|
| |
| |
| |
Sijbolt Noorda
De macht van de universiteitsbestuurder
De macht van universiteitsbestuurders? Is die goed, fout, groot, klein, draaglijk, zwaar, solide, breekbaar? Allemaal goede vragen. Doorgaans worden ze omzichtiger gesteld, maar het kan geen kwaad beschouwingen over invloed, rolverdeling, verantwoordelijkheid of sturingsdimensies eens toe te spitsen op de machtsvraag. Ik beoefen het vak van universiteitsbestuurder sinds zeventien jaar en behoor dus langzamerhand te weten waar het om gaat. In het vervolg zal wel blijken dat meer ervaring niet automatisch leidt tot eenvoudiger en helderder begrip. Voor de lezer is het wellicht een troost dat de zaak waar het om gaat niet onder één noemer te brengen is, zeker niet in een beschouwing waarin beschrijving, ideaal en persoonlijk relaas verweven zijn.
Wat voor organisatie is een universiteit? Zonder een antwoord op die vraag valt er over macht en de distributie van macht in een universiteit niets zinnigs te zeggen. Daarbij definieer ik macht als het vermogen te bepalen wat er gebeurt en dat het gebeurt.
Iedere universiteit is een samenstel van drie verschillende werkprocessen: de ontwikkeling van wetenschappelijke disciplines en de daarbij behorende professionele kwaliteiten, de primaire processen onderwijs en onderzoek, en het proces van coördinatie en stimulering, middelenallocatie en externe belangenbehartiging. (Zonder deze zin is het vervolg niet goed te begrijpen)
De macht van de universiteitsbestuurder betreft het laatstgenoemde proces, niet de beide eerstgenoemde. Er zijn meer machthebbers aan de universiteit. Aan een universiteit draait alles om wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Ze is een bundeling in faculteiten van tientallen nogal zelfstandige instituten voor onderwijs en onderzoek. En die instituten worden gevormd door groepen van professionals, specialisten in de ene of de andere academische discipline van wie verwacht wordt dat ze verstand van zaken hebben en in staat zijn te bepalen welk onderzoekprogramma op welke manier
| |
| |
wordt uitgevoerd of wat van studenten in hun vak gevraagd mag worden. Voor universiteitsbestuurders is bij dat alles geen sturende of beslissende rol weggelegd. Het zou nogal dwaas zijn te denken dat zij in staat, laat staan bevoegd zouden zijn, te beslissen wat alleen vaklieden kunnen beslissen: hoe het ene of het andere onderdeel van de medische studie eruit hoort te zien of in welke richting het wijsgerig onderzoek in de dynamische logica zich het kansrijkst ontwikkelt.
Geen wonder dat de universiteit gedurende vrijwel heel haar geschiedenis met name een organisatie van professoren is geweest. Uit hun midden werd ieder jaar iemand aangewezen als rector magnificus aan wie als eerste onder zijn gelijken tijdelijk de leiding van de academie werd toevertrouwd. Een universiteit is een gemeenschap van wetenschappers, zij bepalen wat er gebeurt. En niet-wetenschappelijke bestuurders, ach, vergelijk ze maar met het jongetje dat op de achterbank van een door vader bestuurde auto met een plastic stuurtje kranig meestuurt, kraaiend en toeterend alsof hij het is die het voertuig de gewenste richting geeft.
Een universiteit is een gemeenschap van wetenschappers, zij bepalen wat er gebeurt. En niet-wetenschappelijke bestuurders, ach, vergelijk ze maar met het jongetje dat op de achterbank van een door vader bestuurde auto met een plastic stuurtje kranig meestuurt, kraaiend en toeterend alsof hij het is die het voertuig de gewenste richting geeft.
