|
| |
| |
| |
Pravin J. Jain
Kapitalisme binnen een organisatie
De oudere moraal, namelijk die van Kant, verlangde van het individu handelingen die men van alle mensen wenste: een tamelijk naïeve gedachte; alsof iedereen zonder meer wist bij welke handelwijze de gehele mensheid wel zou varen, welke handelingen überhaupt wenselijk zouden zijn; het is een theorie als die van de vrijhandel; ze gaat ervan uit dat de universele harmonie vanzelf moet ontstaan uit aangeboren vooruitgangswetten. Misschien zal uit een toekomstige inventarisatie van de menselijke behoefte blijken dat het in het geheel niet wenselijk is dat alle mensen gelijk handelen, maar dat het veeleer in het belang van oecumenische doelen is dat complete sectoren van de mensheid bijzondere, wellicht onder bepaalde omstandigheden zelfs kwade taken toebedeeld krijgen.
- Friedrich Nietzsche, Menschliches, Allzumenschliches
Ik ontmoette Robert Frisbee aan een schaaktafel in een café in Portland, Oregon. Via zijn bedrijf, FirstPoint Communications, raakte ik uiteindelijk betrokken bij Enron, waar ik tot een paar maanden voor de historische ondergang in de hoogste echelons van de internationale divisie werkte. Ik herinner me dat ik zeer onder de indruk was van deze spontane, uitbundige man met de interesses en passies van een homo universalis, die in de ene adem Nietzsche citeerde (‘Als je lang in een afgrond kijkt, kijkt de afgrond ook in jou’) en in de volgende een exposé gaf over de markt van de last-mile-telecommunicatie. Na een studie aan Harvard was Frisbee naar de binnenstad van Portland verhuisd, waar hij het pianospel weer had opgepakt in een jazzband en een telecombedrijf had helpen oprichten dat hij kortgeleden weer had verlaten, iets waar hij nog niet helemaal overheen was. Tijdens ons schaakspel bemerkten we op een zeker moment dat onze tactieken elkaar aanvulden: hij speelde agressief, met snelle aanvalspogingen; ik zo passief mogelijk, zijn aanvallen parerend totdat zijn frustratie kansen voor mij schiep. Toen ik Frisbee in 1996 ontmoette, was hij juist bezig FirstPoint op te richten. Naast een gezonde wilskracht bespeurde ik in hem een emotionele kwetsbaarheid. Een dergelijke man moet Ayn Rand voor ogen hebben gehad toen zij in Atlas Shrugged ‘de bouwers’ beschreef. Hun kwetsbaarheid komt voort uit dezelfde uitzonderlijke
| |
| |
sensibiliteit waarmee ze het gat in een markt voelen; ze worden naar dit gat toe gezogen en vullen het op zoals lucht een vacuüm binnensuist. Voor ons buitenstaanders lijken ze gedreven visionairs. Toen Frisbee en ik enkele dagen na onze ontmoeting zij aan zij houten schaakstukken stonden te snijden in zijn schuur, vroeg hij of ik als adviseur in zijn nieuwe bedrijf wilde komen werken. Hij zocht naar een manier om van zijn kleine, regionale bedrijf een nationale speler te maken.
Het bedrijf bestond uit een paar mensen met laptops en wat ‘glasvezelringen’, zoals hij het noemde. Het zat verstopt in het souterrain van het World Trade Center van Portland, pal naast het stijve, nogal sombere hoofdkantoor van Portland General Electric. Frisbee had pge, waar hij toen als adviseur werkte, overgehaald tot het financieren van zijn nieuwe onderneming. Door de deregulering van de telecombranche ontsproot er een nieuw ras van bedrijven, die hun eigen infrastructuur moesten aanleggen om met lokale monopolisten te kunnen concurreren. Vanuit de elektriciteitstorens van pge kon hij snel en voordelig glasvezelverbindingen aanleggen en verkopen. Een paar jaar eerder hadden plaatselijke ondernemers pge een voorstel gedaan voor precies zo'n avontuur, maar dat was afgewezen door topman Ken Harrison. Toen dit eerste plan elders financiering en succes vond (als zeer omvangrijk en succesvol bedrijf met de naam Electric Lightwave), raakte Harrison geïnteresseerd, en eenmaal overtuigd stemde hij snel in. De nieuwe onderneming, FirstPoint Communications, werd opgericht als volle dochter van pge. Frisbee werd directeur en rapporteerde aan zowel Harrison als aan pge's financieel directeur, Joe Hirko.
Op mijn eerste werkdag liep ik naar een whiteboard waarop Frisbee, met de voor hem gebruikelijke ruime boogvormige halen, lijnen zette die vagelijk op een kaart van de vs leken. Mijn taak, zo zei hij, bestond erin een aantal nutsbedrijven aan de westkust in één consortium onder te brengen, hun bezittingen te bundelen en een glasvezelnet aan te leggen van Portland tot Los Angeles, via Salt Lake City. Terwijl ik nog nadacht over alle woorden uit zijn mond die mij vreemd waren (‘consortium’, ‘glasvezelnet’, ‘nutsbedrijven’), vervolgde hij: ‘O ja, en het moet in vijf weken gebeuren. Ik weet dat ik het onmogelijke vraag, maar als iemand het kan, ben jij het!’ Ik stond perplex van de overtuiging waarmee hij dat zei. Hij kon op basis van ons partijtje schaak lang niet genoeg over mij te weten zijn gekomen om deze inschatting te maken; dit moest pure intuïtie zijn.
Nadat ik diverse nutsmensen onder vier ogen had gesproken, no- | |
| |
digde ik iedereen uit voor een vergaderdag in een hotel bij het vliegveld van Portland, op 19 september, Frisbees deadline. Ik had Katherine Poling, een voormalig compagnon uit mijn adviseurstijd in San Francisco, in dienst genomen, en gewapend met wat visitekaartjes uit een automaat begaven we ons naar de vergaderruimte in het hotel, benieuwd of er iemand zou komen opdagen. Enkel de naam van ons bedrijf zou niemand bewegen tot deelname aan een project van 150 miljoen dollar. De hele onderneming voelde onwerkelijk en idioot. Het enige dat ons voorwaarts dreef was die overtuigde uitdrukking op Frisbees gezicht toen hij zei dat ik de man was die de klus kon klaren.
Tot onze verrassing en opluchting begon de ruimte vol te stromen met directeuren van diverse nutsbedrijven. De meesten hadden lijvige rapporten van adviseurs netjes voor zich opgestapeld. Sommigen hadden honderdduizenden dollars aan adviezen uitgegeven, en toch zagen ze er hopeloos onzeker uit. Om te beginnen vroeg ik of iedereen iets over zijn bedrijf en zijn betrokkenheid bij de vezeloptica wilde vertellen. De onrust die zo'n simpele vraag veroorzaakte, verbaasde me. Hun ogen tuurden de ruimte af op zoek naar steun.
Terwijl ik om me heen keek, begreep ik dat ik hier de uitwerking op het instinct van oeroude monopoliën zag. Iedere monopolist krijgt één enkel doel opgedragen. Elektriciteitsbedrijven worden bijvoorbeeld belast met de taak om koste wat kost het licht aan te houden. Voor de telecombedrijven is het altijd de kiestoon. In hun streven naar ultieme betrouwbaarheid hadden deze captains of industry ijverig bepaalde procedures geïnstitutionaliseerd en eindeloos herhaald voor een onberispelijk resultaat. Instincten die ontwikkeld waren om betrouwbaarheid te bereiken, verschilden kennelijk van de instincten die nodig waren om met de darwinistische dynamiek van vrije markten om te gaan. Toch wilden deze directeuren door anderen dolgraag als zakenmensen worden beschouwd - leiders in de zakenwereld hadden gewoon een hogere maatschappelijke status dan mannetjes die het licht aan hielden. Hun nagebootste entrepreneursgebaren zonder de juiste instincten, waren een treurig schouwspel. Dit inzicht bleek van onschatbare waarde bij mijn zakendoen voor Enron en in de wereld der monopolisten waar Enron het tegen opnam.
Aan het einde van de dag werd duidelijk dat slechts twee van de aanwezigen de sprong in mijn riskante onderneming wilden wagen: een levendige man uit Butte, Montana, en een wat onbeholpen man uit Tulsa, Oklahoma, die allebei een geprivatiseerde divisie van een
| |
| |
energiebedrijf leidden. Met hen legden we een glasvezelnet aan van Portland tot Los Angeles, via Salt Lake City. Het project bleek een waanzinnig succes. Nog voor de bouw begon, hadden we genoeg contracten gesloten om bijna alle kapitaaluitgaven te dekken. Afgezien van de fabelachtige winstmarges en omzet die het genereerde, maakte het van FirstPoint Communications in één klap een landelijke speler. Dit succes werd jammer genoeg ook de aanleiding tot een verborgen machtsstrijd om FirstPoint, die Frisbee uiteindelijk zijn betrekking kostte.
De aanblik van die aarzelende nutsdirecteuren herinnerde me aan mijn socialistische opvoeding in India. Nadat India onafhankelijk was geworden koos het voor een geleide economie met een reeks socialistische instellingen die waren belast met één taak, min of meer zoals de monopolisten in de vs. Helaas ging het bereiken van bepaalde zeer prijzenswaardige doelen, zoals agrarische autarkie, gepaard met het ontstaan van een heel leger van ambtenaren zonder enig ondernemersinstinct. Ondanks saaie plannen en de uitputtende strijd van de werkende klassen leek niets te werken. Overal verschenen rijen, voor alles: rijen voor petroleum, rijen voor suiker en zelfs rijen voor andere rijen, met als gevolg een gevoel van wanhoop en schaamte bij jonge, hoogopgeleide Indiërs als ikzelf.
