Logo DBNL
Techniek in Nederland in de twintigste eeuw. Deel 1. Techniek in ontwikkeling, waterstaat, kantoor en informatietechnologie (1998)

Techniek in Nederland in de twintigste eeuw. Deel 1. Techniek in ontwikkeling, waterstaat, kantoor en informatietechnologie

(1998)–A.A.A. de la Bruhèze, H.W. Lintsen, Arie Rip, J.W. Schot–rechtenstatus Auteursrechtelijk beschermd

Vorige Volgende


illustratie
De Rotterdamsche Bankvereeniging groeide sterk tijdens en na de Eerste Wereldoorlog. Boven het nog ongedempte Rokin verrees een hulpgebouw, waar onder andere de boekhoudafdeling onderdak vond.


3 Het gemechaniseerde kantoor 1914-1940+

Systematic en scientific management alsmede efficiency
Systeemmachines en machinesystemen
Ponskaartapparatuur en programmeren bij het CBS
Reorganisatie en mechanisatie in de financiële sector
Mechanisering van de boekhouding en de loonadministratie bij Staatsmijnen
Schaalvergroting, efficiency en machines

 

Na 1914 ging het kantoor een nieuwe fase in. Tot dan toe hadden de organisatorische en technische veranderingen in het kantoor zich grotendeels verborgen voor de buitenwereld afgespeeld. Het kantoor was geen kwestie en er werd niet over gedebatteerd. Een in 1911 in het Stedelijk Museum in Amsterdam gehouden tentoonstelling, die door maar liefst 16.605 mensen werd bezocht, vormde een eerste teken van de aanstaande veranderingen. De tentoonstelling, onder de naam Internationale Tentoonstelling van Moderne Kantoorinrichtingen, was enerzijds een resumé van wat er allemaal in de afgelopen drie decennia in het kantoor was veranderd. Volgens de organisatoren was het voorgoed gedaan met de antieke hoge lessenaars, de oude stoffige folianten, de duffe kantoorklerken en de bergen oud papier. Schrijfmachines, cyclostyles, reken- en telmachines, telefoons en nieuwe registratuurstelsels beheersten nu het kantoorbeeld.1 Anderzijds vormde de tentoonstelling de opmaat tot een nieuwe fase in de ontwikkeling van het kantoor. In deze nieuwe fase kwam het kantoor in het middelpunt van de belangstelling te staan en werden kantoortentoonstellingen een regelmatig terugkerend verschijnsel.

Ten tijde van de Eerste Wereldoorlog was er sprake van een bovenmatige groei van administratieve activiteiten.

De intensivering door de rijksoverheid van de controle op handel, nijverheid en distributie leidde niet alleen tot een groeiende overheidsadministratie, maar tevens tot een toename van de administratieve verplichtingen van ondernemers.2

Ook de invoering in 1915 en 1916 van twee nieuwe belastingen - respectievelijk de Inkomstenbelasting en de Oorlogswinstbelasting - zorgde voor veel extra werk. Aan gemobiliseerde boekhouders en accountants werden daarom vanaf 1916 extra verlofmogelijkheden toegekend.3 Extra verlofmogelijkheden voor mannelijke kantoorwerkers konden echter niet voorkomen dat de oorlog voor vrouwen een ongekende kans bood op kantoorwerk.

Tijdelijke instellingen als bijvoorbeeld de distributiekantoren en de Nederlandsche Overzeese Trustmaatschappij namen honderden vrouwelijke kantoorbedienden in dienst, maar ook op bestaande handelskantoren en banken kwamen meer vrouwen te werken.4

Dat het kantoor onderwerp werd van debat en onderzoek, hield ook verband met een aantal andere ontwikkelingen. Nederland behoorde tot een van de landen waar de betekenis van het scientific management uitgebreid werd bediscussieerd.

Deze discussie begon al vóór de Eerste Wereldoorlog in de industriële sector en breidde zich tijdens de Eerste Wereldoorlog uit tot de administratieve sector en het kantoor. De veranderingsprocessen die zich tussen 1880 en 1914 binnen het kantoor hadden afgespeeld, kregen hierdoor een nieuwe impuls. Elementen uit het systematic en scientific management kwamen in Nederland vervolgens in de jaren twintig samen tot een brede efficiencybeweging die ook in het kantoor haar sporen ruimschoots achterliet. Vanaf de Eerste Wereldoorlog ontstond een breed middenveld bestaande uit kantoormanagers, kantoormachinehandelaren, organisatieadviseurs en efficiency-ingenieurs die zich systematisch en stelselmatig gingen bezighouden met de functie en de organisatie van het kantoor en met de introductie van kantoortechnologie. Tentoonstellingen waren slechts één van de vele manieren waarop het kantoor door hen onder de aandacht werd gebracht.

Om nog een andere reden kan de periode van de Eerste Wereldoorlog als het begin van een nieuwe fase in de ontwikkeling van het kantoor worden gezien. Rond 1914 was een scala aan

kantoortechnieken voorhanden, al zou de brede diffusie ervan overigens pas later plaatsvinden. Bovendien kwam tijdens de Eerste Wereldoorlog nog een nieuwe kantoortechnologie op de markt, die van grote betekenis zou blijken te zijn voor de manier waarop binnen kantoren administratieve handelingen werden verricht en geanalyseerd. Tijdgenoten zagen de introductie van ponskaartapparatuur, want daar gaat het hier om, als het begin van een nieuw tijdperk. De reacties op de vertoning van een door de Rotterdamsche Bankvereeniging in 1922 gemaakte bedrijfsfilm maakten dat duidelijk. De algemene tendens van deze reacties was dat na de mechanisering van de fabriek, het nu de beurt was aan het kantoor. Zo werd geschreven dat men langzamerhand gewend was geraakt aan allerlei kantoormachines, maar dat ‘een absolute doorvoering van het machinale in de boekhouding’ voor Nederland geheel nieuw was.5 Als hét voorbeeld van deze nieuwe werkwijze kon het Amsterdamse kantoor van de Rotterdamsche Bankvereeniging gelden, dat ‘[den indruk] wekte van een groote kantoorfabriek, waarin de arbeid tot in onderdeelen geanalyseerd en gespecialiseerd en daarna gemechaniseerd is’.6

Ponskaartapparatuur speelde bij deze mechanisatie een belangrijke rol; er zal in dit hoofdstuk dan ook veel aandacht aan worden besteed.

Na een paragraaf waarin wordt ingegaan op de receptie in Nederland van het scientific management en het ontstaan van een efficiency-beweging in het kantoor, wordt in de daaropvolgende paragraaf een algemeen beeld geschetst van de ontwikkeling van het aanbod en het gebruik van kantoortechnologie in het Interbellum. Vervolgens wordt uitgebreid stilgestaan bij de ontwikkeling van de kantoormechanisatie binnen een aantal individuele bedrijven. Achtereenvolgens komen daarbij aan bod het Centraal Bureau voor de Statistiek, de Rotterdamsche Bankvereeniging, de Postcheque- en Girodienst en Staatsmijnen.

Alle vier de bedrijven waren in hun eigen sector - overheid, bankwezen en industrie - koplopers in kantoormechanisatie.

Systematic en scientific management alsmede efficiency

In de jaren negentig van de negentiende eeuw ontwikkelde zich in Amerika onder de bezielende leiding van F.W. Taylor een nieuwe managementfilosofie: het scientific management. De opkomst van het scientific management valt niet los te zien van de gelijktijdige opkomst van nieuwe industriële productiemethoden die waren gebaseerd op standaardisatie en seriële massaproductie.

Aanvankelijk bleven de toepassingen van het nieuwe stelsel dan ook beperkt tot enkele bedrijven binnen de industriële sector.

In zijn klassieke vorm bestond het scientific management uit vijf hoofdelementen.7 Allereerst diende een aantal voorbereidende maatregelen genomen te worden op technisch en organisatorisch vlak, zoals een standaardisatie van materialen en gereedschap, een systematisch inkoopbeleid, voorraadbeheersing en kostprijsberekening. Ten tweede diende een planafdeling het productieproces voor te bereiden en te controleren door middel van planborden en instructiekaarten. Ten derde dienden voormannen te worden aangesteld die zich elk slechts met één aspect van het werk op de werkvloer bezighielden. Ten vierde moesten tijdstudies worden verricht om het werk te normeren en te optimaliseren.

Ten slotte diende door middel van een premieloonstelsel harder werken extra te worden beloond. Al deze elementen tezamen droegen zorg voor een ‘wetenschappelijke bedrijfsvoering’ die de efficiëncy van de organisatie van het werk zou verhogen, de bedrijfsleiding meer greep gaf op het werk op de werkvloer en de productiviteit zou vergroten. Taylor publiceerde zijn ideeën onder meer in een tweetal werken, Shop Management uit 1903 en The Principles of Scientific Management uit 1911.

Het scientific management maakte deel uit van de bredere beweging van het in het vorige hoofdstuk besproken systematic management. De twee managementfilosofieën bezaten een aantal gezamenlijke elementen. De belangrijkste overeenkomst tussen beide stelsels was ongetwijfeld het streven naar een systematische en methodische aanpak binnen de onderneming. Op een meer concreet niveau kwamen de door Taylor gepropagandeerde voorbereidende maatregelen overeen met de technische en organisatorische verbeteringen die ook binnen het systematic management werden voorgestaan. Er waren echter ook verschillen. Het scientific management richtte zich vooral op de beheersing van de arbeid op de werkvloer, terwijl het systematic management zich richtte op de rationalisering van de totale bedrijfsvoering en vooral de taken en functies van de managers betrof. Het scientific management moet dan ook worden gezien als een exponent én een verfijning op onderdelen van het systematic management. Het was Taylors verdienste dat hij uit deze verfijning een min of meer samenhangend geheel wist te maken. Dit geheel kreeg, niet in het minst vanwege Taylors radicale, op systematisch en ‘wetenschappelijk’ onderzoek gebaseerde benadering, veel meer publiciteit dan de technische, administratieve en organisatorische veranderingen die eraan voorafgingen.

Onderdelen van het scientific management werden op grote schaal toegepast. Van een toepassing ‘volgens het boekje’ was daarbij echter geen sprake. In de meeste gevallen van de bedrijfspraktijk werd slechts gebruikgemaakt van enkele elementen uit het scientific management, die dan bovendien nog werden gecombineerd met reeds bestaande elementen uit het systematic management. Slechts in een tweetal Amerikaanse bedrijven, waarvan het eerste bovendien deels eigendom was van Taylor zelf, werd het gehele stelsel ingevoerd.8

Dit weerhield voorstanders van het scientific management er niet

van het tevens toe te passen op kantoorwerk, dat daarmee voor het eerst object van studie werd. De eerste buitenlandse publicaties die pleitten voor de toepassing van wetenschappelijke en rationele methoden op kantoorwerk, dateren van rond 1900.9 Circa tien jaar later verschenen van de hand van de Amerikanen W.D. Scott, L. Galloway en W.H. Leffingwell de eerste handboeken op het gebied van de wetenschappelijke bedrijfsvoering in kantoren.10 In deze en soortgelijke publicaties werden, vaak aan de hand van praktijkervaringen, methoden aan de hand gedaan om het werk op kantoor efficiënter en productiever te doen verlopen. Het werk van typistes werd geanalyseerd en geoptimaliseerd aan de hand van tijd- en bewegingsstudies; de route die brieven in het kantoor afleggen, werd geanalyseerd en verdeeld in afzonderlijke activiteiten; de vormgeving en situering van bureaus en stoelen werd onder de loep genomen en ten slotte werden de voordelen van premieloonstelsels onder de aandacht gebracht. Het ging dus niet alleen om een optimalisering van individuele handelingen door middel van een verdergaande arbeidsdeling en standaardisatie, maar tevens om een systematische analyse van de totale gang van zaken en een betere afstemming van de verschillende kantooractiviteiten op elkaar. Als gevolg hiervan veranderde de indeling van het kantoor en werden ook nieuwe afdelingen opgericht.11 Zo maakte de nieuwe vormgeving van het bureau, dat in zijn oorspronkelijke vorm veel ruimte bood voor het opbergen en archiveren van brieven en stukken, het wenselijk om een afzonderlijke archiefafdeling in het leven te roepen. Het moderne bureau bezat een schrijfblad en hooguit enkele laden voor het opbergen van persoonlijke eigendommen en schrijfwaren; primair was het bedoeld om documenten op een snelle manier te kunnen verwerken.12 In het verlengde van deze aandacht voor het bureau werden ook nieuwe methoden van boekhouding voorgesteld. Zo ontwierp de Duitser Gustav Winter onder de naam Taylorasa een Tayloristische boekhouding waarbij door middel van het samenvoegen van verschillende administratieve handelingen en het gebruik van schrijfmachines en moderne bureaus een aanzienlijke tijd- en kostenbesparing kon worden bereikt.13

Scientific management in Nederland

Het scientific management werd in Nederland in 1909 geïntroduceerd met de vertaling van Taylors Shop management onder de titel Over arbeidspraestatie en loonregeling. In datzelfde jaar besteedde de eerdergenoemde K.G. Simon in zijn Kostprijsberekening en administratieve fabrieksorganisatie aandacht aan Taylor in een hoofdstuk over loonkosten.

Een jaar later publiceerde de boekhouder T. ten Have in het Maandblad voor het Boekhouden een vrije vertaling van een Frans artikel over de toepassing van Taylors ideeën in automobiel-fabrieken.14 Het scientific management raakte in Nederland overigens bekend onder de term ‘Taylorisme’.

Geheel in lijn met deze eerste artikelen werd in de daaropvolgende jaren het Taylorisme vooral beschouwd als een loonstelsel dat door de combinatie met methoden om de kortst benodigde arbeidstijd en de hoogst haalbare productie objectief en exact te bepalen, binnen industriële bedrijven kon worden gebruikt voor het verhogen van de arbeidsproductiviteit.15 Voorstanders, zoals de accountant J.G.Ch. Volmer, stelden dat zowel werkgevers als arbeiders hiervan zouden profiteren.16 Anderen, onder wie de socialistische ingenieur Theo van der Waerden, zagen het Taylorisme primair als een ‘jaagsysteem’ dat zich richtte op ‘de uitmergeling van de arbeidskracht’.17 Ook de verklaarde tegenstanders van het Taylorisme moesten echter toegeven dat het stelsel ook goede kanten had. Met name het beter en meer systematisch gebruikmaken van gereedschappen en werktuigen en de analyse van het werk werden als positieve aspecten van het Taylorstelsel gezien.18

Bij de ‘Nederlandse Tayloristen’ bestond aanvankelijk weinig belangstelling voor de toepassing van Taylors ideeën op kantooractiviteiten. Volmer was een van de weinigen die al in een vroeg stadium hieraan wél aandacht besteedden in hun geschriften. In het Maandblad voor het Boekhouden presenteerde hij in de jaren 1914-1915 bijvoorbeeld een tijdstudie van het inboeken van rekening-courantposten en schreef hij een algemeen artikel over het Taylorsysteem en de boekhouding.19 De toepassing van Taylors ideeën op de boekhouding behelsde in zijn visie het analyseren van de voorkomende administratieve handelingen en de gang van de stukken door de administratie, het ‘voorkomen van nodeloozen arbeid’ door middel van het direct opmaken van de rekeningen uit de stukken en het systematisch opbergen van de gebruikte stukken, alsmede het splitsen van de administratieve arbeid in zelfstandige componenten. Met het oog op deze punten hechtte hij bijzonder veel belang aan een goede instructie van de boekhouders. Overtreding van de instructies diende te worden gevolgd door ontslag. Veel aandacht besteedde Volmer ook aan de technische hulpmiddelen in de administratie. Naast een efficiënte indeling en inrichting van het bureau hoorde daar het gebruik van losbladige boeken of kaarten, type- en rekenmachines, kopieersystemen en carbonpapier bij.

