen. Het gaat om het rapport dat het College van Bestuur wil hebben. Hoeveel tijd heb je nog nodig om het af te maken?
Novák Ik weet het niet precies, meneer Jansen....... mmmm....... denkt u dat.........?
Jansen Nee, Miroslav, nee! JIJ bent het best in de gelegenheid om de benodigde tijdsinvestering aan te geven.
Novák Wel, laten we zeggen tien dagen.
Jansen Oké, laten we zeggen vijftie.........., oké? Dus...... we zijn het er over eens dat je het over vijftien dagen rond hebt.
Novák Ja, meneer Jansen.

1 vrij naar Pierre Casse: Truining for the Cross Cultural Mind

[p. 131]

Het rapport zou eigenlijk dertig dagen in beslag genomen hebben. De Tsjech werkte er daarom dag en nacht aan. Aan het eind van de vijftiende dag was hij bijna klaar: nog een dag en het rapport zou gereed zijn. Aan het eind van deze vijftiende dag volgt een tweede gesprek tussen Jansen en Novák:

Jansen Zo, Miroslav, waar is het rapport
Novák Ik heb het morgen klaar.
Jansen Maar wij waren overeengekomen dat het VANDAAG klaar zou zijn!

Vanaf deze dag werd de verstandhouding tussen Paul Jansen en Miroslav Novák steeds slechter. Drie maanden later vroeg Novák overplaatsing naar een ander project aan.

In de analyse trof ik vier culturele aspecten aan die de communicatie verstoren: directheid, hiërarchie, tijd en nee-zeggen slecht nieuws. Hoewel ze een zekere samenhang vertonen, zal ik ze een voor een belichten.

I. Directheid

‘Hoeveel tijd heb je nodig?’ vraagt Jansen. Voor hem een open vraag: elk antwoord is acceptabel, mits er een getal in voorkomt. Drie weken, twee maanden: het moet duidelijk en direct zijn. Maar Novák geeft geen direct antwoord, maar een beleefd antwoord. Althans, volgens zijn eigen cultuur. Een beleefde formulering begint voor hem juist een beetje verhullend, met wat omhaal van woorden, een inleiding, een omschrijving voor wat er komen gaat.

Jansen kan dit niet dulden, neemt ‘Ik weet het niet precies’ letterlijk en interpreteert deze zin als een aarzeling, weigering of onvermogen van Novák om een concreet antwoord te geven.

Wat staat er op de puntjes? Jansen vult zoiets in als: ‘Denkt u dat IK dat moet bepalen?’ naar blijkt uit zijn reactie.

Waarom laat Jansen Novák niet uitspreken? Heeft hij haast? Het is een Nederlands cultuurverschijnsel: druk, druk, druk! Toch zou hij moeten weten dat Tsjechen heel geduldig zijn, graag de tijd voor iets nemen en heel goed kunnen wachten!

II. Hiërarchie

De aanspreekvormen: ‘Meneer Jansen’ en ‘Miroslav’ wijzen op een functioneel niveauverschil. Hoewel dit ook in Nederland een rol speelt, blijkt dat er bij

[p. 132]

vergelijking van de belde culturen een groot verschil zichtbaar wordt: Tsjechen zijn zich veel meer bewust van hiërarchische structuren dan Nederlanders!

Jansen toont zijn superioriteit door Novák niet te laten uitspreken en de zin met een eigen interpretatie in te vullen, wat blijkt uit de uitroep: ‘Nee, Miroslav, nee, JIJ....’ Novák accepteert blijkbaar deze interpretatie, althans in de ogen van Jansen. Hij zegt niet: ‘Nee, meneer Jansen, dit bedoelde ik niet!’, iets wat Jansen zeker zou verwachten als Novák het niet met zijn interpretatie eens is. Novák laat hier een kans om het gesprek bij te sturen, voorbijgaan.

Zoals boven al vermeld: Tsjechen zijn zich bewust van hun positie in de organisatie. Dit besef maakt het vaak onmogelijk om meerderen te bekritiseren en te verbeteren. Feedback ligt dus niet voor de hand.