Het is een fabeltje dat immigranten naar de vs worden aangetrokken door het vooruitzicht op een betere toekomst. Ik denk dat velen hier juist een nieuw verleden komen zoeken. Met onze opleiding en plaats in de maatschappij zouden wij, mijn geëmigreerde vrienden en ik, het in India best hebben gered. De grootste kracht die ons naar de vreemde, onbekende kusten van Amerika dreef, was de drang om een verleden dat ons de vrijheid om te experimenteren of vernieuwen ontnam, achter ons te laten. Mijn eigen verleden in India zou me met te veel belemmeringen hebben opgezadeld om zelfs maar te kunnen verzinnen wat ik uiteindelijk in de vs allemaal heb kunnen ontdekken: vrije studierichtingen, toonaangevende engineeringteams die geavanceerde producten ontwerpen, natuurkunde doceren, een papierfabriek runnen; hightechbedrijven oprichten en boeken schrijven, en dat is nog lang niet alles! Wis een verleden uit, en opeens zijn er diverse nieuwe toekomsten mogelijk.
Terwijl ik bij pge door de gangen liep, tussen de scheidingswandjes vol Dilbert-cartoons door, moest ik ook aan een omgekeerde situatie denken. Een kleine sector van de Indiase markt had aan de aandacht van de socialisten weten te ontsnappen. Groepjes ongeschoolden waren als kleine zelfstandigen warme lunches gaan
| |
| |
bezorgen in Bombay, een stad met 10 miljoen mensen. De infrastructuur van Bombay was zo slecht dat het doorkruisen van de stad in je eigen auto wel drie à vier uur kon duren. Deze ondernemers gebruikten het openbaar vervoer om een lunch, die ze op het huisadres van de klant ophaalden, binnen drie uur op elke gewenste plek in de stad af te leveren! En dat voor een fractie van de kosten van een restaurantmaaltijd, en zo flexibel dat het afleveradres elke dag anders kon zijn. Hun ingenieuze systeem werd in de National Geographic voorgesteld als het soort wonder van ondernemingszin dat tot de geboorte van Federal Express had geleid. Monopolistische structuren zijn nodig voor een aantal zeer noodzakelijke voorzieningen; niettemin vroeg ik me af of iemand besefte hoeveel vindingrijkheid en vernieuwing erdoor werd gederfd. Maar zoals ik later in mijn betrekking bij Enron zou leren: het ontketenen van ondernemingsdrift heeft zijn eigen prijs.
In juni 1997 werd pge aangekocht door Enron, een groot Texaans bedrijf dat in energie handelde. De bekendmaking van de acquisitie was omgeven door een enorme controverse en een mediahype. Frisbee had FirstPoint laten verhuizen naar een verdieping boven een minibrouwerij. Mijn positie was gewijzigd van adviseur tot directeur business development. De acquisitie betekende dat ook FirstPoint onderdeel van Enron zou worden, hetgeen in de plaatselijke pers arrogant, agressief en hard werd genoemd. Frisbee en ik zaten in de minibrouwerij onder ons hoofdkantoor te speculeren over de vraag hoe deze verandering de toekomst van FirstPoint zou beïnvloeden. Het vooruitzicht van een nieuwe leiding stond me om verschillende redenen wel aan. Het zou ten minste voorkomen dat de monopoliecultuur bij pge de groei van FirstPoint zou afremmen. Met elk contact tussen Harrison, Hirko en Frisbee traden er fundamentele verschillen aan de oppervlakte en werd duidelijk dat Frisbees ondernemerstemperament fel botste met de voorzichtiger, op loyaliteit gebaseerde cultuur bij pge. Ik was ingenomen met het idee dat FirstPoint door de kapitalistische cultuur bij Enron van deze aanhoudende emotionele wrijving aan de top zou worden bevrijd, en het verbaasde me te zien dat Frisbee mijn optimisme over de overname niet deelde. Hij had, zo blijkt, een voorgevoel van de rampzalige gebeurtenissen die ons te wachten stonden.
De overname door Enron bevrijdde ons niet van deze culturele incongruentie, maar vergrootte het probleem juist, omdat Hirko en Harrison nu de durf en goklust van de nieuwe eigenaren moesten
| |
| |
evenaren zonder de zakelijke achtergrond en hardheid die Enron in de chaos van de deregulering succes hadden bezorgd. Verlokt door het grote geld en het momentum dat het glasvezelbedrijf aan de westkust genereerde, maakten Hirko en Harrison bekend dat zij het roer bij FirstPoint overnamen. Frisbee en velen in zijn team waren diep verontwaardigd. Anderen grepen in het tumult hun kans en zwoeren snel trouw aan Hirko, iets waarvoor ze royaal beloond werden met snelle promoties naar sleutelposities. Het eerste initiatief van Hirko en Harrison in hun nieuwe rol was de acquisitie van Modulus, een bedrijf dat revolutionaire network intelligence-software zou maken. Degenen onder ons die de branche kenden, vermoedden bedrog, maar we hadden het gevoel dat onze scepsis zou worden weggewuifd als een emotionele reactie op het verlies van onze machtspositie; we besloten te zwijgen. Vervolgens haalden ze een vrouw binnen, Katherine Hepka, die juist het bedrijf Rhythms had opgericht. Ze was een luidruchtige, ordinaire manipulante. Toen Frisbee haar, daartoe gevraagd, een presentatie van FirstPoints visie gaf, onderbrak ze hem ruw en probeerde ze de leden van zijn team tegen elkaar uit te spelen. Frisbee verliet de bijeenkomst hevig geagiteerd. De volgende ochtend hoorden we dat hij drie vingers had afgezaagd terwijl hij aan het werk was in zijn schuur, een verlies dat vooral zo groot was omdat hij daardoor misschien nooit meer piano zou kunnen spelen.
Enron investeerde stevig in Modulus en Rhythms, en negeerde Frisbees zorgen over de aanvechtbare strategische verschuiving die dit inhield voor FirstPoint. Verbolgen en gekwetst verliet Frisbee het bedrijf, waarna hij een proces aanspande tegen Hirko en Harrison. Zijn vertrek werd gevolgd door dat van Diane Whitaker, onze financieel directeur, die Hirko onomwonden als altijd vertelde dat hij niet geschikt was om een communicatiebedrijf op te zetten. Geen van deze acties volstond helaas om Hirko en Harrison te laten inzien dat het ‘gevoel’ en de intuïtie die nodig zijn om met succes een bedrijf op te bouwen nu eenmaal niet konden worden vervangen door hun zakelijke knowhow en analytische verstand. Waarden als loyaliteit en eerbied, die hen in de wereld van het monopolie zo goed hadden gediend, zouden in hun toekomst bij Enron handicaps blijken.
In plaats van te vertrekken besloot ik een zakelijk avontuur met Enron International voor te stellen, zodat ik bij FirstPoint weg kon. Het leek onvermijdelijk dat Hirko en Harrison zouden worden bespeeld en bedrogen door het bloeiende oplichtersgilde in de telecombranche. Mijn positieve beeld van Enron maakte snel plaats
| |
| |
voor verbazing. Hoe konden ze werkeloos toezien terwijl FirstPoint kapot werd gemaakt? Zagen ze geen verschil tussen ondernemers en poseurs, of kon het hun niet schelen? Dit was het begin van mijn inwijding in het laisser-fairekapitalisme dat binnen Enron bestond.
Mijn eerste officiële kennismaking met Enron kwam toen drie stafleden mijn kantoor binnenkwamen om me snel vertrouwd te maken met de drie principes van het succes:
| 1. | Het kost evenveel energie om op konijnen te jagen als op een olifant. Kies dus voor de olifant. |
| 2. | Probeer niet met twee voeten tegelijk te schoppen. |
| 3. | Je eet wat je vangt. |
Ik weet nog dat ik gefascineerd was door de originele, pragmatische aard van deze principes. Ze klonken als de overlevering van oude, tribale jagersculturen. Deze mannen leken zo anders dan de typische stafleden van grote ondernemingen. Ze schenen heel rusteloos, duidelijk niet gewend aan het uitzitten van lange directievergaderingen of planningsessies. Ze deden me denken aan de ritselaars die ik vaak was tegengekomen in de straten van Hongkong of Bombay en die altijd uit waren op een handeltje. Ze hadden iets van roofdieren, maar dan op een charmante manier. Als je je door hen liet aanklampen, was de kans groot dat je werd overgehaald tot iets waar je later spijt van kreeg.
Hoewel Hirko en Harrison van mijn nauwe band met Frisbee wisten, kreeg ik uiteindelijk toestemming om met mijn nieuwe zakenvoorstel naar Houston te gaan. Ik weet zeker dat ze mij nooit een geheel blanco gezondheidsattest hebben gegeven, want ik zou nooit worden opgenomen in het kringetje van insiders dat er rond dit tweetal groeide en dat Enron Broadband Services oprichtte. Dit zou de aandeelhouders van Enron uiteindelijk meer dan een miljard dollar kosten. In de drie jaren die volgden ontspon zich voor mijn ogen een droevige saga uit het feit dat een groep mensen die niet om hun zakelijke instincten maar om hun loyaliteit, nederigheid en sociale vaardigheden waren gekozen, de ene na de andere toezegging niet waar konden maken.
Ik besloot dat ik me maar beter vóór mijn presentatie vertrouwd kon maken met de normen van Enron, en dus hield ik mensen die pge vanuit Houston bezochten aan om met hen over de Enronmethode te praten. Al snel werd me duidelijk dat een formele presentatie niet de juiste weg was. Ik kreeg het advies een ‘praatpapier’
| |
| |
te maken en de waarschuwing dat ik bij het hyperactieve Enron-gehoor misschien nooit verder dan de tweede bladzijde zou komen. Cruciaal was dat ik het belangrijkste gezegd zou hebben voordat de groep allerlei andere richtingen insloeg. Ik moest voor elk gehoor een iets ander vocabulaire gebruiken: voor het Enron International (ei) van Rebecca Mark zou militaristische terminologie zoals ‘een strategisch bruggenhoofd slaan’ het effectiefst zijn; bij het Enron North America (ena) van Jeff Skilling zou ik beter begrepen worden met handelstermen zoals ‘short gaan of long zitten’.