Bij de toepassing van het Taylorisme op de boekhouding zag Volmer een belangrijke rol weggelegd voor zijn eigen beroepsgroep. Accountants waren bij uitstek de ‘efficiency engineers’ van de boekhouding.20

Van andere zijde werd in reactie hierop geconstateerd dat veel van de door Volmer genoemde technische hulpmiddelen al werden toegepast. Dit gebeurde evenwel ten onrechte niet na een door accountants uitgevoerde systematische studie van de bestaande en gewenste gang van zaken, maar op basis van ‘trial and error’: ‘Valt de proef goed uit, dan blijft het bestaan, valt zij verkeerd uit, dan



illustratie
Tijdens het Interbellum ontstonden zowel in de dienstensector als in de industrie massa-administraties die op grote schaal gegevens verwerkten. De efficiencybeweging speelde op deze ontwikkeling in door kantoormechanisatie te propageren. De inzet van grote aantallen kantoorbedienden was een andere optie, zoals deze foto van het kantoor van Philips aan het einde van de jaren dertig laat zien.


wordt het opgeruimd, ongeacht of de toepassing juist of onjuist was.’21 Volmer en Van der Waerden, maar ook de socialistische ingenieur Ernst Hijmans waren de belangrijkste deelnemers aan het debat over het Taylorisme zoals dat zich in Nederland voor en tijdens de Eerste Wereldoorlog afspeelde. Het ging in deze jaren in de letterlijke zin van het woord om een debat: van een massale beweging voor de wetenschappelijke bedrijfsvoering was nog geen sprake.22 Bovendien vertoonden de experimenten die voor en tijdens de Eerste Wereldoorlog op basis van de nieuwe ideeën op het gebied van management en organisatie werden uitgevoerd, slechts een oppervlakkige overeenkomst met het klassieke Taylorstelsel. Veel meer was er sprake van een praktische vertaling van ideeën uit het systematic management. Bij Stork bijvoorbeeld bestond kort na de eeuwwisseling geen planning department, er waren geen functionele voorlieden en tijdstudies werden niet uitgevoerd. Wel werd geprobeerd het productieproces beter beheersbaar en effectiever te maken, waarbij veel aandacht werd besteed aan het vaststellen en verbeteren van de tarieven.23

De gevolgen van de Eerste Wereldoorlog en de efficiencybeweging in Nederland

In 1932 blikte Jac. Bakker, secretaris van de bond van handels- en kantoorbedienden Mercurius, terug op de gevolgen van de Eerste Wereldoorlog voor de ontwikkeling van het kantoor. Volgens hem leed het geen twijfel,

‘dat de invoering van machines, de toepassing van efficiënte werkmethoden, kortom dat gansche apparaat van rationalistische bedrijfsvoering, nimmer méér is toegepast, dan sedert den wereldoorlog. Meer dan ooit voorheen, trok ook in den administratieven arbeid het vraagstuk der efficiënte werkmethoden de aandacht en dat wel, niet uitsluitend, maar toch wel zeer in het oog loopend, met betrekking tot de toepassing der ingewikkelde, doch in sterke mate arbeidsbesparende machines.’24

In de doorwerking van de ideeën van het scientific en systematic management in Nederland vormde de periode van de Eerste Wereldoorlog in meer dan één opzicht inderdaad een breukpunt.

Er ontwikkelde zich in Nederland op het gebied van het systematic en scientific management pas tijdens en na de oorlog een echte beweging. Waren er tot dan vooral discussies gevoerd over de eventuele betekenis van het scientific management, na 1918 kwamen de nieuwe ideeën op het gebied van management en organisatie hoog op de agenda te staan van particuliere bedrijven, gemeentelijke diensten en staatsbedrijven. Er vond, met andere woorden, een verschuiving plaats van theorie naar praktijk. Ook richtte dit streven naar een rationele bedrijfsvoering en efficiency zich niet alleen meer op het productiewerk in fabrieken, zoals dit in Amerika en ook in Nederland aanvankelijk het geval was, maar tevens op kantoorwerk en bedrijven uit de dienstensector.

Het ontstaan van een brede efficiencybeweging in Nederland hield ongetwijfeld verband met conjuncturele ontwikkelingen.25 De Nederlandse economie profiteerde aanzienlijk van de neutraliteit tijdens de Eerste Wereldoorlog. Industriële bedrijven zagen de concurrentie op de binnenlandse markt teruglopen en de buitenlandse vraag naar Nederlandse producten toenemen. Ook de dienstensector kwam de oorlog goed door. De banken

bijvoorbeeld namen in omvang toe en vergrootten hun kapitaal.

Als gevolg van de gedeeltelijke verschuiving van het centrum van de financiële handel van Londen naar Amsterdam, maakten vooral banken in de laatstgenoemde stad een snelle groei door. Ook de levensverzekeringsbranche profiteerde van de oorlog: het premie-inkomen van de Nederlandse levensverzekeringsmaatschappijen steeg met name in de jaren 1917-1918 aanzienlijk.26

Het einde van de Eerste Wereldoorlog betekende voor de Nederlandse economie het begin van een spectaculaire hausse, maar aan het einde van 1920 werd deze gevolgd door een depressie. Het ging bij deze depressie niet zozeer om een achteruitgang in de economische bedrijvigheid, als wel om een vermindering van de groei van productie en consumptie. Terwijl tussen 1920 en 1923, het laatste jaar van de depressie, de kosten van levensonderhoud als gevolg van prijsdalingen op de wereldmarkt met 25 procent daalden, bleven de lonen op hetzelfde, hoge, peil.

Voor de consument betekende dit een stijging van het reële inkomen. Het bedrijfsleven daarentegen kampte met teruglopende winsten en dalende aandelenkoersen. De grote verwachtingen die waren ontstaan tijdens de eerste naoorlogse jaren, dienden drastisch te worden bijgesteld. Met name de banken kregen het zwaar te verduren als gevolg van het op té ruime schaal verlenen van langlopende kredieten aan het bedrijfsleven tijdens en kort na de oorlog. Een dreigende bankcrisis kon evenwel, mede dankzij het door De Nederlandsche Bank gevoerde ondersteuningsbeleid, worden bezworen.27

In het algemeen verslechterde in deze jaren ook de situatie van het kantoorpersoneel. Op veel kantoren werd het personeel geconfronteerd met loonsverlagingen en ontslagen. Onder invloed van de mobilisatie van de mannelijke dienstplichtigen tijdens de oorlog en de opwaartse conjunctuur na de oorlog was het aantal vrouwelijke kantoorbedienden sterk gestegen. Na 1920 verminderde de groei van het aantal vrouwelijke kantoorbedienden echter aanzienlijk. De economische teruggang resulteerde in massa-ontslagen van vooral vrouwelijk kantoorpersoneel.28 Tijdens een debat over deze kwestie in de Tweede Kamer werd de Rotterdamsche Bankvereeniging als specifiek voorbeeld van dit beleid genoemd.29

Ondanks de depressie was er echter nog steeds sprake van een groeiende binnen- en buitenlandse vraag. Dit resulteerde vanaf 1923 in een nieuwe periode van spectaculaire economische groei, die duurde tot 1929. Naast een stijging van de werkgelegenheid, de productie en de arbeidsproductiviteit in de industrie trad ook een expansie in de handels- en dienstensector op. De banken opereerden aanzienlijk voorzichtiger dan tijdens de oorlogsjaren en de daaropvolgende hausse. De industriële financiering werd stopgezet. In plaats daarvan werd teruggevallen op de traditionele, kortlopende kredietverschaffing met direct verhandelbare goederen als onderpand.30

Evenals dat het geval was tijdens de depressie aan het begin van de jaren twintig, had ook de crisis in de jaren dertig voor het mannelijke en vrouwelijke kantoorpersoneel verschillende gevolgen. Het waren nu vooral de mannelijke kantoorbedienden die werden ontslagen, terwijl de vrouwelijke bedienden vooral te lijden hadden onder loonsverlagingen: tussen 1929 en 1937 daalde het gemiddelde salaris van vrouwelijke kantoorwerkers met dertien procent, tegen slechts vier procent voor mannelijke kantoorwerkers. Tevens gold dat, net als in de jaren twintig, de veranderende economische situatie gepaard ging met het weer oplaaien van de discussie over de positie van vrouwen op de arbeidsmarkt.31

De conjuncturele ontwikkeling van de naoorlogse Nederlandse economie kan worden teruggevonden in de termen die werden gebruikt om de nieuwe ideeën en praktijken op het gebied van management en organisatie aan te duiden.32 Tijdens de economische hausse gedurende de naoorlogse jaren werd vooral gesproken over ‘efficiency’, tijdens de economische malaise maakte het begrip ‘bezuiniging’ opgang, terwijl vanaf 1923 het woord ‘rationalisatie’ veelvuldig werd gebruikt. Al deze verschillende begrippen bezaten een gezamenlijke noemer in het ideaal om door middel van een optimale, zo doelmatig mogelijke organisatie van arbeid en kapitaal met zo min mogelijk inspanning en tegen zo laag mogelijke kosten zo veel mogelijk te produceren. Zoals eerder al aan de orde kwam, was het Taylor vooral te doen geweest om doelmatigheid van de uitvoerende arbeid. Deze specifieke vorm van efficiency raakte na de Eerste Wereldoorlog ingebed in het streven naar efficiency als algemeen organisatievraagstuk. Dit brede efficiencybegrip omvatte een groot aantal activiteiten en werd zowel in de fabriek als in het kantoor aangetroffen:

‘Rationeele werkmethoden in de fabriek, het Taylor stelsel, zijn evenzeer uitingen van het streven naar Efficiency, als wetenschappelijke voorlichting bij beroepskeuze, mechaniseering van kantoorarbeid, het streven naar uniformiteit, normaliseering en de rationele ordening van alles wat het bedrijf betreft.’33

Voor het opvoeren van de efficiency stond bedrijven en overheidsdiensten vanaf de Eerste Wereldoorlog een toenemend aantal organisatiedeskundigen en -instellingen ter beschikking. Reeds in 1916 werd op initiatief van de Maatschappij van Nijverheid en het Koninklijk Instituut van Ingenieurs (KIvI) de Stichting voor Normalisatie in Nederland opgericht. De Stichting beoogde meer eenheid te brengen in de eisen, vormen en afmetingen van machines, werktuigen en producten. Eén van Taylors Nederlandse pleitbezorgers, Ernst Hijmans, werd in 1918 benoemd tot directeur van het uitvoerend orgaan van de stichting, het Centraal Normalisatie Bureau. In 1922 werd hij opgevolgd door een andere STV-ingenieur, J. Goudriaan, die in 1926 werd benoemd tot hoogleraar aan de Nederlandse Economische Hogeschool (NEH)



illustratie
Het kantoor van Halbertsma's houtfabrieken te Grouw, circa 1920. Grote kantoorruimten konden worden opgedeeld in verschillende afdelingen of afzonderlijke kamers, die met elkaar waren verbonden door een lange gang: het zogeheten cellenkantoor. Een dergelijke cel kon bijvoorbeeld dienst gaan doen als typekamer. De toename in de jaren twintig en dertig van het aantal schrijfmachines binnen individuele kantoren was vaak de reden om het typewerk te concentreren en de typisten bij elkaar te zetten.


te Rotterdam.34 Aan dezelfde NEH was al in 1915 onder de naam ‘rekeningwetenschap’ een opleiding in de accountancy ingesteld.

De colleges werden verzorgd door de accountants J.G. de Jongh en Volmer, van wie de laatste tevens aandacht besteedde aan de plaats van de bedrijfsleer in de economische wetenschappen. Ook binnen de Nederlandse ingenieursorganisatie verwierf het wetenschappelijk bedrijfsbeheer zich gaandeweg een vaste plaats.35

Het streven naar efficiency kon gaandeweg gaan steunen op een institutionele, zelfs academische basis. Tegelijkertijd werd duidelijk dat het brede efficiency-ideaal dreigde te verbrokkelen in een aantal afzonderlijke organisaties en (sub)disciplines. De oprichting in 1925 van het Nederlands Instituut voor Efficiency (NIVE) was een poging om eenheid in deze verscheidenheid te creëren.36

Het NIVE en de STUMOKA

Het initiatief voor de oprichting van het NIVE ging uit van een aantal ingenieurs en accountants die in 1923 betrokken waren geweest bij de organisatie van het in dat jaar in Amsterdam gehouden Bezuinigings(Efficiency)-Congres. Doel van het drukbezochte congres was om een samenwerking tot stand te brengen tussen de Nederlandse efficiencydeskundigen. Daarnaast werd aan de hand van een aantal lezingen uiteraard ook inhoudelijk gedebatteerd over methoden om de arbeidsproductiviteit te verhogen en de kosten te verlagen.37

Al tijdens het congres werd door voorzitter Ed. Gerzon, directeur van het gelijknamige Amsterdamse modemagazijn, de wens uitgesproken te komen tot een permanent efficiency-instituut.

De congresdeelnemers Hijmans, Van Gogh, Goudriaan, Volmer en Limperg voegden in 1925 de daad bij het woord. De doelstellingen van het NIVE kwamen in grote lijnen overeen met die van het twee jaar daarvoor gehouden congres. Ten eerste diende het NIVE de efficiencygedachte en -praktijk te stimuleren. Ten tweede was het instituut bedoeld om de samenwerking tussen de verschillende beroepsgroepen die zich bezighielden met efficiency te vergroten.

Na een aarzelende start ontwikkelde het instituut zich vanaf het einde van de jaren twintig tot een toonaangevend discussie-, informatie- en propagandaplatform voor de Nederlandse efficiencybeweging. De propagandistische functie van het NIVE werd voor een belangrijk deel vervuld door de bijeenkomsten die vanaf 1928 werden georganiseerd en jaarlijks door enkele honderden belangstellenden werden bijgewoond. Deze ‘efficiencydagen’ waren voor iedereen toegankelijk, maar waren vooral bedoeld om bedrijfsleiders te interesseren voor efficiencyvraagstukken. De voordrachten die tijdens de efficiencydagen werden gehouden, werden in licht gewijzigde vorm gepubliceerd in de reeks NIVE Publicaties. Tot 1940 verschenen in deze reeks 154 brochures over alle mogelijke organisatorische, logistieke, bedrijfseconomische en administratief-technische aspecten van efficiency. Het merendeel van de auteurs in deze reeks bezat een ingenieursopleiding, maar ook accountants leverden een substantiële bijdrage.

Naast deze publieksdagen organiseerde het NIVE in de jaren dertig in verschillende plaatsen in het land ook kortlopende cursussen. Het aantal cursisten varieerde jaarlijks van circa 300 tot ruim 1.100. In vergelijking met de voordrachten tijdens de efficiencydagen waren deze cursussen diepgravender en tevens meer voorlichtend dan belichtend. Volgens de organisatieadviseur ir. J. Smit, een medewerker van het in 1925 opgerichte organisatieadviesbureau Louwerse en Berenschot, werd de doelgroep van deze cursussen vooral gevormd door het middenmanagement:



illustratie
Powers ontwikkelde in de jaren twintig als eerste concern tabelleermachines die ook letters konden afdrukken. Tijdens de Efficiency Tentoonstelling van 1926 werd voor dit apparaat reclame gemaakt. Staatsmijnen gebruikte vanaf 1922 ponskaartmachines van Powers.


niet alleen de groep van bedrijfsleiders, maar ook de afdelingschefs en bazen die op het werk nog het meest te maken hadden met efficiency-ingenieurs en organisatieadviseurs.

