Faro. Tijdschrift over Cultureel Erfgoed. Jaargang 2

[p. 22]

scenariodenken | Anita Caals & Jacqueline van Leeuwen
Welke toekomst krijgt ons verleden?
→ Kunnen toekomstscenario's daarover meer vertellen?

Al sinds mensenheugenis spreekt de toekomst tot de verbeelding. Wie heeft als kind niet gemijmerd over het magische jaar 2000? We zouden op reis gaan naar de maan, ons via satellietverbindingen laten ‘up-beamen’ en onze eetcultuur zou vervangen worden door pilletjes allerhande... Maar ook de persoonlijke toekomst maakt mensen al eeuwen zenuwachtig: waarzeggers, handlezers, koffiedikkijkers doen al generaties lang gouden zaken door de toekomst binnen handbereik te brengen.

Toekomstverkenning als methode voor beleidsplanning doet, in het licht van de bovenstaande spielerei, ongetwijfeld vele wenkbrauwen fronsen. Gaat het beleid met het formuleren van ‘toekomstscenario's’ niet de zweverige toer op? Is het niet allemaal wat uit de lucht gegrepen? Toch zien we dat het scenariodenken hoge toppen scheert en dat verschillende grote organisaties uit de profit- en de non-profitsector er gebruik van maken. Hoe komt dat? En wat ons nog meer bezighoudt is: wat kan scenariodenken betekenen voor onze sector en de erfgoedgemeenschap in het algemeen? FARO zoekt het alvast voor u uit.

Scenariodenken: een nieuwe rage?

Hoe speculatief het verkennen van de toekomst op het eerste gezicht ook lijkt, de methode van het scenariodenken is afkomstig uit de ‘harde’ context van de profitsector. In een wereld waar innovatie en winst vooropstaan, was het van levensbelang om net iets eerder dan de concurrentie aan een nieuwe vraag te kunnen beantwoorden. Toekomstscenario's boden een creatieve blik op de omgeving van het bedrijf en maakten nieuwe horizonten zichtbaar. Bedrijven leerden om verder te kijken dan de eigen neus lang was en even afstand te nemen van de status-quo. Omdat deze werkwijze de nodige resultaten boekte, rees de vraag of dit ook toepasbaar was voor non-profitorganisaties. De publicatie van WHAT IF? The Art of Scenario Thinking for Nonprofits¹ gaf hierop een positief antwoord. Deze studie was het resultaat van een samenwerkingsverband ‘Organisational Effectiveness and Philantropy Program’ dat reeds in 2001 startte. Dertig jaar ervaring met scenariodenken in de profitsector werd vertaald naar de context van non-profitorganisaties.

En zo ging de (glazen) bol aan het rollen, ook in Vlaanderen. Ook al was men hier op dat moment nog niet echt vertrouwd met de systematiek van scenariodenken, toch was men zich er ten volle van bewust dat vernieuwen een must was om zich in de wereld van morgen te kunnen handhaven. In 2004 hield Flanders DC zijn eerste ‘World Creativity Forum’. De studiedienst van de Vlaamse regering publiceerde in december 2005 Verkennen van de toekomst met scenario's² waarin naast de uitleg over de te volgen systematiek ook enkele scenario's voor Vlaanderen werden uitgewerkt ten titel van voorbeeld. In bijlage werd een conceptbestek toegevoegd voor procesbegeleiding van een scenarioworkshop; zo werd het zoeken naar externe begeleiding rond scenariodenken gestimuleerd.

De praktijkvoorbeelden bleven dan ook niet uit. De oefening werd niet alleen gemaakt door verschillende overheidsdiensten. Ook enkele sociaal-culturele organisaties, waaronder SoCiuS³, waagden zich aan een dergelijke oefening. Sindsdien halen geregeld dergelijke initiatieven de kranten. Zo maakte Jobat een analyse met als titel: Een glazen bol voor technologie, en zo maakte BNP Paribas Fortis een gelijkaardige oefening met als titel: Kan de olifant dansen? De toekomst van de Belgische gezondheidszorg.⁴

Professor Sybilla Zwamdrift van Zweinstein onderwijst Harry Potter en zijn vrienden in de wondere kunst van de waarzeggerij.
Het lezen van de glazen bol en theeblaadjes is haar specialiteit Helaas is zij niet heel succesvol in het voorspellen van de toekomst...