De beroepsbestuurder is aan de Nederlandse universiteiten een relatieve nieuwkomer. Pas in het begin van de jaren zeventig zijn er Colleges van Bestuur gevormd. En hun taak is van meet af aan niet de directe leiding van onderwijs en onderzoek geweest. Die berust nog steeds en terecht uitsluitend bij de hoogleraren en andere onderwijzers en onderzoekers. De universiteitsbesturen hadden en hebben als taak het behartigen van het algemeen belang van de instelling, de interne toedeling van de budgetten, en de coördinatie en bevordering van onderwijs en onderzoek. In de loop der jaren is dit taakgebied en daarmee de rol van de bestuurders danig uitgedijd. Een drietal factoren is daarvoor verantwoordelijk: de overheveling van vele bevoegdheden van het ministerie van Onderwijs en Wetenschappen (zoals de benoeming van
| |
| |
hoogleraren, het afsluiten van een cao en de integrale financiële verantwoordelijkheid, inclusief afvloeiingsregelingen en investeringsbeslissingen), de enorme groei van de universiteiten (qua studentenaantallen, personeelsvolume en omvang van de faciliteiten) en de sterk toegenomen dynamiek en variëteit van omgevingsfactoren, contractpartners en opdrachtgevers, wet- en regelgeving, en toezichtsarrangementen. De universiteiten zijn van relatief beperkte door de nationale overheid geregelde en beheerde instellingen voor wetenschappelijk onderzoek en onderwijs uitgegroeid tot brede, internationaal opererende en intern zeer gevarieerde instellingen waarvoor de integrale verantwoordelijkheid door bestuurders in eigen huis wordt gedragen.
Deze ontwikkelingen hebben tot gevolg dat het domein van het universiteitsbestuur sterk is toegenomen. Het klassieke ambt van de rector magnificus betrof een nogal beperkt bestuursterrein, ingeklemd tussen dat van toezichthouders (‘curatoren’) en dat van beheersfunctionarissen (‘kanseliers’, ‘directeuren’ en hoge Haagse ambtenaren). Veel van wat destijds verdeeld was over verscheidene interne en externe bevoegde instanties is nu in één hand gebracht, in een collegiaal opererend universiteitsbestuur waarvan de rector één van de leden is (naast de bestuursvoorzitter en een derde lid, doorgaans de vice-voorzitter van het bestuur). Het domein waarop het universiteitsbestuur nu beslissingsbevoegd is, is aanzienlijk uitgebreid, evenals de autonomie van de besluitvorming. Natuurlijk, de macht van de bestuurders is ook in het domein waar ze geldt (het derde werkproces van de universitaire organisatie) niet ongelimiteerd. We zijn op hoofdlijnen gebonden aan kaders die de overheid bepaalt, via wetgeving, budgettering en kwaliteitsverantwoording. Er is het nodige interne overleg met universiteitsraden of ondernemings- en studentenraden, en vooral, veel en nauwe samenwerking met de faculteitsbestuurders. We zijn verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht van de universiteit. Dat alles neemt niet weg dat de macht van het bestuur groot is, de mogelijkheid om de zaken op hun beloop te laten en de gelegenheid de gang van zaken te sturen.
Een universiteitsbestuurder kan de universiteit niet leiden als was hij president-directeur van een bedrijf, alsof hij het voor het zeggen heeft en centraal en op hiërarchische wijze bedrijfsprocessen stuurt en reguleert, onderdelen afstoot of nieuwe verwerft. Waar het bestuur over formele beslismacht beschikt, is die formele macht niet
| |
| |
rechtstreeks en doorslaggevend van belang voor de hoofdprocessen van de universiteit, onderwijs en onderzoek, de werkzaamheden van wetenschappers en het studiesucces van studenten.
De universiteit is een werkgemeenschap van wetenschappelijke professionals op wie het aankomt, en die een grote vrijheid van handelen hebben en behoeven. Ze is dus geen homogeen machtsgebied, met hiërarchisch geordende groepen minder- en meermachtigen. De universiteit is eerder Zwitserland dan Frankrijk, eerder een confederatie dan een eenheidsstaat. Ze is een conglomeraat van losse eenheden met veel eigen richting, dat om allerlei (praktische) redenen een zekere behoefte heeft aan samenhang en centrale sturing en stimulering. De kunst van het besturen bestaat dan ook in hoge mate uit evenwichtskunst: balanceren tussen ruime variatie om zeer uiteenlopende sectoren te laten gedijen en genoeg eenheid om gezamenlijke oogmerken en een efficiënte bedrijfsvoering haalbaar te maken.
