De Nieuwe Stem. Jaargang 8

[p. 47]

Marten Brouwer
De arbeiders en de ‘mensenkenners’

Op vele terreinen van wetenschap ligt Nederland en ligt Europa een ronde achter bij de Verenigde Staten. Wij leven nu eenmaal op een verbrokkeld continent, waar de contacten moeilijker en schaarser zijn, en waar de ontwikkeling van de wetenschap wordt geremd door geestelijke tariefmuren. Wij kennen hier bovendien ook niet de royale steun van overheid en (vooral) bedrijfsleven, die bij de Atlantische partners zulke grote mogelijkheden voor onderzoek schept. Wij zijn maar keuterboertjes, die niet kunnen concurreren tegen het farm-systeem van de States.

Deze achterstand bestaat ook duidelijk op het gebied van bedrijfspsychologie en bedrijfssociologie. Bij deze wetenschappen valt zelfs een extra reden voor het verschil in ontwikkeling aan te wijzen: meer en duidelijker dan hier draait ginds de maatschappij om de maatschappijen. Maar waar de bedrijven een zo onverbloemd centrale plaats innemen, daar kunnen de bedrijfswetenschappen slechts floreren. Welnu, dat doen zij dan ook in hoge mate, de psychologie en de sociologie niet uitgezonderd. Zo besteedt men er al sinds jaren grote aandacht aan kwesties als de ‘morale’ van de arbeiders (dat wil zeggen: hun instelling ten opzichte van hun werk...), de onderlinge vriendschappen en vijandschappen, de verhouding met de werkbazen - kortom men heeft ontdekt, dat een arbeider toch nog iets anders is dan een dode machine die naar willekeur beheerst kan worden. Zodoende is er in de bedrijven een klasse van psychologen en sociologen aan het ontstaan, die men zou kunnen aanduiden met de verzamelnaam ‘mensenkenners’.

In Nederland komt dit ‘mensenkennen’ nog maar sporadisch voor. Het Instituut voor Praeventieve Geneeskunde te Leiden heeft de laatste jaren een uitvoerig onderzoek op touw gezet in Sikkens' Lakfabrieken te Sassenheim, en zo zouden er nog wel enkele voorbeelden te noemen zijn. Maar voor het merendeel houden de Nederlandse ondernemingen zich hoogstens bezig met de problemen van directe arbeids-efficiency: op welke wijze dient de arbeider de noodzakelijke handelingen te verrichten, opdat de totale werktijd per product zo laag mogelijk zij?

Ook deze gedachte van directe arbeids-efficiency is echter nog betrekkelijk jong, zelfs in de U.S.A. Zij werd omstreeks 1900 voor het eerst verkondigd door Frederick Taylor, de man van de rationalisatie en het stukloon. Taylor was een opgeklommen arbeider, die blijkbaar de erva-

[p. 48]

ring had meegebracht dat de zweep van de baas niet het juiste middel is om de productie op te drijven. In plaats van een zweep nam hij dus een stopwatch: de verschillende arbeidshandelingen moesten tot in de kleinste onderdelen worden gecontroleerd op de minimaal benodigde tijdsduur. Zodoende kon hij twee dingen te weten komen: a. welke werkmethode is de snelste, b. welke arbeider is de snelste. Uit deze rationalisatie vloeide dan tegelijk logisch het stukloonstelsel voort: wanneer de arbeiders beloond worden al naar gelang de hoogte van hun productie, zullen zij dan niet vanzelf zo snel mogelijk gaan werken?

Wat dit allemaal, speciaal in crisistijd, voor de arbeiders betekent, heeft Van Randwijk scherp beschreven in zijn korte schets ‘Rationalisatie’ (in de bundel ‘Het heerlijk ambacht’). Bij de N.V. Meyer en Hobbema's Constructiewerkplaatsen moet een reorganisatie plaats vinden, dat wil zeggen: er moet een aantal arbeiders worden ontslagen zonder dat de productie achteruit gaat. De directie maakt Peter Klein, de arbeidsongeschikt geworden monteur die ‘fijn’ is, tot tijdopnemer. De arbeiders proberen het noodlot af te wenden door een langzaam-aan actie, maar Peter weet zelf veel te goed hoe het werk snel gedaan kan worden dan dat deze poging kans op succes heeft. Brandpunt van de verontwaardiging der arbeiders, uitgescholden voor ‘fijne donder’, voor ‘onderkruiper’, worstelt Peter met zijn geweten. Hij komt echter niet tot een oplossing, totdat hij wordt geconfronteerd met de tragedie van zijn straatgenoot Van Dorst. Bij deze man heeft hij een veel te laag tempo geconstateerd (en ontslag volgde prompt), maar achteraf ontdekt Peter waar dat van komt: het dochtertje van Van Dorst is ziek en er moet 's nachts bij worden gewaakt. Peter weigert verder met de chronometer te lopen als scherprechter, en wordt dan ook ontslagen.