Naast het organiseren van de efficiencydagen, de eigen publicatiereeks en de landelijke cursussen richtte het NIVE in 1929 ook een aantal ‘bedrijfsstudiegroepen’ op. De oprichting van deze studiegroepen vormde het antwoord op een Engelse oproep om te komen tot ‘management research groups’ die zonder veel kosten eigen onderzoek zouden verrichten. Tegen het einde van 1929 waren onder de hoede van het NIVE zeven studiegroepen gevormd, waarbij vertegenwoordigers waren aangesloten van ruim 80 particuliere bedrijven en 40 overheidsbedrijven en -diensten.

Tevens waren 23 individuele deelnemers aangesloten. Met dit uitgebreide deelnemersveld toonde Nederland zich in Europa de meest enthousiaste navolger van de Engelse oproep.

De studiegroep Administratieve Techniek I hield zich bezig met het onderzoek naar administratieve hulpmiddelen en methoden in de breedst mogelijke zin van het woord. Daartoe werden subcommissies ingesteld die regelmatig rapporten presenteerden waarin lijsten met nieuwe kantoormachines waren opgenomen en vergelijkingen werden gemaakt tussen de verschillende merken.38 Daarnaast werd gedebatteerd over de selectie van administratief personeel en de relatie tussen arbeidsproductiviteit aan de ene kant en werktijden en loonstelsels aan de andere kant.

Reeds in 1927 was buiten het NIVE om een studiegroep opgericht die zich eveneens bezighield met onderzoek naar administratieve technieken. De directe aanleiding voor de oprichting van deze studiegroep betrof de aanschaf in 1925 en 1926 van ponskaartinstallaties door een vijftal bedrijven.39 Ruim twintig andere bedrijven die eveneens gebruikmaakten van ponskaartinstallaties of dat op korte termijn van plan waren te gaan doen, kregen in maart 1927 het voorstel voorgelegd om:

‘op gezette tijden bij elkaar te ... komen teneinde de vraagstukken en moeilijkheden, welke zich bij de toepassing van mechanische hulpmiddelen hebben voorgedaan en voordoen, gezamenlijk te bespreken en door onderlinge vergelijking der toepassingen tot de voor elk bedrijf meest economische werkwijze te komen’.40

Op 10 mei 1927 werd met vertegenwoordigers van negentien bedrijven vervolgens de eerste bijeenkomst gehouden. Kort daarna traden nog eens negentien bedrijven toe. Een tweede bijeenkomst in oktober 1927 vond plaats bij Staatsmijnen in Heerlen, dat reeds sinds 1922 een ponskaartinstallatie bezat. Het was waarschijnlijk tijdens deze bijeenkomst dat de nieuwe vereniging haar officiële naam kreeg: de Studiekring voor Moderne Kantoortechniek, of STUMOKA.41

Alhoewel de STUMOKA de studie van de kantoortechniek in brede zin voorstond, bleken in de praktijk de meeste presentaties te gaan over ponskaartsystemen. In 1933 bijvoorbeeld stelde de STUMOKA een uitgebreid onderzoek in naar de twee verschillende ponskaartsystemen die op dat moment op de Nederlandse markt aanwezig waren.42

Onder druk van een dreigende opzegging van het lidmaatschap door bedrijven die tevens lid waren van het NIVE, werd de STUMOKA in 1930 een bedrijfsstudiegroep van het NIVE onder de naam Studiegroep voor Administratieve Techniek II. De STUMOKA bleef evenwel een relatief zelfstandig onderdeel van het NIVE.

Organisatieadviesbureaus, de MABO en de Kantoormachinecentrale

De efficiencybeweging die in Nederland tijdens en kort na de Eerste Wereldoorlog opkwam, uitte zich niet alleen in een verdere academisering en institutionalisering van de bestaande groepen die zich bezighielden met accountancy, scientific management, kantoortechnieken, kantoororganisatie en bedrijfsmanagement. Er was tevens sprake van het ontstaan van een geheel nieuwe professie: het organisatieadvieswerk. Het begin van deze professie kan worden gesteld op 1920: het jaar waarin Ernst Hijmans samen met zijn Delftse studiegenoten V. van Gogh en J.M. Louwerse het Organisatie Advies Bureau (OAB) oprichtte. De activiteiten van het OAB strekten zich in de jaren twintig en dertig uit tot het adviseren van bedrijven over arbeidsbesparende werkmethoden, de indeling van het werk, de aanschaf van gereedschappen en machines, het aanbrengen van verbeteringen in bestaande fabrieken en het stelselmatig verdelen van het werk en de gang van materialen door het bedrijf, en over de bedrijfsadministratie.43

Conform de officiële naam van het OAB, Adviesbureau voor Organisatie en Metaalbewerking, richtte het bureau zich vooral op industriële bedrijven en fabrieken. Het bureau werd evenwel ook ingeschakeld om overheidsdiensten door te lichten.44 Zo adviseerden Hijmans en Van Gogh de belastingdienst over de aanschaf van kantoormachines en werd het bureau ook ingeschakeld na een mislukt reorganisatie-project bij de Postcheque- en Girodienst (PCGD), een onderdeel van het staatsbedrijf der PTT.

Het waren niet alleen ingenieurs die zich vanaf het begin van de jaren twintig gingen bezighouden met organisatieadvieswerk.

Accountants hadden inmiddels ook een aanzienlijke expertise opgebouwd op het gebied van de bedrijfsorganisatie en -administratie. Bovendien waren ze vertrouwd met het geven van adviezen aan bedrijven. Het lag dus voor de hand dat accountants naast hun advieswerk op het gebied van allerlei financiële en fiscale vraagstukken, ook adviezen gingen geven over de organisatie van het bedrijf. Slechts zelden echter ontstonden uit deze praktijk zelfstandige adviesbureaus; vóór de Tweede Wereldoorlog vormde het in 1933 opgerichte Raadgevend Kantoor voor Organisatie en Efficiency het enige, overigens wel bijzonder interessante voorbeeld.

Drie van de vier oprichters van dit kantoor - de accountants R.W. Starreveld, H. van de Bunt en P.A.H. van Delft - waren afkomstig van de kantoormachineleverancier Burroughs te Amsterdam. Ze waren ontevreden over de weinig objectieve voorlichting die Burroughs haar klanten bood. Het Raadgevend Kantoor pretendeerde die objectieve voorlichting over kantoorapparatuur wél te kunnen geven. Volgens Starreveld waren accountants bovendien bij uitstek geschikt voor organisatieadvieswerk. Weliswaar hielden efficiency-ingenieurs zich ook al met dit werk bezig, maar zij bezaten volgens Starreveld te weinig inzicht in specifiek administratieve problemen. Accountants daarentegen waren bij uitstek deskundig op administratief terrein, maar wisten doorgaans weinig van mechanisatie en efficiencyproblemen.

Het Raadgevend Kantoor bezat deze expertise wél.45

Om goed te kunnen adviseren over administratieve technieken en kantoormachines, verzamelde het adviesbureau veel informatiemateriaal en werden regelmatig buitenlandse reizen ondernomen. Omdat dit een kostbare aangelegenheid bleek te zijn, werd door Limperg het idee geopperd om de verzamelde informatie aan derden te verkopen. Onder leiding van Starreveld verscheen vanaf 1935 een losbladig handboek met de titel De Kantoormachinegids. Van de gids verscheen korte tijd later ook een Engelstalige versie, die gesplitst werd in een Amerikaanse editie zónder en een internationale editie mét Europese informatie.46 Vanuit De Kantoormachinegids ontstond in 1938 het tijdschrift Organisatie en Efficiency, ‘Maandblad voor moderne arbeidsmethoden, administratie en organisatie’. Het tijdschrift werd in 1941 het officiële orgaan van de Orde van Organisatie- en Efficiency-adviseurs (OOA). De OOA bemiddelde tussen overheid en bedrijfsleven enerzijds en de bij de OOA aangesloten zelfstandige organisatieadviesbureaus anderzijds.47

Alhoewel ze zich daar zeker ook mee bezighielden, richtten het Organisatie Advies Bureau van Hijmans en Van Gogh en het Raadgevend Kantoor van Starreveld zich niet exclusief op het reorganiseren en optimaliseren van administratieve activiteiten met behulp van kantoormachines en administratietechnieken.

Het op 9 maart 1922 opgerichte bureau voor Mechanisch-Administratieve Bedrijfs Organisatie (MABO) specialiseerde zich hier wél in en was daarmee, bij monde van zijn directeur, ‘eenig in haar soort’.48

De N.V. MABO was het initiatief van Abraham Cohen. Cohen had na zijn HBS-examen enkele jaren gewerkt als administrateur, boekhouder en hoofd-boekhouder bij onder meer een aantal banken. Na een kort verblijf bij de kantoormachinehandel L. Fles en Co. en een directiefunctie bij de Vereeniging tot bevordering van de pluimveeteelt in Nederland, werd Cohen uit 68 sollicitanten gekozen om voor de Rotterdamsche Bankvereeniging (Robaver) uitvoering te gaan geven aan de administratieve reorganisatie van het Amsterdamse kantoor van de bank. Cohen deelde deze functie met de accountant S. Roet, waarbij Cohen vooral belast was met de introductie van verschillende kantoormachines. De leiding van de reorganisatie berustte bij onderdirecteur en bureauchef H. van Duyl, die daarmee tevens als directe chef van Cohen fungeerde. Een van de eerste taken die Cohen kreeg opgedragen, betrof de reorganisatie van de rekening-courantafdeling. Nadat de directie van Staatsmijnen de resultaten hiervan had kunnen aanschouwen, kreeg Cohen tevens het verzoek te adviseren over een reorganisatie van de administratie

bij Staatsmijnen. De overeenkomst die hieruit tussen Cohen en Staatsmijnen voortkwam, werd vervolgens ingebracht in de MABO. Uitdrukkelijk werd daarbij door Staatsmijnen gestipuleerd dat Cohen persoonlijk leiding zou geven aan de reorganisatie.

Na zijn aantreden als directeur van de MABO trad Cohen uit dienst bij de Robaver. De MABO bleef echter op verschillende manieren innig verbonden met de Robaver. Het nieuwe organisatieadviesbureau was uitdrukkelijk bedoeld om het ‘systeem-Van Duyl’, de term waarmee het pakket van reorganisatiemaatregelen bij de Robaver werd aangeduid, te exploiteren. Bovendien vestigde de MABO zich in het gebouw van de Robaver aan het Rokin. Een zij-ingang verschafte toegang tot de kantoorruimte van het bureau op de parterreverdieping van het bankgebouw. Het merendeel van de aandelen van de MABO was ten slotte in handen van de Robaver, terwijl Van Duyl als enige commissaris van de MABO fungeerde.

De MABO kende een flitsende start. Reeds in 1922 begon ze met de opdracht van Staatsmijnen. In de daaropvolgende jaren adviseerde de MABO onder meer de directie van de Nederlandsch-Aziatische Handelmaatschappij, de gemeentesecretaris van Den Haag, de directie van de Maatschappij van Verzekering op het Leven ‘Noord-Braband’ en het bankiersbedrijf Heldring & Pierson.49 Veel van deze opdrachten verwierf het bureau ongetwijfeld dankzij de vertoning van de in opdracht van de Robaver gemaakte bedrijfsfilm over de administratieve gang van zaken bij de bank. De première van deze film vond niet toevalligerwijs een dag ná de oprichting van de MABO plaats en werd bijgewoond door een groot aantal vertegenwoordigers van het particuliere bedrijfsleven, gemeentelijke diensten en staatsbedrijven.

Eén van de contacten die de MABO tijdens de filmpremière wist te leggen, betrof dat met de PCGD. In verschillende opzichten week het advieswerk voor de PCGD af van het andere advieswerk door de MABO. Ten eerste ging het hier om een zeer aanzienlijke opdracht met een relatief hoge vergoeding voor de MABO. Ten tweede week het resultaat in sterke mate af van dat van de andere opdrachten: waar de eerdergenoemde bedrijven onverdeeld tevreden waren met het advieswerk door de MABO, resulteerde de reorganisatie van de PCGD in een debacle waarvoor de MABO in belangrijke mate verantwoordelijk werd gesteld. Of de PCGD, zoals Ernst Hijmans later constateerde, zich inderdaad door de MABO liet ‘verleiden’ tot de introductie van in hun ontwikkeling ‘nog weinig gerijpte’ ponskaartmachines, is een vraag die verderop aan de orde zal komen.50

Naast het advieswerk dat door het bureau werd verzorgd, gaf de MABO vanaf januari 1923 tevens een tijdschrift uit:

Administratieve Arbeid. Maandblad voor rationeele werkmethoden. Het verscheen onder redactie van Cohen en de accountant B.J.F. Steinmetz. Onder de medewerkers werden de eerdergenoemde

illustratie
In 1885 richtte W.S. Burroughs de Arithmometer Company op. In 1904 veranderde het bedrijf ter ere van de oprichter zijn naam in de Burroughs Adding Machine Company. Op het gebied van reken- en boekhoudmachines was het concern in Amerika in de jaren twintig en dertig een van de marktleiders. Circa tweederde van de overzeese opbrengsten kwam in deze periode uit West-Europa. In Nederland kwamen Burroughs tel- en boekhoudmachines respectievelijk rond 1900 en 1913 op de markt.


Van Duyl, Roet, Volmer en Goudriaan aangetroffen.

Het blad vertegenwoordigde zodoende de twee beroepsgroepen die zich systematisch bezighielden met kantoorwerk: accountants en (efficiency)ingenieurs. Een derde en nog niet genoemde redacteur, dr. A.A. Grünbaum, stond voor een beroepsgroep die zich pas in de loop van de jaren twintig expliciet ging bezighouden met administratieve werkzaamheden: de psychotechnici.

De psychotechniek was aan het einde van de negentiende eeuw ontstaan uit het samengaan van verschillende disciplines: de psychiatrie, de experimentele psychologie en de genetica.51 De drie disciplines hielden zich alle bezig met het ontstaan en bestaan van individuele verschillen en met het meten en vaststellen van die verschillen. Het was vanuit deze praktijk een kleine stap om mensen te testen op hun aanleg vóór en vaardigheid ín specifieke werkzaamheden. Een nauwkeurige selectie zou kunnen bijdragen aan een efficiënte bedrijfsvoering en een toename van de productiviteit. In het Interbellum ging dan ook een aantal bedrijven over tot het in dienst nemen van psychologen en het



illustratie
Het Instituut Schoevers bood vanaf 1913 type- en stenografiecursussen aan. Vrouwen behoorden tot de belangrijkste doelgroep, maar in de jaren tien en twintig namen mannen nog regelmatig deel aan de typewedstrijden die Schoevers organiseerde. De foto uit 1932 van een wedstrijd blindtypen maakt duidelijk dat mannen inmiddels tot de minderheid behoorden.


uitvoeren van psychotechnisch geschiktheidsonderzoek.52

De aandacht van de Nederlandse psychotechnici voor het kantoor richtte zich vooral op typewerk. Zo schreef Grünbaum in de eerste jaargang van Administratieve Arbeid een aantal artikelen onder titels als ‘Psychotechniek van de schrijfmachine en van het machineschrijven’, ‘Psychotechnische beschouwingen over de elektrische schrijfmachine’, en ‘Psychotechnisch onderzoek naar de geschiktheid voor typisten’. Met name bij de PTT vond in het interbellum evenwel ook een concrete toepassing plaats van psychotechnische inzichten op de algemene kantoorpraktijk.