Met een praatbrief in mijn koffertje vloog ik begeleid door Hirko in een van Enrons eigen jets naar Houston voor een bespreking met de bedrijfsleider van Enron International, Joe Sutton, een oud-cadet van West Point. Hij deelde deze functie met Mark, die aan de Harvard Business School was afgestudeerd. Kennelijk was het bij Enron-bedrijven gewoonte om een elitestudent en een West Pointer samen in één directiekantoor te zetten. Sutton, die uiterlijk op de acteur Burt Lancaster leek, had diezelfde rusteloze energie die ik enkele dagen eerder in mijn kantoor had gezien. Hij waarschuwde me dat ik moest leren doordouwen en pushen, dat ik agressief moest zijn om iets gedaan te krijgen bij Enron International. Ik zei hem dat het reizen in de metro van Bombay me daar goed op had voorbereid.
Mijn plan behelsde het opzetten van een telecombedrijf in Zuid-Amerika, een project waarvoor ik zou moeten onderhandelen met mensen variërend van particuliere ondernemers tot bureaucraten bij monopolistische nutsbedrijven. Sutton dreunde een lijstje op van de invloedrijke contacten die ei met hooggeplaatste functionarissen in deze landen had, voor het geval ik ze nodig mocht hebben. Hij beschreef ook de ‘dominante positie’ die Enron in Zuid-Amerika had. Eenmaal in Zuid-Amerika ontdekte ik dat ei in de meeste bedrijven slechts een klein minderheidsbelang had. Er waren altijd andere partners bij betrokken en de meeste daarvan hadden geen hoge dunk van Enrons arrogante aplomb. En veel van wat Sutton gezegd had over invloedrijke contacten bleek eveneens overdrijving te zijn. Uiteindelijk bereikte ik op de bijeenkomst in Houston mijn doel maar half: mijn wens om naar Brazilië te gaan werd vervuld, maar ik moest een joint-venture oprichten en verantwoording afleggen aan een bestuur waarin naast leiders van Enron International ook Joe Hirko en Ken Harrison van FirstPoint zitting hadden.
Het laisser-fairekapitalisme binnen Enron maakte geen onderscheid tussen zogenaamde ondernemers - de oplichters - en de echte. In deze stimulerende omgeving konden beide soorten flore- | |
| |
ren, zoals ook gras en onkruid zij aan zij kunnen groeien in een verwaarloosde tuin. Maar het was ondanks de gevaren een logische en zelfs inspirerende gangmaker voor Enrons grootste potentieel. Nieuwe werelden worden niet vanzelf geboren, en Enron streefde naar niets minder dan een nieuwe wereld in zijn poging om potentiële producten als energie en bandbreedte los te maken uit de greep van oude, monopolistische systemen. Oplichters - de energie van hun hevige begeerte - droegen bij aan de afbraak van de oude, vereelte systemen, en zo konden nieuwe markten worden geboren.
Innovaties die zo ingrijpend zijn, kunnen alleen een bepaald stadium ontgroeien als zich in hun omgeving een radicale verandering voordoet. Rondom de oude methodes zijn veel systemen, structuren en attitudes gekristalliseerd. Alleen als die worden verbrijzeld, kunnen er nieuwe benaderingen ontstaan. Zonder die vernietiging zou een innovatie als het internet beperkt gebleven zijn tot de laboratoria van het leger en de universiteiten waar het is geboren. Het lijkt alsof de economie ingrijpende veranderingen in gang zet door een speciaal mensenras te mobiliseren - mensen die zo door eigenbelang in beslag worden genomen dat ze ten slotte zichzelf en anderen misleiden. De hevigheid van hun begeerte geeft hun het amorele karakter van een natuurramp. Door hun energie zijn ze als stormen die de bomen van hun blad ontdoen. Adam Smith, de voorvechter van het kapitalisme, doelde op dit menstype toen hij zei:
En door zijn eigen zaken zodanig te voeren dat de vruchten daarvan een zo groot mogelijke waarde hebben, streeft hij uitsluitend zijn eigen voordeel na, en hierin wordt hij, zoals in andere gevallen, door een onzichtbare hand geleid naar een doel dat niet tot zijn intentie behoorde. En dat het daar niet toe behoorde, is niet altijd slecht voor de samenleving. Door zijn eigen belang na te streven, bevordert hij dat van de samenleving effectiever dan wanneer hij het werkelijk poogt te bevorderen. Ik heb nooit gehoord dat er veel goeds kwam van hen die de handel dreven in het algemeen belang.
Met hun puur egoïstische gedrag en schaamteloze accumulatie van rijkdom - vaak ten koste van veel onschuldigen - verdienen deze mensen het oneervolle predikaat van oplichter. Velen van ons worden door afschuw en morele ontsteltenis overweldigd als we de noodzaak van hun rol in het systeem proberen te accepteren. Maar als we ons oordeel lang genoeg kunnen uitstellen om onze eigen nationale geschiedenis te bekijken, komen we hen bij elke grote inno- | |
| |
vatie tegen. Spoorwegen, de telegraaf, de aandelenhandel, internet - geen van deze vindingen zou op grote schaal zijn toegepast zonder de coëxistentie van innovators en oplichters. Op het publiek dat overal ter wereld ons kapitalistische experiment gadeslaat, komt onze huiver voor de oplichters die we cultiveren en gebruiken - maar gauw veroordelen - over als hypocrisie.
Enron International was gevestigd in het Allen Center, een zakencomplex naast de Enron Tower, dat het hoofdkantoor van Enron North America is. De scheiding tussen deze twee gebouwen stond symbool voor de rivaliteit tussen twee personen: Rebecca Mark en Jeff Skilling. Allebei jaagden ze hun eigen visie op de toekomst van Enron na. De winnaar zou worden beloond met de felbegeerde positie van hoofddirecteur. Mark wilde overal ter wereld bedrijven in de energiesector kopen om zo een dominante positie te krijgen. Dit was de ouderwetse methode om geld te verdienen, die van de families Rockefeller en Morgan. Skilling hoopte Enron zo te positioneren dat het markten kon openbreken voor producten die tot dan toe door overheden werden gereguleerd, om vervolgens in die markten te stappen als energiemakelaar. Zijn docenten aan Harvard herinnerden zich hem als een buitengewoon pientere student die bezield was door ideeën over vrije markten en kapitalisme. Hij had het financiële potentieel van zijn visie al aangetoond door Enron North America van een klein gasbedrijf om te vormen tot een handelsonderneming met een miljardenomzet.
Ken Lay, de oprichter en hoofddirecteur van Enron, was doctor in de economie en had als adjunct-ondersecretaris en technisch adviseur gediend bij de Federal Energy Commission in Washington. Hij stimuleerde een gezonde wedijver tussen Mark en Skilling door elk van hen de vrije teugel en zijn steun te geven. Hij had banden met invloedrijke politici en steunde Skillings visie op vrije markten door actief te lobbyen voor deregulering; het even bekende als verontrustende succes was de elektriciteitsmarkt van Californië (een van zijn tactieken was in een gehuurd vliegtuigje rondjes om het hoofdkantoor van energiemonopolisten te vliegen met een reclamesleep waarop de deregulering werd geprezen). Mark steunde hij door deuren te openen bij buitenlandse staatshoofden. Doordat Lay zijn twee leiders de vrijheid gaf om hun individuele, soms botsende eigenbelang na te streven, vestigde hij in de top van de onderneming een kapitalistische dynamiek die tot op alle lagere niveaus doorwerkte.
Terwijl ik door de gangen van het hoofdkantoor in Houston liep,
| |
| |
werd ik getroffen door de vibrerende, kinetische energie waarvan deze kolossale organisatie was doortrokken. Overal stonden televisieschermen, zelfs in de liften, de lunchrooms en de ontvangsthal. Er hing een reusachtig spandoek met Enrons missie - to be the leading energy company of the world - boven de ontvangstbalie. Dit spandoek werd later vervangen door een ambitieuzer exemplaar: to be the world's leading company. De parkeergarage stond vol met Ferrari's, bmw's en potente terreinwagens. Prestige hadden niet de gereserveerde vakken, maar de vakken waar een bewakingscamera boven hing. Mensen die lang, tot in de kleine uurtjes, doorwerkten, werden beloond met zo'n vak. De kledingstijl en de ligging van kantoortjes op elke verdieping deden aan een bedrijf op Wall Street denken; overal klonterden groepjes mensen samen, bij de liften, in de gangen en zelfs in de toiletruimtes.
Het zoemde er als in een reusachtige bijenkorf. Nog-net-geen-dertigers sloten miljardentransacties af in gas en elektriciteit. Het zakenblad Fortune had Enron zes jaar achtereen uitgeroepen tot het ‘meest innovatieve bedrijf’ - en dat in een tijdperk met eveneens succesvolle bedrijven als Cisco en Oracle. De hoge polsslag van het kantoor schiep bij sommigen een gevoel van haast en bij anderen de angst om achter te blijven. Deze cultuur had duidelijk een voorkeur voor snel handelen en een afkeer van bedachtzaam analyseren. Zelfs ontslagen werknemers die al hun spaargeld zagen verdampen door het failliet van Enron, zeiden een paar jaar later last te hebben van ontwenningsverschijnselen. Ze misten de wervelwind van energie in deze gebouwen.
Enrons missie om gesloten monopoliën in gas, elektriciteit en bandbreedte te transformeren tot open markten, was geen kleinigheid. Al deze voorzieningen waren verankerd in sterk gereguleerde, monopolistische structuren. Een kostbare, omslachtige infrastructuur die zich gaandeweg had ontwikkeld en geconsolideerd om een bepaalde werkwijze te ondersteunen. Nog veel verder geïnstitutionaliseerd waren allerlei machtsstructuren en opvattingen. In de jaren tachtig werkte ik vier jaar als adviseur, hoofdzakelijk bij Pacific Bell ten tijde van de afsplitsing van at&t. Ik stond er destijds gewoon versteld van dat monopolistische opvattingen en gewoonten zo diep zaten ingebakken in de honderdduizenden werknemers van Pacific Bell. Het veranderen van deze energie- en telecomwereld, waarin dagelijks miljarden omgingen, vroeg om het economische equivalent van een nationale revolutie.