1 D. Scearce & K. Fulton, WHAT IF? The Art of Scenario Thinking for Nonprofits. Global business Network, 2004, zie: www.gbn.com/articles/pdfs/GBN_What%20If.pdf.

2 P. De Smedt, Verkennen van de toekomst met scenario's. Brussel, Studiedienst van de Vlaamse Regering, 2005.

3 Socius, Steunpunt voor Sociaal cultureel Volwassenenwerk, Er is leven na de ‘Mort Subite’. Toekomstverkenning voor het sociaal-cultureel werken. Brussel, 2006.

4 G. Tegenbos, ‘Privatisering komt er zeker, maar ze wordt niet voorbereid’, in: De Standaard, 26 juni 2009.

[p. 23]

→ Deze postkaarten illustreren hoe onze grootouders zich in 1910 het jaar 2000 voorstelden. Wellicht werden de kaarten verspreid als toemaatje bij de aankoop van levensmiddelen. De afbeeldingen stelden uitvindingen voor die het dagelijkse leven zouden vergemakkelijken.
Uit de tentoonstelling ‘Vision de l'an 2000’, Bibliothèque Nationale de France. © Chromolithografie, Villemard, 1910.

[p. 24]

Ik zie, ik zie wat jij niet ziet

Maar wat is scenariodenken eigenlijk? In elk geval geen veredelde waarzeggerij! We kunnen de toekomst niet voorspellen, maar we kunnen haar wel verkennen en dat is precies wat het scenariodenken doet. Het scenariodenken tast voorzichtig de mogelijke maatschappelijke ontwikkelingen die zich kunnen voordoen af. Scenariodenken vertrekt dan ook expliciet vanuit de acceptatie dat onze omgeving continu verandert en dat we daar best zoveel mogelijk op inspelen.

Om niet te vervallen in sciencefiction is het belangrijk om scenario's volgens de regels van de kunst op te stellen. Scenariodenken is immers vooral een methode om de omgeving van een organisatie grondig te verkennen. Het bestaat uit een grondige reflectie over de mogelijkheden en onzekerheden die de toekomst biedt. Let dus op als men je met veel bombarie een ‘scenario’ presenteert! Niet elke brainstorm over de toekomst is immers een onderbouwd scenario. Maar ook tot in detail uitgewerkte draaiboeken met weinig flexibiliteit zijn geen scenario's in de ware zin van het woord. Binnen scenariodenken wil men immers flexibel inspelen op de mogelijke ontwikkelingen; het biedt de kans aan organisaties om hun beleid uit te stippelen en te beheersen in steeds wisselende omstandigheden. De titel WHAT IF? was dan ook schitterend gekozen; de klemtoon wordt hier wel degelijk gelegd op de vraagstelling en niet op het (definitieve) antwoord.