III. Tijd

‘Laten we zeggen tien dagen’, zegt Novák, hoewel hij weet dat hij dertig dagen nodig heeft. Als Nederlander vraag je je nu af waarom hij zo'n enorm risico neemt. Hij weet nu toch al dat hij zich in de nesten werkt? Is het bescheidenheid of ook cultuur?

‘Laten we zeggen tien dagen.’ In de Nederlandse cultuur is tien dagen exact tien dagen en niet meer, zoals ook een afspraak om half elf precies om half elf plaatsvindt. In veel andere culturen gaat men daar heel anders mee om!

IV. Nee-zeggen

Jansen reageert buitengewoon loyaal (vindt hij zelf): Oké, laten we zeggen vijftien dagen. Een extra werkruimte van 50%! Oké?

Een Tsjech wil behulpzaam zijn en zal in zo'n geval geen nee zeggen. Hoewel Novák zich bewust is van het feit dat het vrijwel onmogelijk is het rapport op tijd klaar te krijgen, hoopt hij op zijn improvisatietalent.

Jansen ervaart dit als instemming. ‘Dus........ we zijn het erover eens dat je het over vijftien dagen rond hebt.’ Dus! Het lijkt een conclusie en suggereert consensus. Maar daar is geen sprake van.

Jansen maakt hier een kardinale fout. Maar Novák laat hier voor de tweede maal zijn kans om bij te sturen voorbijgaan.

Vijftien dagen later:

Jansen is nu de autoriteit. Let u op het verschil in begroeting nu en bij de eerste ontmoeting. Novák is tevreden: het rapport is bijna klaar (Tijd). Hij heeft zich er volledig op gestort, heeft het rapport in de helft van de tijd geschreven en verwacht waardering (Improvisatietalent).

[p. 133]

Jansen daarentegen is teleurgesteld: vijftien is vijftien en geen zestien. Beloofd is beloofd. Bovendien refereert hij aan een ‘overeenkomst’, al is er nooit een overeenkomst gesloten. En, heel direct, zonder een enkele plichtpleging, zonder een enkele vorm van beleefdheid, geeft hij zijn kritiek. Teleurstelling bij beide partijen. Geen gebrek aan taalvaardigheid, maar gebrek aan kennis van elkaars communicatieve cultuur is hier de oorzaak van.

Samenvattend

Vanuit de cultuurkaders Hiërarchie, Directheid, Nee-zeggen/Slecht nieuws en Tijd is het mogelijk communicatieproblemen te ontdekken, te analyseren en zo te verbeteren. Hiermee zijn tegelijkertijd de belangrijkste cultuuraspecten van communicatie gesignaleerd, die wereldwijd een tegenstelling met de Nederlandse cultuur vormen. De andere verschillen zijn vaak tot deze vijf te herleiden en vloeien er veelal uit voort.

Nog even: de fouten van Jansen

Geenszins cultureel bepaald zijn twee grote fouten van Jansen. Eerst zijn verzuim Novák te laten uitspreken en zijn eigen interpretatie in te vullen. Dit is ook in Nederland beslist geen geaccepteerd gedrag! Ten tweede zijn gebruik van ‘dus’, terwijl er van consensus geen sprake is. Een drogreden waartegen iedere spreker/luisteraar zich dient te wapenen.

Feedback

Het grote belang van feedback is hier tevens geïllustreerd. Er waren momenten waarop de sprekers de communicatie hadden kunnen redden. In het begin van het eerste gesprek had Novák Jansen erop kunnen wijzen dat hij hem verkeerd interpreteerde. De hiërarchische situatie weerhield hem wellicht. Ook Jansen had hier feedback kunnen geven door te vragen: ‘Heb ik je goed begrepen?’

Het tweede moment is nog veel wezenlijker: de zogenaamde overeenkomst. Hier had Novák kunnen ingrijpen! In Nederland wordt feedback als kernpunt van de communicatie beschouwd. Niet-Nederlanders zouden veel baat kunnen hebben bij het aanleren van de techniek feedback te geven. Nederlanders dienen zich erin contact met andere culturen rekenschap van te geven dat feedback ervaren kan worden als persoonlijke kritiek. Jansen zal beslist later, als hij ontdekt dat het schrijven van dit rapport in zestien dagen echt onmogelijk was, tegen Novák uitroepen: ‘Maar had dat dan gezégd!’