Voor deze taak moest Enron de energie van een woeste volkshorde vrijmaken, iets waar alleen Adam Smiths meedogenloze najagers
| |
| |
van eigenbelang voor konden zorgen. Om zo'n leger van zeloten aan te trekken en te cultiveren, was Enron intern georganiseerd volgens vrijemarktprincipes. Mensen werden op elk niveau van de organisatie aangemoedigd tot opportunistisch gedrag en het nemen van risico's. Zoals Walt Disney iedere werknemer had gevraagd zichzelf te zien als lid van een toneelgezelschap, zo had Enron iedere werknemer de rol van potentiële dealmaker toebedeeld.
Iedereen op elk niveau kon een deal initiëren en afsluiten, en alle winstgevende deals werden onmiddellijk beloond. Bij Enron International kon een werknemer drie procent van de opbrengst van zijn deal ontvangen zonder verdere tegenprestatie. Zoiets kon makkelijk in de miljoenen lopen. De dealmaker mocht de premie naar eigen inzicht verdelen; meestal beloonde hij mensen die hem hadden geholpen bij het afsluiten van de deal, met inbegrip van zijn chefs. Elders bij Enron werd hetzelfde bereikt door de werknemers voor het grootste deel uit te betalen in bonussen, die waren gekoppeld aan de waarde van de deals die ze hadden helpen afsluiten.
Een van de meest vernieuwende elementen in de Enron-opzet was dat werknemers hun deals binnen het bedrijf moesten aanprijzen om toegang tot bedrijfsmiddelen te krijgen. Niemand had ergens recht op. Ondersteunende afdelingen, zoals de juridische en de financiële, konden hun inspanningen richten op een deal waarvan ze veel verwachtten. Als ze goed zaten en hulp boden bij een lucratieve deal die doorging, verdienden ze veel geld wanneer de dealmaker zijn premies verdeelde. Hierdoor ontstond ook een interessante vertrouwensdynamiek: hoe kon je een deal aanprijzen zonder de touwtjes uit handen te geven, en hem toch zo aantrekkelijk maken dat je er felbegeerde bedrijfsmiddelen mee kon verdienen? Het net-tototaaleffect van deze dynamiek was de waanzinnige, competitieve energie die overal in het bedrijf werd gegenereerd. Manipulatie, afleidingsmanoeuvres en leugentjes, alles wat nodig was om een deal een stap verder te brengen, het hoorde allemaal bij deze gewetenloze, tribale, kapitalistische cultuur.
Een cruciale laatste stap was het instellen van controlemechanismen die een eerlijke, efficiënte beoordeling van de deals garandeerden. De als vrije elektronen bewegende dealmakers werden gebonden aan een dichte kern van fiatteurs en risicoanalisten. Een senator vroeg eens aan Skilling of hij vond dat zijn media-imago van controlefreak klopte. Skilling antwoordde dat hij zichzelf veeleer zag als controle mechanismenfreak. De discipline en uniformiteit waarmee de deals aan risicoanalyses werden onderworpen, waren noodzakelijk om iedereen ervan te overtuigen dat elke deal eerlijk werd be- | |
| |
oordeeld. Dit vereiste een minutieus en complex boekhoudsysteem.
Anders dan bij de meeste bedrijven met een paar producten en een duidelijk omschreven proces van waardetoevoeging, werden bij Enron wekelijks letterlijk honderden deals van uiteenlopende aard en complexiteit gesloten. Aan het einde van een boekhoudperiode werden voor elke transactie niet alleen de gerealiseerde kosten en opbrengsten berekend, maar ook de potentiële. Fouten bij het beoordelen van het potentieel moesten in volgende perioden worden gecorrigeerd. Het enorme volume en de verscheidenheid van de transacties maakten het systeem bijna ondoorgrondelijk. Enron werd door de media en het Congres fel bekritiseerd om dit gebrek aan transparantie, maar deze klachten waren gebaseerd op misverstanden en op het onvermogen om Enrons werkwijze te bevatten en een plaats te geven. De meeste klachten kwamen erop neer dat op eigenbelang gerichte partijen hun eigen belangen nastreefden via structuren die in feite normaal en volkomen legaal waren.
Vooral de duizenden bedrijven die Enron voor speciale doeleinden had opgericht kwamen zwaar onder vuur te liggen. Mijn glasvezelbedrijf aan de westkust was typerend voor de vele ondernemingen van dit type. Het was opgezet als een zelfstandige bv met de naam ftv Communications. ftv was gefinancierd door Montana Power en Williams Communications, en natuurlijk Enron. Elk van deze bedrijven leende ftv een directeur voor het bestuur. Als Enron-directielid had ik in de raad van bestuur bij ftv twee petten op. Eventuele belangenconflicten tussen deze rollen werden opgelost op grond van de pijnlijk nauwgezette huisregels van ftv en Enrons gedragscode, een document dat men vrij regelmatig onder stafleden verspreidde en liet circuleren. Misbruik van dit systeem, zoals het buiten de Enron-boeken houden van verliezen of de daaruit volgende overschatting van de winst, waarvan Andrew Fastow werd beticht, had onder elk regime kunnen plaatsvinden. Mede door de complexiteit van de Enron-aanpak (en, niet onbelangrijk, de arrogante freewheelcultuur van het bedrijf zelf) konden Fastow en anderen ongemerkt enorme tegenvallers boeken, maar het systeem was niet intrinsiek corrupt. Constructies met deze speciale bedrijven waren zeer effectief bij het versterken van legitieme zakelijke prikkels en boden flexibiliteit in de manier waarop elke transactie totstandkwam. En vreemde bedrijven konden hierdoor in bepaalde ondernemingen participeren zonder dat ze in andere onderdelen van Enron konden doordringen.
Ik merkte dat ik me, naast mijn officiële rol van onderdirecteur,
| |
| |
ontwikkelde tot een soort bedrijfsantropoloog. Ik werd door verschillende onderdelen van het bedrijf uitgenodigd toen bekend werd dat ik betrokken was geweest bij deals die aan de wieg van de telecombusiness hadden gestaan. De natuurkundig ingenieur in mij zag dit als een kans om het binnenwerk van dit fascinerende bedrijf te bestuderen. Ik reisde vaak naar het hoofdkantoor in Houston en naar Enron-kantoren in India, Brazilië, de Filippijnen, Bolivia en Argentinië.
Als je dealmakers aan het werk ziet, is het net of je een hele horde ziet acteren in een heldenepos. Iedereen is gekleed en gedraagt zich alsof hij of zij de volgende is die op een goudader stoot. Men liep daar rond met een zeker air, precies wat je kunt verwachten met het soort exhibitionisme dat in horden hoogtij viert. Ieder lid trekt aandacht, en geeft die tegelijk. Er doet zich een vreemd energetisch verschijnsel voor: ieder individu wordt als een vlakke plaat helder glas die energie terugkaatst naar andere platen, totdat er een kritische toestand wordt bereikt en de reactie zichzelf in gang houdt. Was het als je in een gemiddelde grote onderneming binnenliep alsof je in een keurig geordend periodiek systeem stapte, als je Enron binnenliep was alsof je in het atoom zelf stapte, met elektronen die in alle richtingen voorbij zoefden. Je voelde meteen het gevaar door de chaotische beweging overweldigd en gedesoriënteerd te raken. Maar je voelde ook duidelijk een pulserend energieveld dat al deze razende achtbaanbewegingen op een of andere manier coördineerde en voorkwam dat men tegen elkaar botste. Naar mijn werk gaan leek steeds meer op een theaterbezoek. Ik vond het heel amusant te zien hoe onwaarschijnlijk listig pas begonnen dealmakers hun fragmentarische kennis over een onderwerp bijeen wisten te schrapen om hun deals aan te prijzen. Iets dergelijks had ik in mijn vijfentwintigjarige loopbaan in zakelijk Amerika nog nooit gezien.
Enkele maanden na de vergadering met Joe Sutton in Houston ging ik naar Brazilië om een joint-venture op te zetten, waarvan de eigendom gedeeld werd door Enron International en Enron Communications. De primaire taak van deze onderneming was, geheel volgens de dealgerichte aanpak van Enron, om in de regio op zoek te gaan naar deals die, afzonderlijk gerealiseerd, succesvolle telecombedrijven zouden opleveren. Ik moest verantwoording afleggen aan een raad van bestuur waarin, naast Hirko en Harrison, de vaste hoofddirecteuren van de Latijns-Amerikaanse regio zitting hadden. Dit waren Jim Bannantine, alumnus van West Point, en Diomedes Christodoulu, afkomstig van de London School of Economics. Bannantine was krachtig, analytisch en scherp. Christodoulu was uitge- | |
| |
slapen en opvliegend, en had een enigszins maffia-achtig voorkomen. Ik herinner me dat ik een keer met een klacht naar Bannantine ging toen iemand uit de staf van Shell mijn project tegenwerkte. Hij antwoordde: ‘Laten we hem bedreigen, op een of andere manier bang maken.’ Ik was geschokt en vroeg me af of hij misschien zo reageerde door zijn opleiding in West Point. Zo was het niet ongewoon dat ik Christodoulu tijdens onze stafvergaderingen zag uitvaren tegen een van de aanwezige ontwikkelaars: ‘Hoe bedoel je dat je die zak niet te spreken krijgt? Je grijpt hem bij zijn kloten en knijpt tot hij zijn bek opendoet; eerder kom je verdomme niet terug!’ De telecommarkten in Zuid-Amerika verkeerden in verschillende stadia van privatisering en deregulering; naar verwachting zou de herstructurering deuren openen voor nieuwe spelers, tenminste voor hen die er snel genoeg bij waren. Ik zag het als mijn missie om in een vroeg stadium voordelen veilig te stellen die Enron later, als roulettefiches, kon inzetten in elk spel dat op deze tafel werd begonnen.