Stilstaan is achteruitgaan

De geschiedenis leert ons dat vernieuwers vaak af te rekenen hebben met heel wat tegenstand. Mensen kunnen zich immers moeilijk voorstellen dat de wereld zoals zij die kennen, zou veranderen. Voorbeelden van dergelijke foutieve inschattingen zijn legio. De boekdrukkunst? Geen blijvertje! De spoorwegen? Een ontsporing! De automobiel? Kon niet op tegen de paardenkracht! De gsm? Niets meer dan een speeltje dat snel zal verdwijnen... Het vraagt inderdaad een beetje creativiteit om afstand te nemen van het hier en nu en om de mogelijkheden van nieuwe ontwikkelingen goed in te schatten. Juist die open blik ontbreekt vaak in beleidsplannen van culturele organisaties. Dit komt vaak omdat men er al te gemakkelijk van uitging dat innovatie vooral nodig was voor profitorganisaties. De beleidsplannen in de culturele sector werden gebaseerd op de lessen uit het verleden en de trends die in het heden werden geconstateerd. Men vertrok dus vanuit gegevenheden en dat gaf weinig aanleiding tot vernieuwend en experimenteel denken. Maar zijn het nu juist niet de non-profitorganisaties die de grootste invloed ondervinden van veranderende maatschappelijke tendensen? Neem nu de economische crisis. Natuurlijk zal de inkrimping van de economie het koopgedrag van de consumenten beïnvloeden, maar dit betekent nog niet dat zij hun hele gedrag zullen veranderen. Een aanhoudende economische crisis houdt echter wel het gevaar in dat cultuur geen prioriteit meer zou zijn waardoor de betoelaging van organisaties of een ganse sector in vraag wordt gesteld. Wat als dit scenario waarheid wordt? Een gewaarschuwd man is er twee waard en dus kunnen we als sector toch maar beter voorbereid zijn in plaats van ons in te graven en te wachten tot de storm overgewaaid is.

Er zijn geen zekerheden meer, meneer!

In de VS was de profitsector al meer dan dertig jaar bezig met scenariodenken. Toch hebben zij niet kunnen voorkomen dat de banken de ganse wereldeconomie meegesleurd hebben in een financiële crisis. Hebben ze dat niet zien aankomen? Wat is dan nog de waarde van dat scenariodenken?

Laten we even wat dieper ingaan op de basisprincipes van het scenariodenken. We hebben al aangegeven dat het in de eerste plaats eerder een manier van denken is, waarbij men de evolutie van een aantal belangrijke trends in kaart brengt over een lange termijn: tien tot twintig jaar. Uitgangspunt hiervoor zijn niet de zekerheden (givens) maar juist de onzekerheden: die trends die alle kanten kunnen opgaan en zo een soort spanningsveld oproepen. Bij het ontwerpen van scenario's brengt men twee van dergelijke onzekere spanningsvelden met elkaar in verband. Een concreet voorbeeld: stel dat de klimaatwijziging zich verder gaat doorzetten, wat zullen daar dan de gevolgen van zijn? Deze oefening werd al eens gemaakt door de BBC, die de effecten van de opwarming van de aarde per twee graden in kaart bracht en vooropstelde dat Nederland dan het nieuwe Atlantis zou worden. Brengt men deze opwarming van de aarde in combinatie met een zich verderzettende economische recessie, dan kan men zich ook de vraag stellen hoeveel aandacht dit milieuvraagstuk nog zal krijgen. Hebben we onze schaarse middelen nog veil voor dit dreigende onheil of zullen we ons leefmilieu opofferen voor het handhaven van onze huidige welstand?

Een ander voorbeeld: wordt de economie in de toekomst nog steeds marktgestuurd of neemt de controle door de overheid nog toe? Zijn mensen over twintig jaar alleen nog geïnteresseerd in het virtuele, of ontstaat er een nood aan (zogenaamde) échte, reële behoeftes? Dit wordt uitgewerkt in onderstaand analyseraster:

[p. 25]

Het voordeel van de scenariomethode is dat men de mogelijkheden van alle verschillende evoluties uittest. Vertrekkende vanuit het spanningsveld van twee onzekere trends, schrijft men vier scenario's voor vier verschillende toekomstbeelden (zie figuur). Bij het opstellen van een beleidsplan kan men zo nadenken over de rol die de organisatie in elk van de vier mogelijke toekomstige ‘werelden’ kan spelen. Dit maakt het makkelijker om af te toetsen of beleidsopties ‘future proof’ zijn. Welke maatregel werkt zowel in een wereld waar mensen streven naar ‘authenticiteit’ en de economie door de overheid wordt beheerst als in een context van ongebreidelde vrije markt waarin virtuele belevingen vooropstaan? En als de maatregel niet werkt in die andere context, hoe zou men die dan moeten aanpassen? Wat zou men dan moeten doen om succesvol te zijn? Zo kan een organisatie later makkelijker bijsturen als blijkt dat een bepaald scenario werkelijkheid zal worden. Flexibiliteit troef dus en dat allemaal omdat men al eens grondig heeft nagedacht over de mogelijke impact van bepaalde evoluties.