De kunst van het besturen bestaat dan ook in hoge mate uit evenwichtskunst: balanceren tussen ruime variatie om zeer uiteenlopende sectoren te laten gedijen en genoeg eenheid om gezamenlijke oogmerken en een efficiënte bedrijfsvoering haalbaar te maken.
De rol van de hedendaagse universiteitsbestuurder is, als het goed is, gericht op de bevordering van de wetenschapsbeoefening. Wat houdt die rol in, en wat vergt die van de bestuurder? Hij is geen manager, geen hoofddirecteur, en evenmin een superhoogleraar. Hij weet zowel het een als het ander aan anderen over te laten, en concentreert zich op de strategie, op dreigende en gewenste ontwikkelingen op de langere termijn, zowel binnen de instelling als in haar omgeving; gaat niet op in de gewone gang van zaken, maar weet daarvan afstand te bewaren; herinnert de universiteit aan haar oogmerken en daagt haar uit meer dan het gewone te willen zijn. Hij houdt van de universiteit, maar praat niet alles goed wat ze is en doet; verdedigt haar zelfstandigheid ten opzichte van staat en samenleving, niet als vrijbrief maar om domein van reflectie te zijn, een academische vrijstaat die met het afkalven van de nationale staten en het herstel van een Europa zonder grenzen als het goed is alleen maar aan recht en reden wint.
| |
| |
Deze karakteristiek geeft al aan dat formele macht niet het belangrijkste wapen is van het universiteitsbestuur. Het gaat veeleer om overtuigingskracht, om het vermogen dimensies zichtbaar te maken die in de dagelijkse loop der dingen weinig of geen aandacht krijgen, om werfkracht voor zinvolle vernieuwing en weerbaarheid tegen de traagheid en gemakzuchtige gewoontevorming die alle instituties bij het ouder worden mettertijd bedreigen.
Machtsuitoefening ligt halfweg het zwaaien met bevoegdheden en het uitoefenen van gezag, tussen loze en erkende autoriteit. In een ideale universiteit herkennen wetenschappers in het universiteitsbestuur gezagsdragers die hun wetenschapsbeoefening mogelijk maken en het beste ervan stimuleren.
In een ideale universiteit herkennen wetenschappers in het universiteitsbestuur gezagsdragers die hun wetenschapsbeoefening mogelijk maken en het beste ervan stimuleren.
Toen ik in de loop van 1985 bijna een jaar bestuurder was, had ik het wel gezien. Ik werkte aan een universiteit waar de dingen goed geregeld waren en de bevoegdheden netjes gedistribueerd. Als lid van het College van Bestuur kreeg ik dagelijks dossiers voorgelegd die een bestuurlijk oordeel vergden. Meestal waren het degelijk voorbereide besluiten die wachtten op een laatste paraaf, soms knoopjes die moesten worden doorgeknipt of kleine meningsverschillen die beslecht moesten worden. De bestuurder als laatste instantie in een goedlopende, vakkundig gerunde beheersbureaucratie.
Deze rol bevredigde me niet, dit kon niet de bedoeling zijn en al doende ontdekte ik de zin van een andere taakopvatting. De formele status van bestuurder als laatste beslisinstantie laat zich ook anders benutten: de bestuurder die optreedt als initiator van veranderingen die niet vanzelf opkomen in de dagelijkse gang van zaken, als pleitbezorger voor vernieuwingen die her en der in de organisatie door wetenschappers worden gesuggereerd, als sponsor van dynamische ontwikkelingen in het wetenschapsbedrijf. Nu eens betreft het een samenwerkingsproject tussen verschillende disciplines (multi-disciplinariteit is vaak de geboortegrond van wetenschappelijke vernieuwing, maar even zo vaak een kwetsbaar terrein dat veroverd moet worden op en beschermd tegen traditionele machtsver- | |
| |
deling), dan weer samenwerking met andere universiteiten of hogescholen (bestuurlijk gezag is dan essentieel voor het doorbreken van de gegroeide conventies van de status-quo). Niet altijd is grensoverschrijdende samenwerking het thema. Het kan ook gaan om een initiatief gericht op vergroting van kansen op een wetenschappelijke loopbaan voor jonge generaties wetenschappers, een betere benutting van beschikbare apparatuur, de vernieuwing van technische infrastructuur of huisvesting, of een kwaliteitsproject waardoor collectief betere prestaties geleverd zullen kunnen worden.