Maar deze rationalisatie was niet het enige punt van Taylor's ‘scientific management’ - men vindt bij hem tevens de slogan ‘the right man in the right place’, oftewel: bedrijfs-psychotechniek, ‘mensenkennen’. Als startpunt van deze wetenschap geldt doorgaans de opdracht van de Bell Telephone Company aan Münsterberg, een psycholoog van Harvard, om te onderzoeken hoe men sollicitanten naar het beroep van telefoniste kon testen op hun geschiktheid. In de sedertdien verlopen decennia is de psychotechniek nog niet zo algemeen aanvaard als waardevol instrument voor de onderneming als de directe arbeidsefficiency-analyse; althans in Nederland niet. De journalist, die onlangs verschillende psychotechnische bureaux afliep en met het sensationele verhaal kwam dat hij overal totaal verschillend was beoordeeld, deed eigenlijk niets sensationeels: het Nederlandse publiek verwachtte

[p. 49]

nauwelijks anders. Vermoedelijk is dit beschamende resultaat van de jonge wetenschap te wijten aan de omstandigheid, dat in ons land ondeskundigen zonder enige opleiding zich als psycho-technicus kunnen opwerpen. Niettemin blijft het feit bestaan, dat de openbare mening ‘er nog niet veel in ziet’, en een groot deel van de directies al evenmin. Slechts een langdurige succesvolle toepassing van de beroeps-tests in enkele grote bedrijven zal kunnen bewerkstelligen, dat dit onderdeel van het wetenschappelijke bedrijfsbeheer gemeengoed wordt.

Nog verder buiten de gezichtskring van de Nederlandse ondernemer ligt de andere vorm van ‘mensenkennen’: de moderne sociologie en sociale psychologie. Een belangrijke aansporing voor werk in deze richting werd in Amerika geleverd door de befaamde onderzoekingen bij de Western Electric. Men was daar begonnen met een onderzoek naar de invloed van ‘working conditions’ op de productiviteit van de arbeiders; onder die ‘working conditions’ werden verstaan omstandigheden als temperatuur, vochtigheidsgraad, aantal rust-uren etc. Het bleek echter, dat geheel andere factoren bepalend waren voor de productiviteit, te weten de sociale verhoudingen in de fabriek. Het was bijvoorbeeld zo, dat de productiviteit van een arbeider van dag tot dag vrijwel constant bleef, en verder kwam het weinig voor dat een of meer arbeiders ver beneden of boven het gemiddelde uitstaken. Men ontdekte ook de oorzaak van deze onverwachte verschijnselen: de groep arbeiders als geheel schreef de individuen een bepaalde standaard-productie per dag voor, waaraan strikt de hand werd gehouden. Wie zich er niet aan aanpaste, werd uitgescholden voor ‘snelheidsmaniak’ dan wel voor ‘profiteur’ (al naar gelang hij de standaard-productie overtrof dan wel er beneden bleef). Hielp schelden niet, dan werd de arbeider in kwestie wel met physiek geweld gedwongen om zijn tempo te veranderen. Geen wonder dus, dat er geen verband bleek te bestaan tussen enerzijds de testresultaten voor intelligentie en behendigheid en anderzijds de werkelijke productiviteit der afzonderlijke arbeiders.

Sindsdien is men dus gaan experimenteren met methoden om de productiviteit tòch te verhogen, en wel door in te grijpen in de ‘human relations’ van de arbeidersgroepen. Alexander Bavelas bijvoorbeeld behaalde goede resultaten met de methode van de ‘group-decision’: een psycholoog brengt de arbeidersgroep er toe om ‘uit zichzelf’ een beslissing te nemen over het te behalen productie-niveau en de opvoering daarvan. Men probeert dus de hogere productiviteit te maken tot iets dat de arbeiders interesseert, om zodoende de oorspronkelijke lage standaard-productie te wijzigen. Ook andere methoden worden toe-

[p. 50]

gepast, bijvoorbeeld het verdelen van de arbeiders over de verschillende taken op een zodanige wijze, dat er geen mensen met elkaar behoeven samen te werken waartussen antipathieën bestaan. Naast de stopwatch en de beroepstest is dus een derde middel gevonden dat de oude bazenzweep vervangt: beheersing van de ‘human relations’.