Het hoofd van de in 1929 opgerichte psychotechnische afdeling, mevrouw R.A. Biegel, verrichtte niet alleen onderzoek naar de taken van typistes, maar ontwikkelde en implementeerde ook selectietesten voor het kantoorpersoneel van de PTT en onderzocht de individuele en omgevingsfactoren die van invloed waren op het functioneren van de administratieve medewerksters. Goede verlichting, verwarming en ventilatie droegen uiteraard bij aan een comfortabele en efficiënte werkplek, maar ook, zij het minder voor de hand liggend, de opstelling van de kantoormachines.53

Administratieve Arbeid besteedde naar eigen zeggen aandacht aan alle zaken die konden leiden tot een betere organisatie en technische perfectionering van de administratie. Ongetwijfeld onder invloed van de psychotechnici werd hier echter aan toegevoegd dat de menselijke factor daarbij niet uit het oog moest worden verloren. Zodoende werd de vooral in Amerika begane fout vermeden, namelijk:

‘de zuiver mechanische beschouwing van den arbeid, waarbij alleen op de opvoering van de productie werd gelet, met verwaarloozing van de psychologische factoren, met verwaarloozing vooral van de vraag, hoe de arbeid voor den arbeider zoo aangenaam en boeiend mogelijk kan worden gemaakt.’

In nog een ander opzicht ageerde het blad tegen Tayloristische opvattingen over kantoorwerk zoals die door bijvoorbeeld Volmer tijdens de Eerste Wereldoorlog waren geventileerd:

‘De tijd, dat men met een stopwatch in de hand de geheele arbeidsorganisatie van een bedrijf op een anderen grondslag meende te kunnen plaatsen, is gelukkig voorbij en indien thans aan de hervorming van den administratieven arbeid moet worden begonnen, dan mag zulks slechts plaats vinden op de basis van een nauwkeurige en diepgaande economische, psychologische en technische bestudeering van den arbeidsfactor in de administratie en al hetgeen er aan verbonden is.’54

In 1928 kreeg de MABO concurrentie van de rijksoverheid. In december van dat jaar werd de Rijkskantoormachinecentrale (KMC) opgericht. Met uitzondering van schrijfmachines, waarvan de bestelling via het Rijksinkoopbureau bleef lopen, dienden aanvragen voor kantoormachines voortaan bij de KMC te worden ingediend. De oprichting van de KMC vloeide voort uit de wens om zowel de aanschaf als het onderhoud van kantoormachines bij de verschillende overheidsdiensten te coördineren. Het gebruik van kantoormachines bij de overheid nam snel toe en er werd geconstateerd dat als ‘elke dienst voort gaat naar eigen inzicht aan te koopen en regelingen te treffen omtrent het onderhoud, hieraan groote financieele risico's voor den Staat verbonden zijn’.55 Bij de

oprichting van de KMC speelde naar alle waarschijnlijkheid ook het gegeven mee dat de rol van de MABO bij de reorganisatie en mechanisatie van een aantal overheidsdiensten en staatsbedrijven, waaronder de PCGD, aanleiding had gegeven tot problemen. Het organisatieadvieswerk van de MABO kon, zo was kennelijk de opvatting, beter in eigen huis worden gehouden. Omdat de PTT binnen de rijksoverheid de grootste gebruiker van kantoormachines was en de beschikking had over een groot aantal technici, werd de nieuwe dienst bij dit staatsbedrijf ondergebracht. Onder invloed van verscheidene factoren werden de taken van de KMC in de eerste jaren na haar oprichting bijgesteld. De onderhoudstaak bleek vanwege de diversiteit aan soorten en merken kantoormachines een zeer moeizame opgave en werd dan ook al snel uitbesteed aan de leveranciers van de machines. Ook de adviestaak bleek omvattender en complexer te zijn dan aanvankelijk was gedacht. Voor een juiste beoordeling van een aanvraag moest namelijk met de betrokken diensten worden overlegd over de kwestie of de aangevraagde machine wel paste binnen het bestaande arbeidsproces en de bestaande bedrijfsorganisatie:

‘Een Rijksinstelling, die de aanschaffing van een kantoormachine overweegt, deelt dit aan de KMC mede met zo volledig mogelijke opgave van het werk waarvoor de machine moet dienen. De KMC pleegt hierop nader overleg met de betrokken instelling over de aan te schaffen machine, waarbij zij bevoegd is in verband met de gevraagde aanschaffing voorstellen te doen tot zodanige voorzieningen in de administratie, dat deze zich tot een meer doelmatiger gebruik van kantoormachines leent.’56

Hetgeen directeur Cohen van de MABO in 1928 al vreesde, gebeurde: feitelijk ontwikkelde de KMC zich in de richting van een regulier organisatieadviesbureau op het gebied van kantooradministratie en -mechanisatie.

Systeemmachines en machinesystemen57

De in de voorgaande paragraaf besproken oprichting van bedrijfs-studiegroepen, organisatieadviesbureaus en tijdschriften op het gebied van kantoororganisatie en -mechanisatie, kan worden gezien als een uiting van de toenemende aandacht voor efficiency binnen het kantoor. In het streven naar efficiency nam de introductie van kantoormachines een belangrijke plaats in.

Mechanisering van de administratie en kantoorwerk werd zowel binnen het NIVE en de STUMOKA als door de verschillende organisatieadviesbureaus als een cruciaal element gezien in de oplossing van problemen op het gebied van efficiency.

Tegelijkertijd kan het ontstaan van instanties en organisaties die zich gingen bezighouden met voorlichting óver en de

illustratie
Bij het CBS bedienden vrouwen rond 1920 de tabelleermachines. Ze namen de cijfers met de hand uit de telwerken over.


implementatie ván nieuwe kantoortechnieken, worden beschouwd als een reactie op technologische ontwikkelingen.

Voor een groot deel van de in het voorgaande hoofdstuk besproken kantoortechnologie kwam eerst in de jaren tien een breder diffusieproces op gang. Dit diffusieproces ging hand in hand met een toenemende functionaliteit van de verschillende kantoormachines en met een verdere vergroting van het aanbod van soorten en merken kantoormachines. Vóór de Eerste Wereldoorlog mechaniseerden kantoormachines één of hooguit twee administratieve handelingen: het ging om kopieerpersen, schrijfmachines, reken- en telmachines. Vanaf de Eerste Wereldoorlog kwamen er tevens machines op de markt die in staat waren meer administratieve handelingen te vervullen.

Voorbeelden van dergelijke systeemmachines, zoals ze achteraf in de jaren zestig werden genoemd, waren schrijvende kasregisters en telmachines, boekhoudmachines en adresseermachines. Ook werden zogeheten machinesystemen geïntroduceerd.

Machinesystemen waren installaties die bestonden uit verschillende gespecialiseerde, maar niettemin samenwerkende machines die verscheidene administratieve handelingen



illustratie
De adresseermachine was een van de kantoormachines die tijdens het Interbellum in toenemende mate gebruikt werden, aanvankelijk alleen voor het adresseren van grote hoeveelheden post, later ook voor bredere administratieve doeleinden. De adresseermachine werkte met plaatjes waarin een tekst was geponst of getypt. De plaatjes werden vanuit een magazijn onder een drukrol gevoerd die de tekst met behulp van een inktlint op adresbanden, losse formulieren of een doorlopende papierbaan afdrukte. Door uitspringende tabs op het kartonnen kader van het plaatje aan te brengen, die werden afgetast door een selectiekam of -brug, konden de plaatjes selectief of herhaald worden afgedrukt. Het deels afdrukken van de tekst op een plaatje was mogelijk door het gebruik van metalen afdekplaatjes, terwijl een lijstapparaat een vel papier of formulier vasthield waarop de achtereenvolgende adresplaatjes onder elkaar werden afgedrukt.


uitvoerden. Ponskaartinstallaties waren het duidelijkste voorbeeld van machinesystemen.58

Het aantal mogelijkheden waaruit bedrijven konden kiezen voor de oplossing van hun specifieke administratieve problemen, nam dus na 1914 toe, terwijl ook de kantoortechnologie zelf zich ontwikkelde in de richting van een toenemende complexiteit.

Het ingewikkelder worden van het selectieproces creëerde een toenemende behoefte binnen bedrijven aan voorlichting en advisering. Een deel van deze behoefte werd als voorheen opgevangen door de importeurs en leveranciers van kantoormachines, die hun voorlichtende taken verder institutionaliseerden en professionaliseerden: in 1919 richtte de Nederlandsche Vereeniging van Kantoorboekhandelaren het maandblad NEVEKA op, terwijl de in 1923 opgerichte Vereeniging van Importeurs en Fabrikanten van Kantoormachines of VIFKA vanaf 1924 regelmatig kantoorefficiency-tentoonstellingen organiseerde.59 Voor een ander deel werd de behoefte aan informatie over kantoortechnieken en -organisatie echter tevens vervuld door accountants, efficiency-ingenieurs en organisatie-adviseurs. Deze beroepsgroepen streefden naar een relatief objectieve en onafhankelijke voorlichting en advisering. Met de importeurs en leveranciers van kantoormachines deelden ze echter het geloof in de belofte van kantoormechanisering.

Zoals hierboven reeds werd geconstateerd, viel in het algemeen vanaf de Eerste Wereldoorlog een verdere verbreding van het aanbod van kantoormachines te constateren. Dit proces ging gepaard met een toenemend gebruik van diezelfde kantoormachines. De definitieve doorbraak van de schrijfmachine bleek bijvoorbeeld uit het feit dat het aantal firma's dat schrijfmachines leverde, nog sterk groeide. Op de in oktober 1922 in het Amsterdamse Paleis van Volksvlijt gehouden internationale tentoonstelling Het Kantoor stonden dertien bedrijven met schrijfmachines, terwijl een door G.H. ter Haak geschreven handboek over kantoortechniek uit 1926 maar liefst 20 merken schrijfmachines vermeldde.60 Naar alle waarschijnlijkheid constateerde Ter Haak terecht dat ‘een zaak zonder schrijfmachine bijna niet meer denkbaar [is]’.

In de jaren dertig verdubbelde de import van schrijfmachines van circa 12.500 naar circa 25.000.61 Opvallend daarbij is dat er in deze periode ook nog grote administraties waren die nu pas op schrijfmachines overgingen. De gemeentelijke bevolkingsadministraties bijvoorbeeld waren pioniers op het gebied van kaartsystemen, maar liepen met het gebruik van schrijfmachines achter. Toen in 1936 werd besloten tot de landelijke invoering van een nieuw kaarttype, de persoonskaart, werd de invulling van deze kaart met behulp van schrijfmachines verplicht gesteld.62

Binnen het vergrote aanbod van schrijfmachines werden ook elektrische schrijfmachines aangetroffen, zoals de ‘Mercedes-Elektra’ en de ‘Electromatic’ van IBM.63 Vanaf het midden van de jaren twintig werden daarnaast ook draagbare of ‘portable’ schrijfmachines aangeboden.64 Het is overigens vooralsnog onduidelijk of elektrische en draagbare schrijfmachines in deze periode al op enige schaal binnen bedrijven werden toegepast. In Amerika duurde het in elk geval tot na de Tweede Wereldoorlog voordat de elektrische schrijfmachine echt doorbrak.65

Een vergroting van het aanbod kon ook worden geconstateerd voor tel- en rekenmachines. In 1927 konden administratieve bedrijven een keuze maken uit maar liefst 27 verschillende soorten en merken tel- en rekenmachines. Een aantal van deze merken kon naast tellen en vermenigvuldigen tevens delen, terwijl ook de afdruk van de berekeningen op een papierstrook tot de mogelijkheden ging behoren.66

In deze toenemende functionaliteit speelden de gebruikers van tel- en rekenmachines een belangrijke rol. Zo memoreerde de

kantoormachinehandelaar L.W. Kramer in 1960 de rol van boekhouders:

‘De één wilde een tweede telwerk erbij hebben, de andere wilde een brede wagen die automatisch opsprong, enz.. En wanneer wij nu zelf ervan overtuigd waren dat daar wat in zat, dan lag het aan ons om ons met de fabriek daarover te verstaan en gedaan te krijgen dat aan die wens werd voldaan. Dat was niet altijd even gemakkelijk, maar gelukte dat toch dan kregen wij een machine, waarmede wij niet alleen die ene klant tevreden konden stellen, maar waarmede nieuwe mogelijkheden werden geopend, die dan weer nieuwe klanten aantrokken. Dit is een wisselwerking tussen de agent van de fabriek en de presumptieve koper, die zich door alle tijden heen heeft gehandhaafd.’67

Rond 1914 kwamen er ook nieuwe typen kantoormachines op de markt die diverse administratieve functies in zich verenigden.

Boekhoudmachines bijvoorbeeld ontstonden uit de combinatie van schrijf- met telmachines; ze werden dan ook aanvankelijk als schrijfmachines met telapparaten en schrijvende telmachines geafficheerd. De toetsenborden bezaten cijfer- én lettertoetsen.

De eerste boekhoudmachine werd in Nederland in 1913 aangeboden. De catalogus van een tentoonstelling op gemeentelijk financieel gebied in 1916 maakte melding van twee boekhoudmachines, de ‘Burroughs’ en de ‘Elliott-Fisher’.68 In een ongedateerd boekwerkje dat aan de laatstgenoemde machine was gewijd, werd geconstateerd dat ze zeer goed gebruikt kon worden voor het boeken van orders. Al het schrijfwerk dat hierbij kwam kijken, kon nu in één keer worden verricht. In combinatie met carbonpapier leverde de machine eventueel zelfs twintig kopieën. Het verscheidene keren boeken en overschrijven van orders behoorde daarmee tot het verleden.69

Binnen het aanbod van boekhoudmachines ontstond tijdens het Interbellum een scheiding tussen enerzijds machines voor het bijhouden van rekeningen-courant, anderzijds machines voor het maken van facturen, de zogeheten factureermachines. De meeste boekhoudmachines werden gebruikt voor de verwerking van losbladige boeken of kaarten, zoals het ‘Kardex Vertical Visible’ systeem van Ruys' Handelsvereeniging.70 De ‘Elliot Fisher’ was de enige boekhoudmachine die een vlakke schrijfplaat bezat, zodat ook met gebonden boeken kon worden gewerkt. In 1923 had de Robaver 25 van deze machines in gebruik.71 Overigens sprak het Wetboek van Koophandel tot 1922 ook nog over het houden van ‘dagboeken’ en ‘koopmansboeken’. Alhoewel in praktijk al van dit voorschrift werd afgeweken, vormde de doorvoering in dat jaar van een meer algemene formulering (aantekening houden en boekhouding) ongetwijfeld een stimulans voor losbladige boeken en kaartsystemen.

Ook de adresseermachine, een ander voorbeeld van een systeemmachine, werd in Nederland kort vóór de Eerste Wereldoorlog geïntroduceerd: De Nederlandsche Bank bijvoorbeeld schafte een dergelijk apparaat in 1913 aan.72 De adresseermachine werd uiteraard in eerste instantie aangeschaft door bedrijven en administraties waar periodiek een grote hoeveelheid brieven werd verzonden. De meestgebruikte machines, zoals de ‘Adressograph’ en de ‘Adrema’, bestonden uit een ponsmachine die de adresgegevens in metalen plaatjes ponste.73 De ‘Belknap’ en ‘Elliot’ adresseermachines maakten daarentegen gebruik van een stencilplaatje in een kartonnen kader. Het grote voordeel van deze methode was dat kon worden afgezien van een (dure) ponsmachine: voor de stencilplaatjes voldeed een schrijfmachine met een speciale houder.74

Behalve voor het verzenden van post werden adresseermachines vanaf de jaren twintig in toenemende mate gebruikt voor bredere administratieve doeleinden. Het ging daarbij om het afdrukken van lijsten met klanten- en persoonsgegevens en om het bedrukken van nota's, bonnen, patiënten-ponsplaatjes, kiesoproepkaarten en formulieren voor incasso en boekhouding.