Kenmerk van vrijwel al zulke acties is complementariteit: entameren of ondernemen van wat niet al in het wetenschappelijke domein totstandkomt of tot stand komen kan. En daarmee is naar mijn oordeel de essentie aangegeven van de rol van de universiteitsbestuurder: kieskeurig interveniëren waar de zaken anders zouden vastlopen en initiëren en steunen wat van belang is, maar zich nog niet op eigen benen staande kan houden.
Deze karakteristiek geeft meteen de aard aan van de taakuitoefening van het universiteitsbestuur. Besturen is eerder zeilen (gebruikmakend van de heersende wind, zich instellend op de weersomstandigheden als bemanning zo kundig mogelijk varen in de gewenste koers) of tuinieren (groei en bloei bevorderen) dan ingenieurswerk verrichten (uitvinden, ontwerpen, tot uitvoer brengen en laten draaien).
Menig buitenstaander (de spreekwoordelijk haastige zakenman of de politicus die in herverkiezingstermijnen denkt) gaan veranderingen in de universiteit niet vlot genoeg. Het bestuur wordt erop aangesproken en het mag erop aangesproken worden (als er één resultaat is, waarvoor het bestuur aansprakelijk is, dan is het kwaliteit en tempo van de nodige vernieuwing). Maar tegelijkertijd mag gevraagd worden dat men zich de complexiteit van de affaire realiseert, vooral de complexiteit van de machtsverdeling.
Moet dat dan niet veranderen? Ik denk het niet. Meer macht aan het bestuur zou eerder averechts werken. Wat wel helpt, is een helderder rolverdeling. En precies die duidelijker plaatsbepaling van het bestuur heeft recente wetgeving (Modernisering Universitair Bestuur) bevorderd. In de huidige situatie is het bestuur minder een zaak van raden en commissies geworden en meer een kwestie van verantwoordelijke en ter verantwoording te roepen individuele bestuurders. Dat heeft geholpen om duidelijk te maken waar het om gaat, dat de drie werkprocessen van de universiteit elk een eigensoortig leiderschap vergen. Academisch leiderschap in onderwijs en
| |
| |
onderzoek, berustend op een praktische taakverdeling en gericht op de creatie van een stimulerende werkomgeving voor onderwijzers en onderzoekers. Discipline-ontwikkeling en coaching van nieuwe generaties wetenschappers door academici met gezag, op basis van grotere ervaring en wetenschappelijke kwaliteiten. Bestuurlijk leiderschap dat er een eer in stelt ten dienste van de hoofdprocessen van de universiteit te functioneren, als theaterdirecteur niet als acteur, regisseur, of dramaturg.
De macht van universiteitsbestuurders? Is die goed, fout, groot, klein, draaglijk, zwaar, solide, breekbaar? De macht is goed wanneer hij zich niet breed maakt en het bestuur niet vergeet dat ze een support act is, een nevenprogramma in afwachting van datgene waarvoor het publiek gekomen is. De macht is groot wanneer hij breekbaar blijft, afhankelijk van het bestuurlijk vermogen medestanders te mobiliseren door duidelijk te maken dat het belang van wetenschap en samenleving, in concreto: van wetenschappers en studenten, is gediend met de bepleite veranderingen. De macht is draaglijk voorzover je als bestuurder genoegen schept in je bescheiden belang als aanjager, gelegenheidgever en stille vennoot. En valt dat bij tijden zwaar, dan is er op hoogtijdagen bij wetenschappelijke prijsuitreikingen de buitenkans naast je schoenen te lopen van trots op wat anderen hebben gepresteerd, taking credit for sunshine.
|
|
Auteursrechtelijk beschermd