Mijn team en ik kregen kantoren op de zesde verdieping van een imposante wolkenkrabber in Sao Paulo, die door taxichauffeurs liefhebbend ‘Robo Cop ii’ werd genoemd. Enron bezette in dit gebouw drie verdiepingen. Hier zaten ontwikkelaars van pijpleidingen, juristen, ingenieurs en honderden dealmakers, veelal van de beste scholen van Zuid-Amerika. Nu en dan werden vergaderzalen ingenomen door kleine legers werknemers die bij andere onderdelen van Enron waren gemobiliseerd om een deal af te ronden. In de kantoren was het al om zeven uur 's ochtends druk, en dat bleef het er vaak tot na tienen in de avond. Al snel werd bekend dat ik naar Brazilië was gekomen om een telecombedrijf op te starten, een relatief nieuw gebied voor Enron. Vaak kwam er iemand even mijn kantoor binnen om uit te vissen aan welke deals ik werkte. Sommige mensen lieten nadrukkelijk weten dat ze uitkeken naar vettere oogsten dan wat de overbegraasde weiden van gas en elektriciteit konden voortbrengen. Ik was diep onder de indruk van het feit dat deze gesprekken meteen en uitsluitend over deals gingen, in tegenstelling tot de beleefde kennismakingsprietpraat die gebruikelijk is wanneer iemand nieuw is op een kantoor. Al spoedig begon ik deze gesprekken te gebruiken om nieuwe contacten te leggen. Zolang ik het beeld in stand kon houden dat ik toegang had tot een nieuwe grazige weide vol deals, zou ik alle middelen en medewerking die ik nodig had wel krijgen.
Ik begon contacten te leggen met plaatselijke zakenlui, ambtenaren, diplomaten en projectontwikkelaars en doorsnuffelde zo de za- | |
| |
kenwereld van Zuid-Amerika. En ik voelde me fortuinlijk omdat Enron me deze tamelijk onduidelijke, intuïtieve ontwikkelingsfase alleen liet uitvoeren. Bannantine en Christodoulu, die zelf ondernemer waren geweest, begrepen dit gedeelte van het proces. Bij de meeste bedrijven zou ik op gezette tijden rekenschap hebben moeten afleggen van mijn activiteiten. Het was me duidelijk waarom Enron in staat was om zelfs de beste zakenscouts aan te trekken en vast te houden: ze kregen de ruimte en de tijd om hun werk te doen. Natuurlijk waren er ook mensen die dit privilege misbruikten door zichzelf te verwennen met conferenties in exotische oorden en exorbitant hoge onkostennota's. Een van mijn collega's leverde stelselmatig declaraties in die zijn maandbudget met 60.000 dollar overschreden. De leden van mijn team waren geschokt door de schandalige verkwisting door deze medewerker. Het was niet eenvoudig om hen te laten inzien dat laisser-fairekapitalisme berust op het vertrouwen dat een paar echte jagers voldoende wild zullen schieten om al het misbruik door nietsnutten te compenseren. De veronderstelling dat iedere geïnformeerde toezichthouder op voorhand het verschil tussen jagers en nietsnutten kon zien, getuigt van pure arrogantie.
Het idee van geleid kapitalisme druist gewoon lijnrecht in tegen de essentie van het kapitalisme, hoe verleidelijk het voor veel economen ook is geweest. En degenen die aan de macht zijn, blijken trouwens zelden bestand tegen de mate van vernietiging die echte vernieuwing eist. Ik herinner me dat Tom Peters, de hoofdspreker op een conferentie voor het management van Enron in 2000, hierover een paar opmerkelijke dingen zei. Hij had het over de superioriteit van de Amerikaanse economie ten opzichte van de Europese, die hij toeschreef aan het vermogen (hij gebruikte geloof ik het woord ‘moed’) van de Amerikanen om duizenden banen te schrappen. Het kwam erop neer dat de Amerikaanse economie een regeneratievermogen heeft dat de Europese economie mist. Dit was precies het regeneratievermogen dat Enron wilde aanboren.
Maar als het om vernietiging gaat, hebben Amerikanen soms een zwakke maag (we vinden het op zijn zachtst gezegd normaal dat we de destructieve kant van het kapitalisme exporteren; Enrons laatste en wellicht meest grievende vergrijp was dat het dit destructieve potentieel terugbracht naar Houston, waar het tienduizenden hun baan en spaargeld kostte). In veel oosterse culturen echter wordt vernietiging gezien als voorwaarde voor vernieuwing en regeneratie, zoals in het Shiva-concept in de Hindoestaanse drie-eenheid, wat overigens de gevolgen van het kapitalisme niet draaglijker
| |
| |
maakt. Regeneratie manifesteert zich vaak in nieuwe vormen en gedaanten, die soms amper te herkennen zijn als voortzetting van wat er eerst was. Een goed voorbeeld is de dood van de larve die zich ontpopt tot vlinder. Dood brengt nieuw leven. Precies zo werkt het kapitalisme. Adam Smith was zich van dit regeneratievermogen bewust:
De uniforme, constante en onafgebroken inspanning van eenieder om zijn situatie te verbeteren, het principe waarvan publieke en nationale, alsook persoonlijke rijkdom afkomstig is, is vaak sterk genoeg om de natuurlijke vooruitgang der dingen naar verbetering op gang te houden, ondanks de bestuurlijke verkwisting, en ondanks de grootste bestuurlijke fouten. Gelijk het onbekende principe van het leven der dieren, herstelt zij vaak de gezondheid en vigeur van het gestel, in weerwil van niet enkel de ziekte, maar ook van de absurde voorschriften van de medicus.
Elk cultureel oordeel dat vernietiging met mislukking associeert, maakt dat we verlangen naar een remedie, een dokter, meestal in de vorm van overheidsingrijpen. We hebben op deze pijnlijke momenten de neiging te vergeten dat geleid kapitalisme in zekere zin een oxymoron is. Geleid kapitalisme heeft veel weg van de hoop op een vlinder zonder de larve te hoeven verliezen. Politici profiteren onmiddellijk van deze onvervulde wens door zichzelf als waakhond op te werpen - ondanks de herhaalde waarschuwing van de geschiedenis, dat elke fase in dit proces een noodzakelijk onderdeel is van deze complexe energiegestalt die innovatie voedt.
Binnen enkele maanden vonden mijn team en ik een aantal deals die ons zouden brengen wat we nodig hadden. Het gehele internationale telefoon- en dataverkeer van Brazilië en omringende landen ging onvermijdelijk door onderzeese kabels die uitkwamen in Fortaleza, een havenstad in het uiterste noordoosten van het land. De lijn naar Fortaleza was in handen van Embratel, een Braziliaans bedrijf met een monopolie op het internationale telefoonverkeer. De plaats waar de kabels aan land kwamen was tijdens de Tweede Wereldoorlog bepaald op grond van militaire omstandigheden en had geen commerciële reden. De meeste nieuwe marktpartijen vonden het te duur om 5000 kilometer glasvezelkabel naar Fortaleza te leggen, maar we konden wel een alternatieve route langs commercieel interessante steden aanleggen door via Bolivia naar de Chileense
| |
| |
kust te gaan en dan aan te sluiten op onderzeekabels die daar aan land kwamen. Enron International had juist met een hele rits partners een contract getekend voor de aanleg van een gasleiding van Brazilië naar Bolivia, en ik had aangedrongen op een extra clausule waardoor elke aandeelhouder later het recht had om de leidingcorridor tegen betaling te benutten voor het leggen van glasvezels.
Onze volgende taak was het beginnen van onderhandelingen met de participerende energiebedrijven over toegang tot de corridors. Als we een aantal deals combineerden, hoefde Enron alleen bepaalde trajecten aan te leggen; in de rest werd voorzien door vezels uit te ruilen met andere ondernemingen die in de regio actief waren. Daaronder waren lokale consortiums met veel politieke macht, maar ook multinationale energiereuzen als Shell, aes en British Petroleum. Tijdens mijn eerste vergaderingen voelde ik me erg opgelaten. Ik bespeurde een sterk gevoel van afgunst en verzet tegen ons. Onze partners hadden gezien hoe Enron, een betrekkelijke nieuwkomer in de energiewereld, uiterst moeilijke markten als India en Latijns-Amerika betrad en meteen opdrachten voor opvallende, omstreden projecten in de wacht sleepte. In India was dat de eerste energiecentrale waarvan een buitenlands bedrijf de eigendom en het meerderheidsbelang had. In Latijns-Amerika de deal van de Boliviaans-Braziliaanse gasleiding, een project dat ondanks ruim vijftig jaar overleg tussen beide landen nooit van de grond was gekomen. Het air en de flair die Enron-stafleden aan de dag legden, waren echter nog verontrustender voor de gevestigde bedrijven die zichzelf hadden overtuigd van de deugdzaamheid van eerbied en nederigheid.
Ik belde Sutton om hem te waarschuwen dat deze oude garde wilde verhinderen dat Enron gebruik zou maken van zijn wettige recht op toegang tot de leidingcorridors. Sutton verzekerde mij keer op keer dat Enron hen voor het gerecht zou slepen en voor die toegang zou vechten. Hij herinnerde me eraan hoe het Enron was vergaan in India, waar we vierentwintig rechtszaken hadden aangespannen en gewonnen. Verder had Enron verwoede pogingen van plaatselijke activisten en politici om het project tegen te houden, afgeslagen. Ikzelf wist van de inspanningen van ene Medha Patkar. Deze gedreven activiste had bijeenkomsten georganiseerd en demonstraties aangevoerd om Enron de bouw van de energiecentrale te laten stopzetten. De auto die Rebecca Mark naar de bouwlocatie bracht, werd een paar keer tot stoppen gedwongen, en haar gevolg werd bruut in elkaar geslagen. Ondanks alles bouwde Enron de centrale af. Suttons geruststelling overtuigde me, en mijn team ging
| |
| |
verder met de strijd om onze deals met elkaar te verbinden.