Daartoe werden de adresseermachines uitgerust met een selectiemechanisme, een lijstapparaat en een inrichting voor het maken van deelafdrukken. Ook konden adresseermachines worden voorzien van een tabelleerinrichting waarmee bedragen geteld konden worden.75

Deze toenemende functionaliteit had tot gevolg dat de adresseermachine meer dan voorheen in samenhang met andere kantoorapparatuur kon worden gebruikt. Bij De Nederlandsche Bank bijvoorbeeld werden de lijsten die door de ponskaartinstallatie werden afgedrukt, door een snijmachine in het gewenste formaat gesneden; een Adressograph en een handtekeningenmachine, de ‘Graphotyp’, maakten er vervolgens nota's van die naar de cliënten van de bank konden worden verstuurd.76 De toenemende functionaliteit had tevens tot gevolg dat de adresseermachine zich in sommige administratieve bedrijven ontwikkelde tot een centraal machinesysteem, van waaruit de gehele administratieve organisatie werd opgebouwd. Dit was in de jaren dertig onder andere het geval bij een aantal Nederlandse ziekenfondsen, waaronder het Algemeen Ziekenfonds Rotterdam.77 Het ging hier overigens om een ontwikkeling die door de ziekenfondsen zelf, in samenwerking met de leverancier van de Andrema adresseermachine, H.A. Kramers & Zoon's Handelmaatschappij, was geïnitieerd. Ook het afdrukken van lijsten met behulp van adresseermachines was een innovatie die was toe te schrijven aan de gebruikers van dergelijke apparatuur. In 1920 benaderde een aantal verzekeringsmaatschappijen Kramers met de vraag of er een adresseermachine met lijstapparaat bestond. Omdat dit niet het geval was, ontwikkelde het hoofd van de technische dienst van Kramers zelf een dergelijk apparaat, waarop vervolgens in 1923 door Andrema octrooi werd aangevraagd.78

Nederlandse inbreng

In het algemeen kon tijdens het Interbellum een toenemende Nederlandse inbreng met betrekking tot het aanbod van kantoortechnologie worden geconstateerd. Enerzijds ging het daarbij, zoals hierboven reeds werd geconstateerd, om een meer actieve rol van de gebruikers van kantoortechnologie. Anderzijds ging het tevens om de opkomst van een - weliswaar bescheiden en ook niet altijd even succesvolle - Nederlandse kantoormachine-industrie.

Tussen 1919 en 1921 produceerde bijvoorbeeld de N.V. Eerste Nederlandsche Schrijfmachinefabriek ‘Felio’ schrijfmachines, terwijl de Utrechtse firma Hapee vanaf 1925 eenvoudige adresseermachines vervaardigde.79 Binnen het Instituut Schoevers werd in de jaren dertig veel werk gemaakt van de ontwikkeling van eigen mechanische stenografeermachines.80 Machines als de ‘Tachotype’ en de ‘Velotype’ bezaten een compact toetsenbord. Aanslag van een toets resulteerde niet in de afdruk van een letter, maar van een gehele lettergreep in gewoon letterschrift. Ook niet-stenografisten konden zodoende de tekst uitwerken. Schoevers presenteerde de Tachotype als de ‘Nederlandsche oplossing van een internationaal probleem’ en stak in 1935 zelfs geld in de vervaardiging van een promotiefilm.81 Desondanks bleef de afzet van stenografeermachines beneden de verwachting. Schoevers weet dit zelf aan het grote verloop op kantoren: de meisjes vertrokken vrij snel, terwijl het apparaat toch de nodige oefening vergde. Het geluidsniveau van de stenografeermachines, die tijdens vergaderingen moesten worden gebruikt, speelde echter ook een rol; de Utrechtse industrieel Fentener van Vlissingen karakteriseerde de Tachotype als een ‘kabaalmaker’.82

Op het gebied van reproductietechnieken speelde Nederland vanaf de jaren dertig een rol. De Venlose boterkleurselfabriek Van der Grinten startte in 1919 met de productie van blauwdruk- en witdrukpapier voor technisch tekenaars. Vanaf 1930 werd dit kopieerpapier onder de naam Océ op de markt gebracht. Binnen het kantoor was witdrukpapier alleen te gebruiken wanneer met lichtdoorlatend papier werd gewerkt. Bij rekening-courant-afschriften, polissen en post was daarvan uiteraard geen sprake.

Het door Van der Grinten in de eerste helft van de jaren dertig ontwikkelde Rétocé-procédé, waarbij het originele stuk werd belicht door het geprepareerde papier heen, vormde echter een serieus alternatief voor fotografische kantoorinstallaties als de in een eerder hoofdstuk genoemde ‘Kontophot’, die niet-licht-doorlatende stukken fotokopieerde. Voor Rétocé lichtdruk was namelijk geen donkere kamer vereist, terwijl het een direct positief beeld gaf. Bovendien kostte een Kontophot enkele duizenden guldens, tegen een paar honderd gulden voor Rétocé-apparatuur.

Desondanks bleef de afzet van Rétocé-apparatuur vooralsnog beperkt.83

Al vóór de Eerste Wereldoorlog vervaardigden Nederlandse kantoorboekhandelaren losbladige boeken en kaartsystemen. Dit aanbod werd tijdens en na de Eerste Wereldoorlog gecontinueerd en uitgebreid. Het lag voor de hand de vervaardiging van deze kaartsystemen en brief-opbergsystemen te combineren met de productie van de bijbehorende kasten en kastjes. Blikman & Sartorius bijvoorbeeld afficheerde zich in 1921 als leverancier van kaarten, mappen, ruitertjes, laden en kasten.84 De aan de firma Ahrend gelieerde fabriek en drukkerij De Globe ging in de jaren dertig opbergsystemen leveren. Het ging daarbij om stapelbare kaartenkastjes voor verticale opbergsystemen en schuifstapeldozen voor het horizontaal opbergen van stukken.85

De vervaardiging van kaartenkasten door Ahrend-Globe was een logisch vervolg op eerdere activiteiten op het gebied van kantoorinrichting. Bij Ahrend, oorspronkelijk een leverancier van tekentafels, verschenen rond 1926 de eerste schrijfmachinetafels, cilinderbureaus, bureaus-ministre en bureaustoelen in het assortiment. Vanaf het begin van de jaren dertig werd dit houten assortiment aangevuld met stalen meubelen en buisstoelen. De in de catalogi en prijscouranten van Ahrend aangeboden stalen kantoormeubelen werden vervaardigd door zowel de N.V. Oda Staalwerk en Ovenbouw, v/h H.J. van de Kamp, als de N.V. De Cirkel. Veelvuldig werd in het reclamemateriaal een link gelegd tussen het gebruik van staal en het streven naar efficiency en rationaliteit binnen het kantoor: stalen meubelen waren, in tegenstelling tot die van hout, onverwoestbaar, brandbestendig, geometrisch van vorm, stabiel en hygiënisch en ze splinterden niet.86

Overigens waren Oda en De Cirkel niet de enige Nederlandse producenten van stalen kantoormeubelen. W.H. Gispen voorzag reeds in 1929 de Van Nelle-fabrieken in Rotterdam van stalen kantoortafels en stoelen en ontwikkelde zich in de jaren daarna tot een toonaangevend vormgever en fabrikant van stalen kantoormeubelen.87 Ook de firma Lips ten slotte, van oorsprong een fabrikant van sloten en brandkasten, bezat in de tweede helft van de jaren dertig een productieafdeling voor stalen kantoormeubelen.88

Ponskaartinstallaties

Naast boekhoud- en adresseermachines werden in de jaren tien ook ponskaartmachines in de administratie geïntroduceerd. De ponskaartmachine werd in de Verenigde Staten aan het einde van de negentiende eeuw ontwikkeld door Herman Hollerith voor de volkstelling van 1890. Klerken legden met ponsmachines gegevens vast in kaarten die ze vervolgens met gecombineerde sorteer- en telmachines verwerkten. Bij de volkstelling in de Verenigde Staten verwerkten circa 100 tabelleermachines (‘tabulating machines’) de gegevens van zestig miljoen mensen. Zowel ponsen als tellen ging daarbij nog kaart voor kaart. Later ontwikkelde Hollerith aparte sorteer- en telmachines die automatisch een hele stapel kaarten konden verwerken. Het bedrijfje van Hollerith ging in 1911 op in

een groter bedrijf, de Computing-Tabulating-Recording Corporation (CTR), dat in 1924 de naam IBM, International Business Machines Corporation, kreeg. Kort na de eeuwwisseling kwam er een concurrent op de markt, James Powers. De machines van Hollerith tastten de gaatjes in de kaarten elektrisch af, die van Powers mechanisch.

In Nederland werden ponskaartmachines voor het eerst toegepast bij het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), en wel voor het opmaken van de handelsstatistieken. Dit gebeurde in 1916. De tabelleermachine bezat nog geen voorziening waarmee de verkregen cijfers op papier konden worden afgedrukt. De cijfers moesten daarom worden afgelezen van de tabelleermachine en vervolgens handmatig worden ingevoerd op Burroughs rekenmachines. Het verrichten van statistisch telwerk was ook de functie waarvoor de coöperatieve groothandelsvereniging ‘De Handelskamer’ te Rotterdam in 1920 een Hollerith ponskaartinstallatie aanschafte. De installatie werd gebruikt voor het opmaken van de verkoopstatistiek. In 1923 werd het Hollerith-systeem evenwel vervangen door een ander systeem. Voortaan werd als doorslag van het verkoopboek een vel gemaakt dat snel in stroken gesneden kon worden. De stroken werden vervolgens handmatig gesorteerd. Met een aantal Burroughs Duplex boekhoudmachines werden ten slotte de stroken geteld en de totalen automatisch afgedrukt op de statistiekkaarten. De directie motiveerde de overgang van de Hollerith naar boekhoudmachines voor haar statistisch werk door te wijzen op de aldus verkregen besparing op huurkosten en kaartverbruik.89

Vanaf 1920 nam het gebruik van ponskaartinstallaties in Nederland aanzienlijk toe.90 Zoals de IBM-geschiedschrijver James Connolly constateerde, ‘little Holland became an important unit in the computing world.’91 Een groot aantal handels-, verzekerings- en industriële bedrijven, banken, gemeentelijke diensten en staatsbedrijven schafte ponskaartinstallaties aan. Tot de zuiver administratieve bedrijven behoorden kantoren uit de financiële en verzekeringssector. In 1920 werd, zoals in dit hoofdstuk nog nader aan de orde zal komen, het ponskaartsysteem geïntroduceerd in de financiële sector door de aanschaf van Hollerith ponskaartmachines op het Amsterdamse kantoor van de Robaver. Een aantal andere in Amsterdam gevestigde grote banken, waaronder de Twentsche Bank, de Rijksverzekeringsbank, de Amsterdamsche Bank, de Incassobank, de Nederlandsche Handel Maatschappij en De Nederlandsche Bank, volgde in de loop van de jaren twintig.

Het gemeentelijk girokantoor van Amsterdam en de PCGD gingen eveneens in 1923 over op de aanschaf van ponskaartmachines.

In de jaren twintig kreeg het ponskaartsysteem ook vaste grond onder de voet in de verzekeringssector. Tot de eerste gebruikers in deze sector behoorden onder andere de assurantie-maatschappij ‘De Nederlanden’ van 1845 te Den Haag en de Levensverzekering-Maatschappij Rotterdamsche Verzekering Societeiten R.V.S. te Rotterdam. De coöperatieve vereniging ‘Centraal Beheer’ te Amsterdam, het overkoepelende administratieve orgaan voor een aantal sociale en commerciële verzekeringsmaatschappijen, nam in 1921 ten behoeve van haar administratie een Powers-installatie in gebruik.92

Behalve in de dienstensector werden ponskaartinstallaties vanaf 1920 ook op grote schaal toegepast in de administratie van industriële en handelsbedrijven. Tot de eerste industriële bedrijven die overgingen op ponskaartsystemen, behoorden de Staatsmijnen te Heerlen en de N.V. Wilton's Machinefabriek en Scheepswerf te Rotterdam. In 1921 was Brenninkmeyer te Amsterdam de eerste confectiegroothandel in Europa met een ponskaartinstallatie.93

De uitbreiding van het aantal en het soort bedrijven dat ponskaartinstallaties ging gebruiken, hield verband met de toenemende diversificatie van functies van ponskaartmachines.

Het statistische werk dat ponskaartmachines traditioneel verrichtten, kon in de loop van de jaren twintig worden versneld en uitgebreid door de toevoeging van faciliteiten voor het optellen, aftrekken en vermenigvuldigen van cijfers.94 Statistisch rekenwerk bleef daarmee een belangrijk toepassingsgebied van ponskaartinstallaties.95 Daarnaast kwamen kort na 1920 tabelleermachines op de markt die de door de telmachine verwerkte gegevens op papier konden afdrukken. Aanvankelijk ging het daarbij alleen om de mogelijkheid om cijfers af te drukken. In de tweede helft van de jaren twintig werden evenwel ook tabelleermachines ontwikkeld die letters konden afdrukken. Zowel de afdrukoptie als de alfabetische tabelleermachine waren innovaties die door het Powers-concern als eerste op de markt werden gebracht. Terwijl Powers al in 1924 een alfabetische telmachine introduceerde, duurde het tot aan het begin van de jaren dertig voordat IBM, de producent van Hollerith-apparatuur, met een dergelijke machine kwam.96 De alfabetische tabelleermachine werd vrijwel onmiddellijk in gebruik genomen door de Robaver en andere grote banken voor hun aandelen-administraties.97

Met de optie tot het afdrukken van lijsten van getallen en letters wonnen ponskaartmachines aan administratieve betekenis. Met name dankzij de nu ontstane mogelijkheid tot visuele presentatie en verificatie werden ponskaarten uitermate geschikt voor boekhoudkundig gebruik. Naast hun interne functies konden ponskaartinstallaties bovendien een externe rol gaan vervullen in de presentatie van informatie aan cliënten.98 Zo werden ponskaarten al in de loop van de jaren twintig als nota's en facturen gebruikt door het gemeentelijk girokantoor en elektriciteitsbedrijf te Amsterdam.99

Niet alle innovaties op het gebied van ponskaartmachines waren afkomstig van de buitenlandse fabrikanten van deze apparatuur.

Reeds in 1920 hield een technicus van het Amsterdamse kantoor van de Robaver, Jan Stuivenberg, zich bezig met ponskaartmachines. De in dat jaar in Londen tentoongestelde Powers-tabel-

leermachine met printoptie vertoonde overeenkomsten met een printtoestel dat Stuivenberg op het punt stond te maken. In de daaropvolgende jaren voerde Stuivenberg een aantal verbeteringen door in de Hollerith- en Powers-ponskaartmachines die op dat moment bij de Robaver in bedrijf waren. Een belangrijke innovatie betrof het ontwerp van een automatische papiertoevoer-inrichting voor de Powers-tabelleermachine.100 Het papier werd bij deze inrichting aangevoerd op een rol. De rol kon vervolgens in stroken worden verdeeld waarop de gegevens werden afgedrukt.

Ook een aantal sorteermachines op het Amsterdamse kantoor van de Robaver was rond 1926 door Stuivenberg ontworpen.

Stuivenberg verwierf vele binnen- en buitenlandse octrooien op zijn innovaties.101 Om deze octrooien te gelde te maken en om de door hemzelf ontworpen machines aan de man te brengen, werd rond 1922 KAMATEC opgericht, het Technisch Bureau voor het Ontwerpen van Kantoormachines. Stuivenberg werd uiteraard directeur van het Bureau, terwijl de bureauchef van de Robaver, H. van Duyl, als de belangrijkste financier optrad.