Maar waarom hebben ze in de VS dan het onheil van de huidige diepe crisis toch niet zien komen, ondanks het gebruik van de scenariomethode? Alles heeft te maken met de definitie van de onzekerheden. Iets wat al lang aanhoudt en wat ons het best uitkomt, wordt al te snel als een zekerheid, een given beschouwd. Bij het begin van de financiële crisis werd door enkelingen geopperd dat de grenzen van ons economisch systeem bereikt waren; men dacht immers dat de economie eeuwig kon blijven groeien. Opeens werden we geconfronteerd met het instorten van de schaarse zekerheden die we nog hadden. Het werd ons zelfs duidelijk dat ook een natie failliet kon gaan. Wellicht heeft vooral die stijgende onzekerheid mee bijgedragen tot de populariteit van het scenariodenken. Als de toekomst dan toch maar uit onzekerheden bestaat, waarom er dan geen hypotheek op nemen, maar met berekende risico's?

Hebben wij dan niet genoeg aan ons verleden?

Wat kan scenariodenken nu betekenen voor de erfgoedsector? Moet een sector, die vooral met het verleden bezig is, zich ook gaan bekommeren om de toekomst? Hebben we dan niet genoeg aan de lessen uit het verleden? Natuurlijk zijn de lessen uit het verleden belangrijk. Maar al te vaak hebben we te veel aandacht voor de feiten op zich en te weinig voor de maatschappelijke invloeden die hierop hebben ingewerkt. We hebben ons allemaal afgevraagd waar en wanneer het wiel werd uitgevonden - en hebben daar inmiddels ook een antwoord op gekregen - maar hebben te weinig aandacht besteed aan de maatschappelijke ontwikkelingen die het wiel noodzakelijk maakten.

De uitvinding van het wiel was de basis van oneindig veel nieuwe toepassingen. Het is echter niet het wiel op zich dat tot die verdere ontwikkelingen geleid heeft, maar wel een tendens of een noodzakelijke toepassing. Bij elke uitvinding ligt immers een probleem of frustratie aan de basis.

Zo schetsen de meeste organisaties in hun beleidsplan hun historiek en geven daarbij aan welke statutaire veranderingen er geweest zijn, wanneer er nieuwe activiteiten ontwikkeld werden en welke belangrijke bestuurswissels de organisatie gekend heeft. Maar zelden wordt vermeld welke decretale wijzigingen een invloed gehad hebben op de organisatie en welke maatschappelijke tendensen aan de basis lagen van die interne veranderingen. Wil men echter uit de historiek lessen trekken voor de toekomst, dan moet men zich durven losmaken van de feitelijke benadering en oog hebben voor de verschillende invloeden die hierop hebben ingewerkt. Zo wordt algemeen vastgesteld dat de erfgoedsector momenteel aan belangrijkheid wint. Maar welke maatschappelijke patronen liggen hiervoor aan de basis? Speelt de UNESCO hierin een oorzakelijke rol of speelt zij gewoon in op tendensen? En welke tendensen dan...? De steeds voortschrijdende mondialisering, het opgaan in een Europese identiteit, te snelle technologische ontwikkelingen, een zoektocht naar gemeenschappelijkheid, naar ‘authenticiteit’...? Eender welk antwoord hierbij het meest relevant is, hebben we er niet alle belang bij om hierover eens na te denken?

[p. 26]

Maar zelfs als we ervan uitgaan dat de aandacht voor erfgoed een constant gegeven is, dan nog hebben vele tendensen een invloed op de manier waarop de erfgoedsector het in de toekomst zal moeten waarmaken. Denken we maar aan technologische vooruitgang, demografische wijzigingen, sociologische patronen, politieke strekkingen... Zowel de UNESCO als het Vlaams erfgoeddecreet spreken over ‘een brede erfgoedgemeenschap’; erfgoed moet dus een gemeenschapsgoed worden.