Met vindingrijkheid en behoorlijk hard werken wisten we een aantal contracten te sluiten, die we zodra de toegang tot de corridors veilig was gesteld, konden uitvoeren. Deze enorme, complexe klus bestond uit het zoeken en inhuren van de juiste adviseurs en advocaten om bezwaren van plaatselijke monopolisten te ondervangen, vriendschappen met invloedrijke families aan te knopen en een subtiele dominostenenrij van deals te vormen die de belangen van alle betrokkenen zouden dienen.
Ondertussen begonnen ons berichten te bereiken over leveringsproblemen bij de bedrijven die Joe Hirko en Ken Harrison aan Enron hadden toegevoegd. Enron had officieel toegezegd een intelligent netwerk te ontwikkelen waarmee informatie, niet gehinderd door verschillen in hardware en software, kon worden rondgestuurd. Modulus - het bedrijf dat Hirko en Harrison hadden gekocht - kon deze belofte in de verste verte niet waarmaken. Rhythms, een andere investering uit de begintijd, zag zijn aandelen even stijgen en vervolgens inzakken, met als gevolg een enorm gat in de beloofde winst. Intussen was in Noord-Amerika voor miljoenen dollars geïnvesteerd in extra glasvezelnetten waarvoor geen koper te bekennen was. Enrons aandelen stonden op een recordhoogte en stegen nog steeds, maar het ondernemingsmodel van Enron Broadband begon ernstige scheuren te vertonen.
Een deel van de toezeggingen was nodig geweest om overeenkomsten te sluiten met spilfiguren in Zuid-Amerika, en nu begon het nieuws van fiasco's uit Houston hun vastberadenheid te ondermijnen. Om uit te vinden of ons Zuid-Amerikaanse avontuur nog werd gesteund, vloog ik terug naar Texas voor een bespreking met de raad van bestuur, die uit topmensen van alle Enron-ondernemingen bestond. Ik maakte een tussenstop in Portland en lichtte Hirko en Harrison in over de stand van zaken met betrekking tot onze activiteiten. Ze hielpen me een korte presentatie te maken voor Houston. In Portland ontmoette ik ook Frisbee, die juist zijn zaak buiten de rechter om had geschikt. Hij was nog altijd diep beledigd en verbitterd. Frisbee waarschuwde me voor de onberekenbaarheid en slinksheid van Hirko en Harrison en drukte me op het hart voorzichtig te zijn. Ik was ontroerd door zijn bezorgdheid en zette me schrap voor de aanstaande gebeurtenissen.
De volgende dag nam ik in het vliegtuig naar Houston mijn presentatie nog eens met Hirko door om me ervan te verzekeren dat hij het op de belangrijkste punten met me eens was. Het bestuur kwam een dag lang bijeen; bezoekers werden ingeroosterd. Ik mocht rond
| |
| |
drie uur naar binnen. Op deze bijeenkomsten ging het er vaak hard aan toe, mede doordat Jeff Skilling Hirko zeggenschap had gegeven over alle telecomgerelateerde zaken. Een dergelijke centrale macht was ongebruikelijk bij Enron; heel wat leden van dit bestuur waren dan ook gefrustreerd doordat Hirko's supervisie de commerciële ijver van hun werknemers afremde. Hirko verkeerde vaak in de positie dat hij de noodzaak van die ongebruikelijke bundeling van zeggenschap moest rechtvaardigen. Toen ik de vergaderzaal in liep, voelde ik dat er net verhitte debatten tussen Hirko en de regiodirecteuren waren geweest. Ik was amper aan mijn presentatie begonnen, of Hirko begon kritiek te uiten op mijn stellingen, precies dezelfde die hij nog maar enkele uren eerder had helpen formuleren. Kennelijk had hij dit vertoon georkestreerd om de anderen in het vertrek te laten zien hoe machtig hij was. Ik verliet de zaal. Ik voelde me uit het veld geslagen en verraden.
Eenmaal terug in Brazilië ontdekte ik dat Hirko me een nieuwe baas had gegeven. Deze nieuwe man was manager geweest bij pge en had jarenlang voor Hirko gewerkt. Hij imiteerde veel van Hirko's gebaren en leek het product van dezelfde instinctvormende krachten van de wereld der monopolisten. Toen ik zijn aanstelling aan mijn team bekendmaakte, was het hevig ontsteld en gedemoraliseerd. Ze hadden gehoopt dat Hirko, vanwege de nog altijd tegenvallende resultaten van zijn acties, eindelijk zou beseffen dat hij iemand met kijk op de branche aan boord moest nemen. Mijn team wist nu dat Hirko leiders koos op basis van loyaliteit en niet concurrentievermogen, en dat ik, hun baas, niet aan dat criterium voldeed. Onze enige troost was de steun die we hogerop bij de directie van Enron International hadden, vooral van Rebecca Mark.
Eind 1999 werd Mark uit haar functie van hoofddirecteur bij Enron International gezet. De organisatie die ze met hard werken had opgebouwd, werd van haar afgenomen en aan Skilling gegeven, een duidelijk teken dat het bestuur de voorkeur gaf aan Skillings visie van een Enron met de nadruk op handel. Marks aanpak - eerst tastbare kapitaalgoederen verwerven, dan zakendoen - werd verworpen ten gunste van activa-arm, risico-rijk speculeren. Thuis zorgde die aanpak voor een spectaculaire prijsstijging van het aandeel-Enron in een markt die overliep van de irrationele geestdrift over de ‘new economy’. Door Mark opzij te schuiven had Ken Lay gekozen voor potentiële handelswaarde in plaats van de waarde van echte goederen in eigen hand. Mark kreeg als troostprijs het startkapitaal om een nieuwe onderneming in de waterbranche op te zetten. Ze noemde dit bedrijf Azurix. Hoewel ik Mark nooit had ontmoet, had
| |
| |
ik voor haar als ondernemer zoveel respect ontwikkeld dat ik besloot haar op te zoeken om uit de eerste hand te vernemen wat zij van deze nieuwe wending in Enrons bestuurskamer dacht.
Tijdens mijn jacht op deals in de regio was het onderwerp Rebecca Mark steeds ter sprake opgekomen. Ik had gehoord dat ze op een conferentie in San Diego tot ieders verrassing bekend had gemaakt dat Enron Zuid-Amerika wilde veroveren. In tegenstelling tot de meeste zakenvrouwen op hoge posten deinsde ze er niet voor terug om haar grijze pakjes te verruilen voor een flitsende minirok. Ze kwam ooit naar een bedrijfsfeest op een olifant, enkel om een paar minuten later nogmaals te verschijnen op een Harley, met een leren motorjack aan en een getatoeëerde passagier bij zich. Verder stond ze bekend om haar verbluffende onderhandeltechnieken en het feit dat ze toegang had tot staatshoofden. Ze genoot de status van een echte celebrity in landen waar ze zaken deed. Ik wist dat schoolkinderen in India opstellen over Mark schreven. Mensen vroegen haar om een handtekening. Voor een vrouw met zo'n faam en charme was het machtsverlies bij Enron volstrekt onbegrijpelijk.
Ik vroeg een wederzijdse vriend, de invloedrijke adviseur dr. Hukai, of hij voor mij een ontmoeting met Mark kon regelen. De datum werd vastgesteld, en toen ik in Rio de Janeiro naar het Copa Cabana Palace Hotel liep voor onze ontbijtafspraak, bedacht ik dat ik geen specifieke reden voor onze ontmoeting had opgegeven. ‘Ik heb geen idee waarom ik u wilde ontmoeten,’ zei ik terwijl ik haar een hand gaf. Ze lachte. ‘Geen punt, nu we hier zijn, zal dat ons allebei spoedig duidelijk worden.’ Ik vertelde haar over mijn bezorgdheid over Enrons eenzijdige aandacht voor de aandelenkoers - Skillings obsessie om activa-arm te worden, de overdrijving van successen in de bandbreedtebusiness -, het leek allemaal erg vergezocht en verwarrend. ‘Uiteindelijk moeten we toch allemaal op de ouderwetse manier geld verdienen,’ zei ze. Daarna was het een lange tijd stil. Ik voelde dat ze tevergeefs had gepoogd het bestuur daarvan te overtuigen. Ze had het van Skilling verloren omdat hij onmiddellijke beloning met koersstijgingen bood, terwijl zij iets opbouwde voor de lange termijn.
Ik nam haar uitnodiging om de rest van de dag met haar door te brengen, aan. Het hotel zat vol met pers, het management van een bedrijf dat net was overgenomen door Marks nieuwe onderneming Azurix, haar naaste medewerkers, enzovoort. Bij de lunch vroeg ze of iemand de film The Matrix had gezien en of ze haar de plot konden uitleggen. De hele dag voelde als een dans die werd geleid door
| |
| |
haar enorme energie. In haar nabijheid leken alle argumenten en tegenwerpingen op te lossen. Scepsis smolt eenvoudig weg. Niets leek me vanzelfsprekender dan dat ze alles van iedereen gedaan kon krijgen.
Het vertrek van Rebecca Mark veroorzaakte een acuut identiteitsverlies bij Enron International. Haar visie en overtuiging hadden velen van ons geïnspireerd om het onmogelijke te doen. Uit het gezamenlijk voeren van deze strijd was een sterk gevoel van kameraadschap gegroeid. De kampioenen van mijn project hoorden ook bij deze mensen, en ze voelden hun invloedssfeer verkruimelen. Het verlies van Mark betekende dat Enron was verleid door kortetermijnwinst en geobsedeerd door aandelenkoersen. Dit werd nog benadrukt door persberichten die we vooral van Enron Broadband Services begonnen te ontvangen en die duidelijk waren bedoeld om de aandelenkoers verder op te drijven. Ik moest uitzoeken of de door Sutton beloofde steun in de juridische strijd om toegang tot de leidingcorridors, ook door het nieuwe regime van Jeff Skilling zou worden verleend.