Een meer technisch-administratieve innovatie betrof de verbetering die de boekhouder A. Kalsbeek in 1930 aanbracht in het berekenen van rente door bankinstellingen met behulp van ponskaartmachines. Ook met ponskaarten vergde het opmaken van rentestaffels verscheidene bewerkingen. Kalsbeek ontwierp een zogenaamd ‘staffelapparaat’ waarmee dit werk door de tabelleermachine in één arbeidsgang kon worden verricht.102

Ponskaartapparatuur en programmeren bij het CBS103

Het CBS was in 1916 het eerste Nederlandse bedrijf dat ponskaartapparatuur toepaste, voor de handelsstatistiek. De overheid reorganiseerde in dat jaar de handelsstatistiek. Het ministerie van Financiën stelde tot dan toe deze statistiek op, maar de overheid bracht deze taak nu onder bij het CBS. Ook de verantwoordelijkheid voor de gegevens kwam in andere handen te liggen. Er was tot dan toe bijvoorbeeld geen controle op de gegevens over de hoeveelheden in- en uitgevoerde goederen die bedrijven aan het ministerie doorgaven, met als gevolg dat de gegevens in de statistiek niet overeenkwamen met de werkelijkheid. Voortaan vulde de douane de formulieren in.

Het hoofd van de afdeling handelsstatistiek, J.H.F. Claessens, en twaalf andere personeelsleden verhuisden van het ministerie naar het CBS. Bij het CBS mocht Claessens de afdeling opnieuw inrichten. Hij trok vijftig nieuwe personeelsleden aan en besloot ponskaartapparatuur toe te passen. Voor de keuze van ponskaartapparatuur begaf Claessens zich tussen 1912 en 1916 drie keer naar Berlijn om daar bij het nationaal statistisch bureau ponskaartapparatuur in werking te zien. De ponskaartmethode bezat voordelen ten opzichte van handmatig tellen wanneer gegevens diverse malen geteld moesten worden. Dat was het geval bij volkstellingen: de statistici wilden allerlei verschillende gegevens van de bevolking vastleggen. Ook wilde men dwarsverbanden kunnen leggen: hoeveel mensen zijn er met een bepaalde leeftijd en hoeveel mensen in elke leeftijdscategorie zijn gehuwd? Ook bij de handelsstatistiek was er sprake van een combinatie van gegevens in verschillende categorieën: hoeveel goederen van een bepaald soort gaan er naar een bepaald land, hoeveel goederen gaan per schip het land uit, per spoor etc. Het CBS had tot dan toe altijd het telwerk met de hand, met eenvoudige rekenmachines en in een enkel geval zelfs met knopen verricht, die de medewerkers in een doos wierpen (voor elk formulier met een bepaald gegeven één). Bij omvangrijke projecten, zoals een volkstelling, contracteerde het bureau tijdelijke medewerkers en ambtenaren van andere diensten, die dit werk in de avonduren deden.

Claessens kreeg vlak na de verhuizing van zijn afdeling de ponskaartmachines aangeleverd door de Duitse vestiging van Hollerith, Dehomag. Het ging om vier sorteermachines, twee (later drie) tabelleermachines en 26 ponsmachines. De huur bedroeg 1.150 mark per maand. De kosten van de ponskaarten, 3,5 mark per duizend stuks, kwamen daar nog bij. Als capaciteit noemde Claessens 15.000 kaarten per uur voor de sorteermachines en 10.000 kaarten per uur voor de tabelleermachines. In de praktijk lag dit aantal beduidend lager door het wisselen van kaarten, het instellen van de machine en andere stops.

Er werkten bij het CBS vooral vrouwen met de machines. De ponstypistes waren vrouwen, vrouwen bedienden de tabelleermachines en het hoofd van de groep was een vrouw. Mannen werkten met de sorteermachines omdat die machines staand bediend moesten worden en de bediener moest bukken om de kaarten eruit te nemen. Staand werk en bukken werd ongeschikt gevonden voor vrouwen, het laatste onder meer wegens strakke korsetten. De reden dat de sorteermachines een smalle en hoge constructie bezaten was, voor zover valt na te gaan uit de literatuur, het feit dat spoorwegen ze gebruikten in stations, waar vaak maar weinig ruimte was. Er kunnen echter ook technische redenen voor zijn geweest. Aanvankelijk was het CBS van plan de mannen hoger te belonen dan de vrouwen, maar uiteindelijk verdienden beide groepen ongeveer vijftig gulden per maand, al hadden mannen meestal een wat hogere toelage daarbovenop.

Het werk aan de machines ging in stappen. Eerst codeerden medewerkers van de controlekamer de binnenkomende formulieren. Er waren bijvoorbeeld meer dan duizend soorten goederen, met elk een eigen code. In de controlekamer werkten vooral oud-medewerkers van het ministerie van Financiën.

Daarna ponsten de typistes in de ponszaal de gegevens in kaarten, die ze vervolgens op het oog op juistheid controleerden. De kaarten werden door medewerkers en medewerksters van de



illustratie
Het ‘programmeren’ van ponskaartmachines werd een steeds complexere aangelegenheid, zoals de wirwar van kabels en snoeren op de schakelborden van een Hollerith ponskaartmachine bij de Rijkspostspaarbank laat zien.

Ponskaartmachines
Ponskaartmachines bestonden uit drie onderdelen: machines voor het ponsen van kartonnen kaarten, sorteermachines en tabelleermachines. Ponskaarten waren verdeeld in 45 of 80 kolommen en twaalf rijen met cijfers. Elk geponst gaatje stond voor een bepaald gegeven, hetzij een cijfer, hetzij een letter. Bij handponsmachines moest de ponstypiste kaarten in de machine schuiven en weer verwijderen. Het ponsen zelf gebeurde door het indrukken van toetsen met cijfers of letters. Bij het indrukken van bijvoorbeeld de toets met het cijfer vijf werd in de meest linkse rij van de kaart de vijf weggeponst.
Tegelijkertijd verschoof de kaart een stukje, zodat bij het opnieuw indrukken van een toets het betreffende cijfer in de tweede cijferrij werd weggeponst.
Automatische ponsmachines ponsten niet gaatje voor gaatje, maar ponsten door de aanslag van een toets alle gaatjes tegelijkertijd in een kaart, waarna de geponste kaart automatisch werd uitgeworpen en een nieuwe kaart werd ingebracht. Uiteraard moest de machine wel worden ingesteld op het ponsen van de gaatjes in de kaart. Dit gebeurde door eenzelfde toetsenbord als bij de handponsmachine, met dit verschil dat het indrukken van een toets pas na de totale instelling resulteerde in het ponsen van de gaatjes. Het overbrengen van gegevens op ponskaarten kon ook gebeuren via schrijf- of telmachines. Wanneer bijvoorbeeld getallen werden getypt die ook op een ponskaart moesten komen, dan werd de beweging van de cijfertoets op de schrijfmachine via een elektrische verbinding overgebracht naar de corresponderende toets van de ponsmachine. Twee handelingen werden zo teruggebracht tot één.
Sorteermachines zochten vervolgens alle kaarten waar in de eerste kolom dezelfde cijfers waren weggeponst bij elkaar en deponeerden deze in sorteervakjes. Daartoe doorliepen de kaarten vanuit een toevoermagazijn een leesinrichting. Borsteltjes of pennetjes ‘lazen’ welk cijfer in de kaart was geponst. Op de plaats waar een gaatje was geponst, drukte het borsteltje of pennetje door tot op een contactplaat. Langs mechanische of elektrisch-mechanische weg opende zich vervolgens onder de kaart een ruimte waarin de kaart viel, waarna deze naar het desbetreffende vakje werd geleid. Waren de kaarten op deze manier gesorteerd, dan kon een nieuwe sortering plaatsvinden op de tweede en daaropvolgende kolommen. De sorteersnelheid bedroeg per kolom maximaal 25.000 kaarten per uur. Nadat de sorteermachine de kaarten in de gewenste volgorde had gelegd, was het de taak van de tabelleermachine de op de kaarten voorkomende getallen op te tellen en de geponste gegevens in leesbaar schrift weer te geven. Daartoe werden de kaarten wederom door een leesinrichting afgetast; niet kolom per kolom, maar alle kolommen tegelijkertijd. De verbinding tussen de leesinrichting en de tel- en schrijfmechanismen werd gelegd door een schakelbord, dat openingen bevatte die met de cijferrijen van de kaarten correspondeerden. Via kabels met pluggen werden deze openingen verbonden met soortgelijke openingen bij de tel- en schrijfwerken. Het schakelbord bepaalde hoe en wat er geteld werd en wat er afgedrukt werd: lijsten van de gegevens van elke afzonderlijke ponskaart, subtotalen of alleen totalen. Wanneer alle gegevens van de afzonderlijke kaarten afgedrukt moesten worden, dan werkte de tabelleermachine met een snelheid van circa 4.500 kaarten per uur. Werden alleen totalen afgedrukt, dan kon de snelheid oplopen tot 9.000 kaarten per uur.




illustratie
Het CBS zette mannelijke medewerkers in voor het bedienen van de sorteermachine, zoals deze foto uit circa 1920 laat zien.


machinekamer herhaald gesorteerd en geteld. Ze sorteerden eerst op goederensoort en land. Dat sorteren ging in stappen en van achteren naar voren; eerst op het laatste cijfer van het getal, dan op het een na laatste, enzovoort. Het resultaat was dat de kaarten op volgorde van het betreffende getal lagen. De medewerksters telden met tabelleermachines de hoeveelheden en de waarde van de goederen per land op. Ze namen de totalen van de tabelleermachines over op rekenmachines, waarmee ze de totalen per goederensoort berekenden. De telmachine drukte de gegevens op papier af. De medewerkers sorteerden vervolgens de kaarten opnieuw, nu om bijvoorbeeld de wijze van transport te tellen.

De resultaten gingen naar de kopijkamer, waar ze werden klaargemaakt voor het drukken. Het CBS stelde de handelsstatistiek elke maand samen, waarbij het belangrijk was dat de publicatie zo snel mogelijk in de nieuwe maand (zo rond de helft van de maand) verscheen. Er werkten circa negentig mensen op de afdeling, die ongeveer twee miljoen ponskaarten per jaar verwerkten.

Het ponskaartensysteem werkte bij het CBS naar tevredenheid.

Wel vielen incidenteel klachten van het personeel te noteren, zoals over het lawaai in de sorteer- en tabelleerkamer en over de saaiheid van het werk. Toch paste het CBS de machines niet toe bij andere statistieken. De omvang daarvan was minder groot, maar wellicht dat de andere afdelingen ook minder tot innovatie geneigd waren.

Pas in 1930 zette het CBS ponskaartmachines in voor een nieuw statistisch project, de volkstelling. Deze hield het bureau eens in de tien jaar. In 1920 had de leiding van de volkstelling expliciet overwogen om ponskaarten toe te passen, maar ze had dit idee uiteindelijk verworpen. Als reden gaf ze dat in andere landen problemen waren opgetreden met deze methode. Waarop concreet gedoeld werd, is echter niet duidelijk. In 1930 kwam de volkstelling onder een nieuwe, tweehoofdige leiding. G. de Zoete en K.W.L. Stiel, die beiden al vele jaren bij het CBS werkten, schoeiden de volkstelling op een nieuwe leest. Evenals Claessens gingen ze naar Duitsland om het gebruik van ponskaartapparatuur in de statistiek te bekijken. De directeur van de kort daarvoor opgerichte Kantoormachinecentrale, P. Kikkert, reisde met hen mee. Na afloop stelden ze voor ook in Nederland ponskaartmachines in te zetten voor de volkstelling. Het voorstel werd ondersteund met een uitvoerig rapport, waarin handmatig tellen vergeleken werd met ponskaartmachines. De conclusie was dat mechanische verwerking voordeliger was, zeker als rekening werd gehouden met de extra tabellen die sinds 1920 waren geïntroduceerd.

Het CBS bestelde vijf zogeheten censusmachines bij IBM. Deze machines konden in één machinegang op één kolom sorteren en op drie kolommen tellen, waaronder diezelfde kolom. Elke machine kon volgens IBM maximaal 22.000 kaarten per uur verwerken. De bedienden konden de resultaten van de tellingen op papier afdrukken door het papier dat op de machine was bevestigd, waarachter een carbonlint zat, tegen een telwerk te drukken. De machines werkten met kaarten met tachtig kolommen. IBM had dit kaarttype in 1928 ingevoerd.

De Zoete en Stiel bereidden de verwerking van de gegevens minutieus voor. De methode die ze daarvoor ontwikkelden, is interessant omdat ze tot een van de voorlopers van software en programmeren kan worden gerekend. De beide heren stelden een uitgebreide handleiding op, waarin ze voor elk onderdeel van het telwerk precies aangaven wat de machines moesten doen. Dit zou nu wellicht parallel programmeren worden genoemd, omdat vier machine-bewerkingen (drie keer tellen en één keer sorteren) tegelijk gebeurden. In de handleiding schreven De Zoete en Stiel repeterende handelingen vaak helemaal uit; dat gebeurt in computerprogramma's niet. De reden voor de gedetailleerde voorbereiding noemden ze niet. Het kan te maken hebben met de complexiteit van een volkstelling, bijvoorbeeld in vergelijking met de handelsstatistiek. De censusmachine maakte het proces nog

complexer, doordat deze tegelijk telde en alweer sorteerde voor het volgende proces. Dit betekende dat er verschillende operaties tegelijk plaatsvonden. Het kon ook zijn dat het debacle bij de PCGD, dat nog aan de orde komt, De Zoete en Stiel, of anderen bij het CBS, bang hadden gemaakt.

De volkstelling verliep in ieder geval goed. Wel duurde de verwerking veel langer dan verwacht: ruim een jaar terwijl zes maanden was begroot. Dat betekende ook dat de financiële voordelen van machinale verwerking tegenvielen. Dat werd echter niet meer met zoveel woorden vastgesteld. Wel voerde het CBS in de jaren dertig bij meer statistieken ponskaartmachines in.

In 1937 voerden twee economen van de PTT, P.J. van Kesteren en Tj.J. Addens, een organisatie-onderzoek uit bij het CBS. Dit onderzoek bezat duidelijke kenmerken van het scientific management. Van Kesteren en Addens onderzochten nauwkeurig de werkmethode van de verschillende afdelingen van het CBS; vervolgens gingen ze met de leiding ervan in discussie over de mogelijkheden tot mechaniseren. Bij de afdeling handelsstatistiek brachten ze de route die de formulieren aflegden in kaart. Ze berekenden dat door de medewerkers maar liefst twintig ton materiaal per jaar werd verplaatst door de afdeling. Tot verdere mechanisatie leidden hun adviezen echter niet direct. Wel voegde het CBS op hun advies de ponskaartmachine van de afdeling Bevolking, die inmiddels ook door andere afdelingen werd gebruikt, en de ponskaartmachines van de afdeling Handelsstatistiek samen in één nieuwe afdeling.

Vanaf 1937 vernieuwde het CBS het machinepark. Er kwamen schrijvende tabelleermachines en zogeheten totaalkaartenmachines, die de resultaten van de bewerkingen op een machine automatisch in ponskaarten ponsten, voor verdere verwerking.

Er kwamen controle-ponsmachines waarmee de medewerksters de kaarten voor een tweede keer ‘ponsten’, een ponskaartmachine die twee getallen kon vermenigvuldigen en het resultaat in de invoerkaart achter de twee getallen ponste, en een automatische ponsmachine die in een stapel kaarten dezelfde basisgegevens ponste. Behalve van IBM nam het CBS nu ook enkele sorteermachines af van het Nederlandse bedrijfje KAMADEX, dat in 1936 door Jan Stuivenberg van de Robaver was opgericht speciaal ten behoeve van het op de markt brengen van zijn sorteermachines.