Hoe zou men dit kunnen realiseren zonder rekening te houden met de toekomstige maatschappelijke tendensen? De ultieme uitdaging voor de erfgoedsector zal tenslotte innovatie zijn. De groeiende aandacht voor het erfgoed heeft immers tot gevolg dat er zich steeds meer en nieuwe spelers aandienen binnen het werkveld. Het zal in de toekomst niet meer volstaan om kennis uit te wisselen binnen de achterban van de eigen organisatie; men zal steeds op zoek moeten gaan naar nieuwe manieren om zijn expertise te delen met een brede erfgoedgemeenschap. Hiervoor zullen samenwerking en creativiteit de sleutelwoorden zijn. Men zal dus moeten inzetten op innovatieve middelen en werkwijzen; goed uitgewerkte scenario's kunnen helpen om hierin de juiste keuzes te maken.

Scenario's voor de erfgoedsector

De komende maanden faciliteert FARO het proces om scenario's voor de erfgoedsector te ontwikkelen. Zoals reeds vermeld, levert het scenariodenken geen kant-en-klare draaiboeken af voor de toekomst, maar wel een denkkader waarbinnen een organisatie of een gehele sector aan de slag kan gaan. Het uitwerken van een gemeenschappelijk denkkader voor de hele erfgoedsector lijkt ons alvast geen overbodige luxe, maar een echte must.

Vertrekkende vanuit een brede waaier van ontwikkelingen zullen kernspelers op het erfgoedveld een selectie maken van die tendensen die een cruciale invloed kunnen hebben op de sector. Omdat we verwachten dat er op Vlaams niveau andere trends van belang zullen zijn dan in bijvoorbeeld een lokale context, opteren we ervoor om scenario's uit te werken op drie niveaus: het lokale, het provinciale en het Vlaamse niveau. Telkens gaat een brede groep betrokkenen aan de slag om een scenario te formuleren. De uitkomst van deze oefening zijn eerder generieke scenario's die elke erfgoedorganisatie vervolgens kan gebruiken bij het opmaken van een nieuw beleidsplan.

Uiteraard heeft FARO niet de ambitie om als een Jules Verne de toekomst van de erfgoedsector te voorspellen. Maar we willen wel, net als de personages in zijn prachtige romans, op ontdekkingstocht gaan naar nieuwe werelden. Op die manier willen we een gedragen denkkader uitwerken dat ons de mogelijkheid

Gravure uit Jules Verne. From the Earth to the Moon Direct in Ninety-seven Hours and Twenty Minutes, and a Trip around it. Trans. by Louis Mercier and Eleanor King [De la terre à la lune], 1874. Originele titel: De la terre à la lune, Jules Verne,1865.
In 1865 zat Jules Verne met De reis naar de maan dichtbij de waarheid: hij voorspelde een maanvlucht vanuit Florida, net zoals ook 104 jaar later Florida de lanceerbasis zou zijn voor de eerste bemande reis naar de maan. Het ruimtetuig van Verne was een hol projectiel dat werd afgeschoten door kanonnen. Op de gravure komt de capsule aan in Stone's Hill, bij Tampa. Dat de lancering aanleiding zou geven tot een golf van nationale trots tonen de vlaggen aan.
© www.sil.si.edu/imagegalaxy/imagegalaxy_imageDetail. cfm?id_image=7634

biedt met uiteenlopende evoluties rekening te houden. Als we ons als culturele erfgoedsector op de kaart willen zetten, dan is het belangrijk dat we ons goed bewust zijn van de mogelijkheden die de toekomst biedt, zowel in positieve als in negatieve zin.

[p. 27]

Hebben we onze schaarse middelen nog veil voor dit dreigende onheil of zullen we ons leefmilieu opofferen voor het handhaven van onze huidige welstand?