Kort daarop ontving ik een uitnodiging om Skilling te ontmoeten tijdens zijn bezoek aan Brazilië. Mijn collega's en ik namen een dag lang specifieke deals met hem door. Hij had een buitengewoon professionele manier van doen en onthield zich van directieven en peptalk. Zijn vragen waren oprecht en precies. Hij gaf blijk van een verbluffende detailkennis van elk project op zowel strategisch als financieel gebied. Hij was openhartig, hoffelijk en op geen enkele manier belerend. Onze discussies met hem deden me denken aan de gesprekken die ik in cafés in Palo Alto had gevoerd met ondernemers en speculanten uit Silicon Valley. Maar ik herkende in hem ook al snel de koele gereserveerdheid van een typische handelaar.
Ik weet nog dat ik ooit werd voorgesteld aan iemand die van de handel leefde. Een bordje dat aan de deur van zijn kantoor hing, was de duidelijkste aanwijzing voor zijn koopmansziel. Daarop stond: ‘Niets is heilig.’ Voor een handelaar vertegenwoordigt vrijwel alles in het leven een ‘shortpositie’ (wat betekent dat er snel, zonder aarzeling moet worden verkocht of gekocht) of een ‘longpositie’. Het geringste uitstel, een bevende hand bij het plaatsen van de koop- of verkooporder, kon het verschil tussen winst en verlies betekenen. De gave om zo te kunnen handelen vereist of schept in een koopman een zekere koelheid, een zekere onthechting. Dit getuigt van een zen-achtige gelijkmoedigheid, die echter op gewone mensen die zich aan de dingen hechten, koud en harteloos kan overkomen. Toen ik Skilling uiteindelijk op de man af vroeg hoe het zat
| |
| |
met de strijd voor Enrons toegangsrecht tot de leidingcorridors, kwam zijn antwoord wat ontwijkend over. Strijden voor de opbouw van bezit met winstpotentieel op de lange termijn paste niet in zijn koopmansplannen. Bezit opbouwen was een langetermijninvestering, en op dat moment had zijn portefeuille behoefte aan snelle winst.
Die avond, tijdens het eten, kwam Skilling met een drankje naar me toe en zei dat hij erg opzag tegen een bijeenkomst waarop hij analisten en media moest informeren over het telecombedrijf. Hij zocht naarstig naar de juiste woorden om Enrons inval in de bandbreedtemarkt bekend te maken. Hij had het over de bluf die hem werd voorgeschoteld door de leiding van Enron Broadband Services. Skilling begreep niet waarom ze hem niet schreven in een taal waarin hij met de analisten kon communiceren. Toen hij mijn onbehagen opmerkte, vroeg hij of ik hem niet geloofde. Ik zei dat wanneer ik mensen tegenkwam die beweerden dat iets te diepzinnig was om in klare taal te worden gevat, ik vaak ontdekte dat ze eigenlijk niet in hun eigen praatjes geloofden; waarschijnlijk wilden ze niet op hun beweringen worden afgerekend. In mijn ogen was hij naïef en accepteerde hij klakkeloos wat een aantal oplichters hem voorzette, maar dat hield ik voor me. Ik kon zijn briljante inzicht in zeer complexe ideeën van eerder die dag maar moeilijk verenigen met deze onmiskenbare argeloosheid ten opzichte van mensen. Was het mogelijk dat zijn ideologische enthousiasme hem ietwat blind maakte voor de realiteit van de mensen om hem heen? Of had hij oplichters geaccepteerd als vast bestanddeel van het recept dat nodig was om het bedrijf kapitalistisch elan te geven? Skilling leek te hebben geïnvesteerd in echte vrijemarktvoorwaarden binnen Enron. Dat werd beloond met een energieveld waarin lucratieve nieuwe ideeën elkaar in rap tempo opvolgden en waarin destructieve oplichters tegelijk goed konden gedijen.
Tijdens het diner vertelde Sutton, die er ook was, over Enrons investering in de bouw van een datacenter in India en beloofde dat dit zou uitgroeien tot een fabelachtige onderneming. Terwijl ik Skillings bewonderende reactie gadesloeg, vroeg ik me af of hij weet had van de problemen met de Indiase regelgeving die deze deal onmogelijk zouden maken. Ik liet het gesprek voor wat het was, in de overtuiging dat Skilling op de hoogte was van Suttons oplichterij maar besloten had de andere kant op te kijken. Hij had Sutton nodig vanwege zijn enthousiasme, niet vanwege zijn integriteit.
Ik had nadien nog een aantal keer contact met Skilling en raakte zeer geïntrigeerd door zijn obsessie met Enrons beurskoers. Hij
| |
| |
strooide met hip zakenjargon als ‘netwerkstructuur’ en ‘virtuele, verticale integratie’ om het bedrijf een new-economy-imago te geven. Hij beweerde dat het systeem dat aan de groei van bedrijven ten grondslag lag door technologieën als het internet was veranderd, en tot overmaat van ramp beweerde hij ook dat het geloof in de opbouw van grote bedrijven met veel bezit in feite een weerspiegeling was van het onvermogen om de nieuwe werkelijkheid te vatten. De markt juichte zijn new-economy-retoriek toe door de aandelenprijs in enkele maanden te verdubbelen, ook al leek die kortetermijnwinst (vooral als die was gefundeerd op de belofte van het liquideren van een groot deel van de bezittingen die Mark en een legioen Enron-bestuurders in voorgaande jaren hadden vergaard) de voorbode van een toekomstig bankroet. De aandeelhouders, die geheel opgingen in de irrationele jubelstemming van de aandelenmarkt, bleven vragen om meer; Skilling had het talent en vermogen om dat te leveren. Maar moet een hoofddirecteur zijn meesters zo blindelings volgen of is het zijn taak hen te beschermen tegen hun eigen kortzichtige impulsen? Skilling kwam nooit op mij over als een lakei; zijn streven naar hogere beurskoersen was nooit bedoeld om bij zijn bazen in de gunst te komen. Uit al mijn contacten met Skilling maakte ik op dat hij aandeelhouders in alles hun zin gaf, omdat hij alleen dan de tijd en ruimte kreeg om te experimenteren met zijn eigen kapitalistische ideologieën. Onder de dekking van stijgende koersen kon hij met kapitalisme experimenteren binnen Enron. In de media dachten velen dat Skillings obsessie met beurskoersen voortkwam uit hebzucht. Als bewijs voor een dergelijk motief voerde men aan dat hij voor 66 miljoen dollar aan Enron-aandelen had verzilverd. Maar 66 miljoen is niet zo'n fors bedrag in verhouding tot de beloningspakketten van directeuren bij topondernemingen; het stelt weinig voor en is gewoon niet genoeg om
Skillings gedrevenheid met betrekking tot beurskoersen te verklaren. Skilling had hoge koersen nodig om te voorkomen dat zijn experiment bij Enron in de gaten liep.
Mijn team en ik kregen nog een klap te verwerken: de bekendmaking dat een jonge man die ik kende was aangesteld als onderdirecteur voor onze regio. Ik had hem zelf nog maar een paar jaar eerder in dienst genomen als aankomend financieel analist. Zijn vader en Ken Harrison waren oude huisvrienden, en Harrison had me zijn curriculum vitae gegeven. Ook Joe Hirko sloeg hem hoog aan. Onze nieuwe baas speelde het spel goed en trok een front op ter verdediging van de mythes over het ondernemerschap waar Hirko en Harrison in geloofden, maar voorzover ik kon zien had hij in de twee
| |
| |
jaar dat hij voor Enron werkte nog niets wezenlijks bereikt, behalve hoge onkosten en een omvangrijk team dat ook niets kon laten zien. Mijn team twijfelde niet alleen aan zijn competentie, het was ook zeer verstoord door zijn gegraai en gebrek aan integriteit. Deze nieuwe aanstelling was het begin van het einde. Hirko moest inmiddels hebben aangevoeld dat zijn dagen bij Enron waren geteld. Berichten over de mislukte initiatieven van Enron Broadband begonnen aandeelhouders en analisten te bereiken, en Hirko verleende nu elke mogelijke gunst aan zijn weinige getrouwen.
Kort nadat onze nieuwe baas was begonnen, liet hij mij en een lid van mijn team, Brian, weten dat we terug moesten naar de vs. Hij had absoluut geen idee wat onze taak daar zou zijn, maar hij stond erop dat we gingen. We deden nog een allerlaatste poging om ons voorstel voor de aankoop van corridorrechten er bij onze Braziliaanse partners door te krijgen, maar het werd afgewezen, zoals ik had verwacht. Degenen die hulp hadden toegezegd bij het aanspannen van een proces, werkten al niet meer bij Enron. Al ons werk was voor niets geweest.
Ik vloog terug naar Houston, waar ik het hoofd van de pas geformeerde afdeling voor bandbreedtehandel zou treffen. Zijn naam was Jim Fallon. Hij bood me een baan aan, want hij had, zo zei hij, mensen met een telecomachtergrond nodig als aanvulling op zijn makelaars, die vooral uit de energiesector kwamen. Mijn vrouw en kinderen hoopten dat we naar ons huis in Portland zouden terugkeren, maar ik wist hen ertoe te bewegen het ongemak nog iets langer voor lief te nemen en naar Houston te gaan. We pakten onze spullen en nog geen twee weken nadat ik was gevraagd terug te gaan, verhuisden we naar een tijdelijk appartement. Op mijn eerste dag in mijn nieuwe baan merkte ik dat Fallons enthousiasme over mij was verdwenen. Hij leek niets te doen om mij in mijn nieuwe omgeving in te passen, en alles om te zorgen dat ik werd genegeerd. Ik was gekwetst door zijn gedrag en wilde ontslag nemen, maar omdat ik mijn gezin zoveel ongemak had laten ondergaan voor deze betrekking, gaf ik niet aan die wens toe.