Nieuwe ponskaartmachines van IBM waren programmeerbaar met een schakelbord, waar snoeren op zaten. Dit schakelbord kon van de machine worden gehaald en bewaard. We zouden nu zeggen: het ‘programma’ werd in de kast bewaard.

Reorganisatie en mechanisatie in de financiële sector

Al eerder kwamen incidenteel twee bedrijven uit de financiële sector aan de orde: de Rotterdamsche Bankvereeniging of Robaver en de Postcheque- en Girodienst. In deze paragraaf zal op het functioneren van deze verschillende dienstverleningsbedrijven nader worden ingegaan. Terwijl de Robaver een volledig pakket van financiële dienstverlening aan haar cliënten aanbood, richtte de PCGD zich uitsluitend op het girale betalingsverkeer. Alhoewel beide bedrijven als grootschalige kantoren kunnen worden gekarakteriseerd en ze in een vroeg stadium hun administratie mechaniseerden, had dit verschil in takenpakket duidelijk gevolgen voor het verloop van de administratieve mechanisatie.

De Rotterdamsche Bankvereeniging

In de laatste decennia van de negentiende eeuw ontwikkelden veel handelsbanken zich tot algemene of ‘gemengde’ banken. In de twintigste eeuw namen deze algemene banken niet alleen meer in omvang toe door een uitbreiding van hun takenpakket, maar tevens door fusies, overnames en de oprichting van provinciale kantoren.104 De Rotterdamsche Bank, opgericht in 1863, was de koploper in dit concentratieproces. Willem Westerman, president-directeur van de bank van 1910 tot 1924, verwierf in deze jaren de bijnaam ‘Willem de Veroveraar’. In 1911 ging de Rotterdamsche Bank samen met een andere grote Rotterdamse bank die was gespecialiseerd in de handel in aandelen en effecten, de Deposito- en Administratie Bank. De nieuwe bank kreeg de naam Rotterdamsche Bankvereeniging (Robaver). Om toegang tot de Amsterdamse effectenmarkt te krijgen, nam de Robaver eveneens in 1911 de Amsterdamse effectenfirma Determeijer Weslingh & Zn. over. In de daaropvolgende jaren ontwikkelde de Robaver zich door verschillende andere fusies en overnames tot een van de grootste en belangrijkste Nederlandse banken.105

Vanwege de uitbreiding van haar activiteiten opende de Robaver in 1911 in Amsterdam een tweede hoofdkantoor. In 1913 werd aan het Rokin een groot nieuw bankgebouw betrokken. Het was met name deze bank die profiteerde van de Nederlandse neutraliteit tijdens de Eerste Wereldoorlog en van de spectaculaire economische opleving na afloop van de oorlog. Het aantal cliënten van de bank en het aantal financiële transacties namen sterk toe.106 Dientengevolge steeg het aantal employés op het Amsterdamse kantoor van 250 in 1913 via 520 in 1918 naar maar liefst 1.430 in 1920.107 De uitbreiding van het personeel deed de behoefte aan meer kantoorruimte toenemen. Het bestaande kantoor werd tijdens de oorlog verbouwd en een noodgebouw werd boven het nog ongedempte Rokin opgetrokken.

De stijging van het aantal personeelsleden zorgde, in combinatie met de naoorlogse loonstijgingen, voor een sterke toename van de



illustratieuitvergroten
De Rotterdamsche Bankvereeniging pionierde in de jaren twintig als een van de eerste bedrijven in Nederland met het schematisch weergeven van de administratieve gang van zaken. Het bovenstaande administratieschema laat zien hoe brieven en geldswaardige papieren de verschillende afdelingen van de bank doorliepen, welke boekhoudkundige handelingen hieruit volgden, en welke kantoormachines voor de boekhouding in gebruik waren. Het onderstaande arbeidsschema geeft voor een specifiek onderdeel van de rekening-courantafdeling de verwerking aan van nota's door ponskaart- en boekhoudmachines.


loonkosten. De totale bedrijfskosten van de Robaver, die ongetwijfeld voor een belangrijk deel waren toe te schrijven aan de Amsterdamse activiteiten, stegen van ruim 2 miljoen in 1917 naar bijna 8,5 miljoen in 1920.108

Ondanks de personele uitbreidingen nam de werkdruk op het Amsterdamse kantoor toe.109 Vanaf 1918 liet de directie op geregelde tijden weten dat ze moeite had met het vinden van voldoende en goed-gekwalificeerde mensen. In het algemeen heerste er ook, aldus de directie, een ontevreden sfeer onder het personeel.110 Behalve met de problemen rond de arbeidsvoorziening kreeg de bank vanaf 1920 tevens te maken met de gevolgen van de depressie die in dat jaar intrad.111 De geïndexeerde brutowinst van de Robaver steeg tussen 1918 en 1920 van 100 naar 240, om in de jaren 1921 en 1922 te dalen naar respectievelijk 183 en 139.112 Ernstiger nog waren de liquiditeitsproblemen die zich in de daaropvolgende jaren voordeden. Naast een groot verlies in 1923 op het aandeel van de Robaver in de in 1920 opgerichte Bank voor Indië, kwam in 1924 ook een ongedekt krediet van 25 miljoen gulden aan het Rotterdamse concern C.V. Wm. H. Müller & Co. in de openbaarheid. Terwijl de Robaver in mei 1924 nog een winstsaldo van ruim tien miljoen gulden bekend maakte, bleek de bank zes weken later een verlies van ruim veertig miljoen gulden geleden te hebben. De daaropvolgende vertrouwenscrisis resulteerde in een reorganisatie van de top van de Robaver.

Geleidelijk aan wist de bank daarna zijn positie te herstellen en het vertrouwen van het publiek te herwinnen.

In de jaren na de Eerste Wereldoorlog verkeerde het Amsterdamse kantoor van de Robaver dus in een positie waarin de activiteiten van de bank zowel om personele, bedrijfseconomische als financiële redenen om een herstructurering vroegen. Dit resulteerde in een aantal veranderingen in de organisatie van de bank, introductie van nieuwe technologieën en de opkomst van nieuwe managementstijlen en -methoden.

De organisatorische veranderingen richtten zich op de verschillende afdelingen van de bank, op de interactie tussen de

illustratie

verschillende afdelingen en op de interactie tussen de afdelingen en de centrale directie. Zowel tijdens als na de Eerste Wereldoorlog werd de interne communicatie op het kantoor uitgebreid en geformaliseerd. Mondelinge instructies werden in toenemende mate vervangen door schriftelijke instructies, algemene aankondigingen, circulaires en brieven.113 In 1918 publiceerde de bank haar eerste handboek voor het personeel. Het handboek bevatte onder andere informatie over de algemene organisatie van de bank, over de werktijden, en over het gebruik van de prikklok en het pneumatische buizensysteem van de bank.114 In het algemeen droeg deze informatiestroom bij aan een toenemende regulering van het werk dat werd gedaan op de werkvloer en door de afdelingschefs. Weinig werd meer aan het toeval overgelaten.

De introductie van deze vormen van ‘top-down’-communicatie werd gecombineerd met maatregelen die moesten zorgen voor een verbeterde communicatie tussen de employés en het management. In 1918 werd bijvoorbeeld een ideeënbus geïnstalleerd. Door financiële beloningen in het vooruitzicht te stellen, werd het personeel gestimuleerd te komen met voorstellen voor de verbetering van de interne gang van zaken. Een van de ideeën die daadwerkelijk werden ingevoerd, betrof de vermelding van een telefoon- of correspondentienummer op de uitgaande post van de bank, zodat cliënten direct contact konden opnemen met de juiste persoon of afdeling.115

Het streven naar meer rigide en consistente procedures en werkwijzen bleek duidelijk uit de reorganisatie van de correspondentieafwikkeling in 1918. Tot dan toe werden brieven aan cliënten doorgaans op de verschillende boekhoudafdelingen geschreven. Voortaan handelde een centrale correspondentieafdeling echter alle belangrijke brieven af. Met behulp van een standaardformulier werd de relevante informatie vanuit de verschillende afdelingen doorgegeven aan de correspondentieafdeling, in de hoop dat zodoende fouten, inconsistenties en dubbele brieven konden worden vermeden. Bovendien resulteerde de reorganisatie naar verwachting in een beter inzicht in de verschillende zaken en activiteiten van de bank.116

De reorganisatie van de correspondentieafdeling was de eerste in een lange rij van soortgelijke reorganisaties, die alle gebaseerd waren op een strengere taakverdeling tússen en een betere controle ván de verschillende afdelingen en die tot doel hadden de interne procedures te stroomlijnen en te versnellen. In 1920 werd bijvoorbeeld de cheque-afdeling gereorganiseerd.117 In de oude situatie waren verschillende afdelingen betrokken bij aanvragen voor cheque-uitbetalingen. In de nieuwe situatie werden alle aanvragen behandeld en gecontroleerd door de cheque-afdeling, waarbij overigens intensief gebruik werd gemaakt van de bedrijfstelefooncentrale. De centralisatie resulteerde in snellere procedures: het geloop van employés over de verschillende afdelingen behoorde tot het verleden.

Niet alleen werden bestaande afdelingen gereorganiseerd, er werden ook nieuwe afdelingen opgericht. Tijdens en na de Eerste Wereldoorlog werden een personeelsafdeling, een afdeling Organisatie en een afdeling Statistiek opgericht. De statistiekafdeling was bedoeld om de directie te voorzien van relevante informatie op het gebied van beleid en strategie.118

Ponskaartmachines

De introductie van nieuwe technologie was het tweede element in het veranderingsproces. Tot 1920 bezat het Amsterdamse kantoor van de Robaver een beperkt aantal kantoormachines. De bedrijfstelefooncentrale en het buizensysteem zijn reeds genoemd.

Daarnaast bezat het kantoor ongetwijfeld een aantal schrijfmachines en wellicht ook enkele boekhoudmachines en tel- en rekenmachines. De laatstgenoemde machines behoorden volgens een tijdgenoot tot het meest moderne dat de Nederlandse banken op dat moment aan kantoortechnologie in huis hadden.119

In 1920 werd een andere koers ingezet. In een vertrouwelijk schrijven uit dat jaar viel de volgende mededeling te lezen: ‘Ten einde onze administratie meer economisch te voeren en tevens minder afhankelijk te worden van personeel, hebben wij besloten zooveel mogelijk gebruik te gaan maken van kantoormachines.’120

De eerdergenoemde propagandafilm van de Robaver uit 1922 liet de gevolgen van dit besluit zien. Onder het motto ‘Use the brains of your employees for important matters; don't let human beings do what machines can do’, werd een systematisch overzicht gegeven van de kantoormachines die op dat moment op de verschillende afdelingen van de bank in gebruik waren.121 Het ging daarbij om geldtelmachines, verschillende soorten schrijfmachines en carbonpapier, adresseermachines, Burroughs en Elliot Fisher tel-, reken- en boekhoudmachines, een dicteermachine waarmee ook telefoongesprekken konden worden opgenomen en een fotokopieerapparaat. Het grootste deel van de film was echter gewijd aan ponskaartapparatuur.

Evenals het CBS vier jaar daarvoor, bestelde de Robaver in de persoon van chef de bureau H. van Duyl in 1920 Hollerith ponskaartapparatuur bij het Duitse Dehomag.122 De apparatuur omvatte ponsmachines, een sorteer- en een tabelleermachine.

De technicus van de bank, Jan Stuivenberg, installeerde de apparatuur in september 1920.123 Aanvankelijk werd de installatie uitsluitend ingezet ten behoeve van de girodienst van de bank, een onderdeel van de rekening-courantafdeling. Voor elke transactie, dat wil zeggen een girobetaling tussen rekeninghouders, werd een ponskaart vervaardigd. Deze zogeheten mutatiekaarten werden ter controle afgedrukt, gesorteerd, geteld, vergeleken met de totale bedragen en ten slotte gebruikt voor het maken van de giroafschriften. Op deze manier werden in 1921 drieduizend betaalopdrachten per dag verwerkt.124

Uitbreidingen van de Hollerith-installatie vonden plaats in 1925 en



illustratie
Een ponstypiste op het Amsterdamse kantoor van de Rotterdamsche Bankvereeniging, 1921.


1930, waarbij M.C. Boas als de Nederlandse vertegenwoordiger van CTR optrad.125 Van Duyl schafte echter reeds in 1920 Powers-apparatuur aan. Wellicht speelde daarbij een rol dat de Powers tabelleermachine, in tegenstelling tot die van Hollerith, op dat moment al de mogelijkheid bezat om cijfers af te drukken op papier. De ponskaartafdeling van de Robaver stond zelfs bekend als de Powers-afdeling.126 Bovendien probeerde Van Duyl rond dezelfde tijd in samenwerking met de Kalamazoo Company, de Franse vertegenwoordiging van Powers, de Europese octrooien te verwerven van de Amerikaanse Powers Company.127 Het plan om te komen tot een centraal Europees Powers-filiaal werd echter tenietgedaan door de zeer hoge prijs die de Amerikaanse Powers Company vroeg voor haar octrooien.128 Tot een overeenkomst kwam het dus niet, maar het plan geeft wel aan dat Van Duyl hoge marktverwachtingen koesterde ten aanzien van de Powers-apparatuur.

Het toenemende gebruik van ponskaartmachines bij de Robaver bleek overduidelijk tijdens de Tentoonstelling op het gebied van de Openbare en Particuliere Bedrijfsadministratie (TOPA) in 1926.

De TOPA-catalogus liet zien dat ponskaartapparatuur op dat moment een centrale rol was gaan vervullen in de administratie van alle financiële transacties. De ponskaartmachines maakten het de boekhoudafdeling mogelijk om een dagbalans op te maken, die door de directie van de bank werd gebruikt om een dagelijks overzicht te krijgen van de belangrijkste veranderingen in de financiële positie van de bank. Mutatiekaarten dienden als hulpmiddel voor het opmaken van het journaal. De totaal-bedragen werden in kaarten geponst, gesorteerd op rekeningnummer, en afgedrukt in het grootboek.129 Behalve bij de boekhoudafdeling werd ponskaartapparatuur tevens ingezet bij de porto-administratie en de salarisadministratie.130 In een paar jaar tijd had de ponskaartapparatuur zich ontwikkeld van een primair boekhoudkundig naar een meer algemeen administratief systeem. Zoals eerder aan de orde kwam, speelde de toenemende functionaliteit van de ponskaartmachines in deze ontwikkeling een belangrijke rol.

Analyseren, schematiseren en systematiseren

Naast de aan het einde van de jaren tien in gang gezette organisatorische en technische veranderingen, onderging het Amsterdamse kantoor van de Robaver in de jaren twintig nog een derde verandering: de introductie van systematische analyse van de arbeidsprocedures en de administratieve activiteiten. Het ging daarbij met name om systematische analyses van zowel het werk op de verschillende afdelingen, de taakverdeling tussen de verschillende afdelingen, als het verloop van de administratieve processen door het gehele bedrijf. Op afdelingsniveau werd bijvoorbeeld gekeken naar de verschillende werkzaamheden die nodig waren voor het typen, boeken en controleren van honderd facturen. De werkzaamheden werden op een rij gezet, waarna de totale tijd die de werkzaamheden in beslag namen, werd afgezet tegen de tijd die dezelfde werkzaamheden kostten met gebruikmaking van carbonpapier. De analyse liet zien dat de oude procedure vijftien uur vergde, tegen minder dan zes uur voor de nieuwe procedure, een tijdbesparing van meer dan zestig procent.131

In aanvulling op deze gedetailleerde tijd- en kostenanalyses werden ook analyses gemaakt van de manier waarop de verschillende administratieve activiteiten binnen de bank op elkaar waren afgestemd en van de manier waarop de interactie en integratie van deze activiteiten kon worden geoptimaliseerd.