Al deze punten van ‘scientific management’ zijn zo langzamerhand al wel naar Nederland geïmporteerd. Een typische ‘morale’-studie is bijvoorbeeld het onderzoek van Ydo naar de factoren die bepalen of men ‘plezier in het werk’ heeft. En al zijn dan de ondernemingen er nog niet op grote schaal toe overgegaan om ‘mensenkenners’ af te huren, in ieder geval zijn er reeds scholingsinstituten voor hen. Zo kunnen bijvoorbeeld zowel de psychologische studenten als de studenten aan de zevende (politiek-sociale) faculteit zich specialiseren in de richting van bedrijfspsychologie en bedrijfssociologie.

Daarnaast komt er in de laatste jaren ook een opvallend aantal proefschriften uit, waarin dit terrein wordt aangesneden. Uit 1951 is er bijvoorbeeld dat van Leo Hornstra: ‘De mens in de organisatie van de arbeid’. Deze personeelschef, die werkzaam is geweest bij N.V. de Bijenkorf en bij de K.L.M., houdt zich onder andere bezig met de tekortkomingen van de psychotechniek. Beroepstest, zoals zij toegediend plegen te worden, zijn volgens Hornstra onvoldoende: zij meten slechts de capaciteiten van de sollicitant en niet de geschiktheid qua karakter. Dit laatste is minstens even belangrijk, en moet gezien worden vanuit psycho-analytisch gezichtspunt. Een matrassenmaker bijvoorbeeld ‘moet passief-feminine trekken bezitten, wil zijn ambitie voor dit beroep gerechtvaardigd zijn’. Enzovoorts. Een andere dissertatie, Horringa's ‘Individu en groep in het moderne bedrijf’, beweegt zich meer op het terrein van de ‘human relations’, en wel in de vorm van een overzicht van de desbetreffende litteratuur.

Aan deze ontwikkeling, die voor Nederland nog slechts aan het begin staat, is een groot gevaar verbonden. Wanneer men spreekt over ‘human relations’, appelleert die klank bij velen in eerste instantie aan hun sociaal gevoel. Men hoort steeds meer van dergelijke woorden, er is steeds meer ‘zedelijke waardering van de arbeid in het industrialisme’ zoals de titel van een recent theologisch proefschrift luidt. Horringa zegt het zo: ‘Het feit dat aandacht voor de ‘human factor’ tegenwoordig niet meer als liefdadigheid of luxe is te beschouwen, maar veeleer als een onderwerp voor een nuchtere bedrijfshuishoudkundige berekening, neemt natuurlijk niet weg, dat veel van deze aandacht nog steeds

[p. 51]

wordt gedragen door een warme humanitaire belangstelling voor het lot van de werkende mens en de toekomst van onze maatschappij.’ Op die manier zweeft er rondom dit moderne efficiency-vraagstuk als het ware een halo van ethische gemeenplaatsen over ‘gemeenschap’ en ‘medezeggenschap’, die vele naïevelingen kan bedriegen.

Gevaarlijk is dit misschien nog niet eens zozeer voor de arbeiders, die dit ‘mensenkennen’ wel op de juiste waarde zullen weten te taxeren, als wel voor de adspirant-mensenkenners zelf. Er zijn er immers bijvoorbeeld onder de studerenden aan de zevende faculteit velen die uit sociale verontrusting deze studierichting hebben gekozen. Zij zijn komen aanvliegen op de halo-verschijnselen, en onderkennen niet de dubbele betekenis van het woord ‘sociaal’. Voor dezulken is het nodig dat zij scherp leren inzien, hoe ‘human’ die moderne bedrijfswetenschappen nu eigenlijk wel of niet zijn. Gebeurt dat niet, dan zullen zij gewoon worden ingeschakeld in deze tak van ‘scientific management’, die slechts menselijke factoren kent voorzover zij van invloed zijn op de bedrijfseconomische efficiency. Wanneer zij waarlijk sociaal verontrust zijn, zullen zij dan niet allen vroeger of later de zelfde pijnlijke ervaringen opdoen als Van Randwijk's tijdopnemer Peter Klein?