Op een dag kreeg ik ineens een bericht van, laat ik hem Waldo noemen (de bijnaam die ik deze man, die zo vaak op onverwachte plaatsen binnen Enron voor mij was opgedoken, had gegeven). Het was een uitnodiging voor een lunch in een restaurant ver van het Enron-gebouw. Ik kende Waldo uit Zuid-Amerika, waar ik hem vaak had ontmoet. Op weg in de auto herinnerde ik me weer zijn lijzige zuidelijke tongval en zijn merkwaardig gekunstelde nieuwsgierigheid. Zoals gebruikelijk stelde hij meteen een reeks vragen over
| |
| |
mijn aanstelling en wat ik van mijn nieuwe baan vond. Daarna keek hij om zich heen of er niemand meeluisterde en vertelde dat ik erin was geluisd. Volgens zijn theorie had iemand hoog in de hiërarchie lucht gekregen van het feit dat een paar stafleden in Zuid-Amerika snode plannen hadden. Als die bekend werden, kon Enron de grootste juridische problemen krijgen. Hij zei dat hij kopieën had van documenten waaruit de betrokkenheid van Enron en een ander Texaans energiebedrijf bleek bij zaken die hem zeer verontrustten.
De reden voor onze repatriëring naar de vs was absoluut niet dat ze onze diensten hier nodig hadden. Het was gewoon om ons in de gaten te kunnen houden, om na te gaan of wij van deze zaken afwisten en of we er met iemand over praatten. Er was een lijstje met mensen van wie vermoed werd dat ze iets wisten, en die moesten stuk voor stuk naar Houston terugkeren, zogenaamd voor een nieuwe baan. Dit had hij getoetst door degenen die hem een baan aanboden in detail te laten beschrijven wat die baan inhield. Na wat heen en weer gepraat werden de aanbiedingen dan plotseling ingetrokken. De druk op hem en zijn gezin om terug te keren bleef, maar hij was vastbesloten zijn gezin geen onnodige overplaatsingen aan te doen. Hij werd verscheurd tussen zijn officiële verantwoordelijkheid om de klok te luiden en de veiligheid van zijn vrouw en kinderen, vooral zolang ze nog in het buitenland woonden. Volgens hem was het zeer wel mogelijk dat hun iets zou overkomen als de verkeerde mensen ontdekten dat hij van de verdachte transacties wist.
Toen ik naar kantoor terugreed, wist ik nog niet of Waldo's paranoia met hem op de loop ging of dat hij alleen zijn eigen draai gaf aan feiten die op zichzelf juist waren. In elk geval gaf zijn theorie me wat meer inzicht in mijn situatie. Waldo vroeg me voorzichtig te zijn met alles wat ik over de telefoon zei en in e-mails schreef. Slechts enkele dagen na onze ontmoeting hoorde ik dat iemand die naast mij zat, ook een onderdirecteur die jaren in Zuid-Amerika had gewerkt, was ontslagen. Het gerucht ging dat ze in zijn e-mail ongepaste correspondentie met een oud-werknemer hadden gevonden. Een advocaat, een vriend van mij, werd plotseling verzocht op te stappen om bizarre redenen: het niet betalen van verkeersboetes op de auto van de zaak, en slecht gedrag. Hiermee was in elk geval bewezen dat veel werknemers scherp in de gaten werden gehouden. Maanden verstreken zonder enige verandering in mijn situatie. Ik kreeg geen taken toebedeeld en werd niet uitgenodigd voor stafvergaderingen, en Fallon, mijn baas, weigerde me ondanks herhaalde verzoeken te woord te staan. Op grond van allerlei incidenten
| |
| |
daarna moest ik Waldo's bizarre theorie aanvaarden als verklaring voor mijn situatie. Al snel kwam er een uittocht van het hogere management op gang. Kaderleden vertrokken een voor een om ‘persoonlijke redenen’. Skilling nam ontslag en verliet Enron op dezelfde dag als ik, 14 augustus 2001. Op 2 november was de onttakeling compleet en werd voor Enron surseance van betaling aangevraagd.
Ik herinner me dat een verblufte senator tijdens een hoorzitting in het Congres aan Skilling vroeg wie er op dat schip dat Enron heette aan het roer had gestaan. Waarom had de kapitein liggen slapen? Het ware antwoord was dat er helemaal geen kapitein was. Dit schip was niet gebouwd volgens de principes van de Macht of Traditie, maar volgens die van het kapitalisme. De essentie van het kapitalisme is dat de rol van controleur wordt overgelaten aan een onpersoonlijk marktmechanisme.
Ik werd misselijk van de huichelarij die tijdens de hoorzittingen door die andere najagers van eigenbelang, de senatoren, aan de dag werd gelegd. Hun gespeelde verontwaardiging over Enrons immorele daden was des te bespottelijker omdat er op het televisiescherm steeds een kadertje verscheen met de verkiezingsbijdragen die elk van hen van Enron had ontvangen. Uiteindelijk vroeg een van de senatoren of Skilling kon uitleggen waardoor Enron failliet was gegaan. Zijn antwoord was verrassend, maar toch helemaal in lijn met de Jeff Skilling die ik had leren kennen:
Nou, ik ben blij dat u dat vraagt, en het verbaast me dat niet meer mensen deze vraag hebben gesteld. Ik denk dat het een klassieke stormloop op de bank was. Er is een probleem - een probleem dat volgens economen geloof ik een systematisch probleem genoemd wordt en dat tegenwoordig dus in onze economie zit -, waar u hier iets aan zou moeten doen. Dat probleem in het systeem is dat je zoiets als mac-clausules hebt, die in de financiering van organisaties op alle niveaus zijn binnengeslopen, in allerlei financiële transacties. De handel in derivaten - u bent denk ik allemaal wel bekend met de derivatenhandel - gaat wereldwijd waarschijnlijk om een paar honderd miljard dollar aan uitstaande contracten. Daarvan voldoen de meeste aan de isda-normen - isda staat voor International Swap Dealers Association. In al die contracten staat zo'n Material Adverse Change-clausule, zeg maar een tegenslagclausule. Wat vroeger, rond 1880, gebeurde bij een stormloop op de bank, was dat de bank over de kop ging. Wat er nu gebeurt, is
| |
| |
dat banken hun geld kunnen terugtrekken uit een bedrijf dat in de gevarenzone is. En als er iemand in de... u weet wel trapt en beweert dat er met de boeken is geknoeid, staat dat gelijk... in de zakenwereld staat dat eraan gelijk dat je een stampvol theater binnenloopt en ‘Brand!’ roept: iedereen rent naar de uitgang. En door die clausules in al die financiële contracten en leningen, wordt een beperkt probleem - dit zijn geen grote getallen in het grote plan van Enron - dat nog wel op te lossen zou zijn als we genoeg tijd hadden, een ramp.
Als ik het in de wereld voor het zeggen had, zou ik waarschijnlijk zorgen dat al die beleggingsinstellingen met overheidsgaranties die clausules uit hun leningen en uit hun swap-contracten schrappen. Zo zit het volgens mij, dat is mijn hypothese - u komt misschien tot de conclusie dat ik het helemaal mis heb, maar zo zie ik het. Het was een stormloop op de bank. Een liquiditeitsprobleem.
Het was alsof Skilling alleen om dat te kunnen zeggen, afstand had gedaan van zijn recht om te zwijgen en besloten had te getuigen, met gevaar voor zijn persoonlijk welzijn. Deze ijveraar voor de vrije markt wilde het overheidsingrijpen in het vrijemarktproces aanwijzen als hoofdschuldige aan Enrons failliet. Je kon hem als handelaar zijn ongevoeligheid voor anderen verwijten, maar niet zonder hem tegelijk te bewonderen om zijn toewijding aan het kapitalisme.
De schaamte en het leed dat Enron zovelen heeft berokkend, maakt dat we ons afvragen of het zo verstandig is om het kapitalisme, met zijn intrinsiek onbeteugelde aard, te omarmen. Op bange momenten geven we zelfs toe aan onze hoop dat er een geleide vorm van kapitalisme kan bestaan die ons innovatie en dynamiek brengt zonder de nare neveneffecten van zwendel en bedrog. Een inventarisatie van de krantenkoppen van de afgelopen tweehonderd jaar maakt duidelijk dat de Enrons altijd bij onze economie hebben gehoord. Elke keer neemt men zich voor de controle en regels strenger te maken, maar steeds verrijst er een paar jaar later een nieuw Enron. Misschien is het tijd om eerlijk aan onszelf toe te geven dat we ook in de toekomst Enrons zullen blijven voortbrengen. Het zijn onvermijdelijke manifestaties van de grondprincipes van het kapitalisme. Enron als een afwijking zien, betekent nee zeggen tegen het kapitalisme. We kunnen regels en wetten en al het mogelijke bedenken om de terugkeer van Enron-methoden af te remmen of te smoren, maar ze komen toch terug, en in het kapitalisme zullen ze floreren. Het alternatief is dat we het grote kapitalistische ex- | |
| |
periment zullen zien doodbloeden. Deze aanvaarding en eerlijkheid maken ons als natie toleranter en minder hypocriet ten aanzien van maatschappijen die ervoor kiezen het kapitalisme niet te omarmen.
Robert Frisbee en ik hebben elkaar nog vaak gezien sinds we jaren geleden bij Enron vertrokken. Ik was getroffen door de diepte van zijn woede en leed. Hij moest een pijnlijke rugoperatie ondergaan, gevolgd door een langzaam en langdurig herstelproces. En al die tijd verbaasde hij zich over de beweringen in de media van de oplichters die hem uit zijn bedrijf hadden gewipt om vervolgens enorme kapitalen te vergaren. Hij kon niet bevatten waarom er binnen Enron of elders niemand was die hun gebluf aan de kaak stelde. Innovatieve ideeën verwezenlijken, enkel om ze gestolen te zien worden voordat ze hun potentieel volledig waarmaken, is een vaker terugkerend patroon in zijn carrière. Het lijkt een heel alledaags patroon te zijn in onze economie. Er schijnt niet veel voor nodig te zijn om deze gevoelige zielen te misleiden. Maar die gevoeligheid schenkt hun, naast kwetsbaarheid, ook veerkracht, en ik zie al weer iets van de oude geestdrift komen bovendrijven in Frisbees muziek en zijn humeur. Ik kan al bijna weer de voetstappen horen van een verjongde geest die terugkomt. Nog even en hij is er weer bovenop.
vertaling: heijo willem alting
|
|
Auteursrechtelijk beschermd