Terwijl de reorganisatie van de verschillende afdelingen resulteerde in een striktere werkverdeling en de taken en functies van individuele employés meer werden afgebakend, werd deze ontwikkeling dus in evenwicht gehouden door een groeiend inzicht in de administratie van de bank als een organisch geheel, systeem of proces. De verschillende soorten schema's die door het management van de Robaver vanaf het begin van de jaren twintig werden opgesteld, vormden een uiting van dit inzicht.

Organisatieschema's die een beeld gaven van de personele, functionele of hiërarchische indeling van een bedrijf, waren binnen de industriële praktijk al zeer gebruikelijk. Ook in de door het scientific management geïnspireerde literatuur over de organisatie en inrichting van het kantoor konden in de jaren tien dit soort schema's worden teruggevonden.132 Volgens Volmer waren dergelijke statische schema's echter weinig zinvol: ‘Als uit dat schema niet blijkt, hoe het werk loopt van boven naar beneden, hoe de circulatie is van stukken en goederen, van arbeid en menschen door het bedrijf heen, dan heeft men er weinig aan.’133

Het vastleggen van de weg van goederen of stukken door een bedrijf heen en van de opeenvolging van de verschillende werkzaamheden achtte Volmer wél zinvol. Zodoende kon namelijk worden nagegaan ‘of alles wat geschiedt geschieden moet, of er niet ergens een hiaat is, en aan de anderen kant, of er geen dingen dubbel gebeuren’.134 De efficiency-ingenieur J. Goudriaan ging in een serie artikelen in Administratieve Arbeid nader in op de verschillende mogelijkheden die er waren om de dynamiek binnen een onderneming te schematiseren. Hij maakte daarbij een onderscheid tussen enerzijds schema's die opeenvolgende handelingen of functies lieten zien en anderzijds schema's die de af te leggen weg van een product of formulier aanschouwelijk maakten, zonder dat daarbij handelingen of functies waren te zien. Het eerste soort schema noemde hij productie- of administratieschema's (‘process charts’, ‘Verkehrspläne’), het tweede soort ‘schema's voor den doorlopende weg’ (‘routing diagrams’, ‘Wegdiagramme’). Overigens behoorde een combinatie van beide soorten schema's volgens Goudriaan ook tot de mogelijkheden.135

Beide typen schema's werden ook ontworpen door de managers van het Amsterdamse kantoor van de Robaver en waren zowel in de eerdergenoemde bedrijfsfilm uit 1922 als op de TOPA-tentoonstelling van 1926 te zien. De schema's maakten duidelijk dat de bank er zich van bewust was dat de interne en externe producten van haar administratieve organisatie het gevolg waren van de systematische en rationele verwerking van gegevens. Een systematische analyse van deze dataverwerkingsprocessen was een manier om deze processen te controleren, te beheersen en te verbeteren. De Robaver was, overigens samen met het gemeentelijk girokantoor van Amsterdam, een van de eerste administratieve instellingen in Nederland en wellicht ook in Europa die hun activiteiten op deze schematische manier analyseerden. Het CBS bijvoorbeeld paste systematische analyse pas in de jaren dertig toe, toen het bureau meer complexe statistische activiteiten met ponskaartapparatuur ging verrichten. Dynamische schema's werden aan het einde van de jaren dertig ook toegepast binnen de bevolkingsafdeling van de gemeente Utrecht, bij de introductie van een nieuw persoonskaartenstelsel. Om dit werk te structureren stelde de leiding van de afdeling een stroomschema op van een ‘zoo doelmatig mogelijke opstelling van schrijfbureaux en kasten; de ambtenaren zijn zoodanig geplaatst, dat de volgorde daarvan in overeenstemming is met die, waarin de verschillende onderdelen van het werk worden verricht’.136

De introductie van nieuwe kantoortechnologie, managementmethoden en systematische analyses vormde bij de Robaver een coherent concept of systeem, dat gezien kon worden als een nieuw model van administratieve organisatie. In dit nieuwe model vervaagde het onderscheid tussen boekhouding, administratie en bedrijfsstatistiek. Aan de ene kant kreeg de boekhouding meer en meer ‘statistische’ karakteristieken, terwijl aan de andere kant de uitbreiding van het doel en de functie van de boekhouding deze tot een administratie in meer algemene zin maakte. Boekhouden werd uitgebreid tot de doelgerichte verwerking van financiële én niet-financiële informatie. Van verschillende kanten werd in de jaren twintig boekhouden omschreven als een continu en systematisch proces dat bestond in het sorteren, verzamelen, combineren, tellen en analyseren van data.137 Deze gegevensverwerking vervulde in de dienstensector een dubbele functie: ze vormde niet alleen het primaire proces, maar vond ook plaats ter informatie van het management. Boekhouden werd een activiteit waarmee direct en dagelijks inzicht kon worden verworven in de verschillende bedrijfshandelingen: financiële transacties en alle andere gebeurtenissen die van invloed konden zijn op de winstgevendheid van het bedrijf.138 Het was de taak van de boekhoudafdeling om, in samenwerking met bijvoorbeeld de statistiekafdeling, de gevraagde gegevens zo snel mogelijk en tegen zo gering mogelijke kosten ter beschikking van het management te stellen. Met dit doel in het oog werd de dataverwerking gerationaliseerd en versneld door de toepassing van arbeidsbesparende kantoormachines. Dit betekende bijvoorbeeld het vermijden van onnodige administratieve handelingen door het gebruik van carbonpapier en standaardformulieren. Feitelijk impliceerden de nieuwe definities van boekhouding en administratie ook het gebruik van ponskaartapparatuur, omdat handelingen als sorteren, combineren, tellen en verzamelen precies de functies waren die de sorteer- en tabelleermachines vervulden.



illustratie
Het gebouw van de Postcheque- en Girodienst aan het Spaarneplein te Den Haag omstreeks 1938. De dienst telde toen circa 1.500 personeelsleden.


De nieuwe betekenis die de administratieve organisatie kreeg als een gegevensverwerkingsfabriek, was dus sterk verbonden met de introductie van ponskaarttechnologie.

De reorganisatie van het Amsterdamse filiaal van de Robaver werd - in ieder geval door de directie van de bank - als een groot succes gezien; van andere zijde werd evenwel gesproken over ‘wanbeleid’.139 Tussen 1920 en 1921 daalde het aantal personeelsleden van 1.430 naar 1.130.140 Met name vrouwen werden ontslagen.141 De bedrijfskosten verminderden van circa 8,5 miljoen gulden in 1920 tot 5,5 miljoen gulden in 1923.142 Met betrekking tot de girodienst van de bank, de eerste gemechaniseerde afdeling, werd becijferd dat een besparing was gerealiseerd van 62 procent.143

Niet in het minst vanwege deze aansprekende financiële cijfers kon de reorganisatie en mechanisatie van de Robaver op veel enthousiasme rekenen vanuit andere particuliere bedrijven en overheidsdiensten. De eerder besproken oprichting van de MABO kan worden beschouwd als een succesvolle poging om dit enthousiasme te kanaliseren en te exploiteren. Heel anders verliep het proces bij de PCGD.

De Postcheque- en Girodienst

De oprichting van een giro-afdeling binnen de Robaver vormde een indicatie voor het toenemende gebruik van giraal geld binnen de Nederlandse samenleving. Tot 1918 waren girotransacties een relatief onbekend fenomeen.144 In dat jaar echter opende het gemeentelijk girokantoor van Amsterdam zijn deuren voor particuliere cliënten en werd ook de Postcheque- en Girodienst opgericht.145 De PCGD was een onderdeel van het staatsbedrijf der PTT, maar erg hecht was de relatie niet tussen de directies van de PTT en de PCGD. De eerste directeur van de PCGD, M.G. Bloeme, kon een relatief autonoom beleid voeren. Naar eigen zeggen bemoeide noch de PTT-directie, noch de minister van Waterstaat, die verantwoordelijk was voor het PTT-beleid, zich met de gang van zaken bij de PCGD.146

De PCGD was opgericht met het doel om verbetering aan te brengen in het geldverkeer, met name dat in de meer afgelegen delen van Nederland en op het platteland.147 Om het gebruik van de nieuwe dienst te stimuleren, werd de PCGD decentraal opgezet. Op elk Nederlands postkantoor kon een girorekening worden geopend, waarna het postkantoor zorg droeg voor de administratie en de verwerking van de transacties van zijn lokale cliënten. De stortingen en geldoverschrijvingen werden geboekt op de individuele rekeningen, die bestonden uit losse bladen.

Vervolgens kregen de twee betrokken rekeninghouders een bevestiging van de opdracht thuisgestuurd, alsmede een afschrift van hun rekening.

Het centrale kantoor van de PCGD in Den Haag controleerde alle transacties. Voor dit doel was een complex, tijdrovend en arbeidsintensief controlesysteem opgezet. Elke dag ontving het centrale kantoor kopieën van de individuele rekeningbladen, kopieën van de bevestigingen die naar de rekeninghouders waren gestuurd,

kopieën van de dagelijkse lijsten van de transacties die op elk postkantoor waren uitgevoerd en het middengedeelte van de originele stortings- of overschrijvingsformulieren. Al deze bedragen werden gecontroleerd door ze met elkaar te vergelijken.148 In de eerste jaren van zijn bestaan maakte de PCGD een snelle groei door, van 14.000 rekeninghouders met 1,3 miljoen transacties aan het einde van 1918 naar 87.000 rekeninghouders met 14 miljoen transacties in 1922. De dienst was begonnen met 170 employés. In 1923 waren dit er al 1.058, van wie de helft werkte op de lokale postkantoren.149 De uitbreiding van de dienst resulteerde in een stijging van de loonkosten, die toenamen van 275.000 gulden in 1919 naar 770.000 in 1922.150

De stijging van het aantal rekeninghouders en transacties zette het centrale controlesysteem onder druk.151 Vanaf 1921 bleef een deel van de controlewerkzaamheden wegens tijdgebrek achterwege.

Aan het einde van 1922 bleek er echter een verschil te bestaan van 1,3 miljoen gulden tussen het totale bedrag van de girorekeningen zoals dat bekend was in Den Haag, en hetzelfde bedrag volgens de opgaven van de postkantoren. Als gevolg hiervan groeide het inzicht dat het controlesysteem niet meer aansloot op de groei van het aantal rekeninghouders en transacties. Deze situatie werd verergerd door problemen met de arbeidsomstandigheden op het Haagse kantoor. De PCGD mocht alleen personeel aannemen dat bij de PTT overbodig was geworden. Dit personeel was niet geschoold in de bij de girodienst voorkomende werkzaamheden en bezat weinig discipline: de kantoorbedienden kwamen laat op hun werk en gingen vroeg weg.152 Nog afgezien van deze organisatorische problemen maakte de PCGD vanaf het begin van de jaren twintig tevens een financiële crisis door. Met 1919 als enige uitzondering leed de PCGD jaarlijks een verlies. In 1922 bedroeg dit verlies bijna driekwart miljoen gulden.153

In 1921 besloot de minister van Waterstaat zonder noemenswaardige discussie de PCGD te reorganiseren. Het was hem kennelijk inmiddels ook duidelijk geworden dat de decentrale structuur van de dienst te complex was en dat het controlesysteem niet was berekend op de sterke stijging van het aantal rekeninghouders en transacties. Ongetwijfeld speelde in deze beslissing echter ook een belangrijke rol dat de groei van de PCGD niet werd gedekt door een stijging van de rentabiliteit. De jaarlijkse verliezen maakten kostenverlagingen noodzakelijk. De minister dacht daarbij aan een bedrag van twee miljoen gulden.154 In zijn opinie was mechanisatie de beste manier om de arbeidskosten te drukken. De nieuwe structuur van de girodienst werd geënt op die in België. Daar bestond een weliswaar niet gemechaniseerde maar wel gecentraliseerde girodienst die winst maakte en bovendien een uiterst eenvoudig controlesysteem bezat.155

A.W. Kymmel, die in 1921 Bloeme was opgevolgd als directeur van de PCGD, kreeg van de minister de opdracht de gecombineerde centralisatie en mechanisatie van de dienst in gang te zetten en te leiden. Kymmel kreeg daarbij de hulp van de onderdirecteur M. Pott en de referendaris J.C. de Bruyn. In 1922 wendde Kymmel zich voor advies tot de MABO. In het schematische plan dat Cohen vervolgens presenteerde en dat door Kymmel werd overgenomen, namen ponskaartmachines een centrale plaats in.

Evenals bij de Robaver was de ponskaartapparatuur echter bedoeld om een geïntegreerd onderdeel te vormen van de gehele administratieve organisatie:

‘Zoo'n plan van mechanische administratie is een organisch geheel; het komt in één brein op; alles past in elkaar, chronologisch en plaatselijk; de verschillende tafels en machines, de kasten van het archief, de transportband, alles is volgens een vast systeem geplaatst.’156

Tegen het einde van 1922 werden zowel bij Powers als Hollerith pons-, sorteer-, tabelleer- en afdrukmachines aangeschaft.

De bestelling bij Powers ter waarde van bijna 600.000 dollar was tot die tijd voor het bedrijf de grootste Europese opdracht.157 De machines arriveerden begin 1923, waarna werd begonnen met de opleiding van het personeel.158 Kymmel plande de overgang naar het nieuwe systeem in de nacht van 24 augustus 1923. Omdat de nieuwe organisatie en inrichting van de PCGD was bedoeld als een bezuinigingsmaatregel, diende de overgang met zo min mogelijk kosten te verlopen. Tegen de zin in van zijn managers en Cohen besloot Kymmel daarom de PCGD niet tijdelijk te sluiten. In een poging om de kosten te beperken, werd slechts een klein deel van de employés bij de PCGD vrijgesteld van de reguliere werkzaamheden. De opleiding zelf stelde weinig voor. Diverse keren liet Cohen Kymmel weten dat het onderhoud en de functionering van de ponskaartapparatuur door de incompetentie van het technisch personeel onvoldoende was.159 Bovendien werden kort voor het begin van de hele operatie de jongens die zich tot dan toe hadden geoefend in het ponsen, vervangen door meisjes.

De meisjes werden geacht meer geschikt te zijn voor dit werk, maar misten uiteraard de ervaring van de jongens. De ponstypistes kregen boven op hun gewone salaris een premie wanneer ze zowel snel als accuraat bleken te kunnen ponsen. Een week voor de reorganisatie liet een proefneming met de nieuwe apparatuur zien dat éénderde van de verwerkte transacties leidde tot een verkeerd resultaat.160

In aanvulling op deze problemen ging in de maanden voor de reorganisatie het al onder druk staande controlesysteem verder achteruit. De dagelijkse zendingen van postkantoren stapelden zich in Den Haag op. Bovendien bevatten de lijsten met totaalbedragen die door de postkantoren dagelijks en maandelijks werden opgesteld, veel fouten, die ongecorrigeerd bleven.161 Ook om deze reden werd door Kymmels ondergeschikten en door Cohen, overigens tevergeefs, aangedrongen op een tijdelijke sluiting van de PCGD.



illustratie
De rekening-courant afdeling van de Postcheque- en Girodienst in de jaren dertig.


Chaos

De situatie tijdens de eerste dagen en weken na de gecombineerde centralisatie en mechanisatie was chaotisch. Allereerst dienden uiteraard de beginbedragen van de girorekeningen te worden vastgesteld. Dit werd tot verbazing van een aantal werknemers bij de PCGD gedaan op basis van onbetrouwbare opgaven van de postkantoren.162 Naast het feit dat bestaande fouten nu dus gereproduceerd werden in het nieuwe systeem, werden ook nieuwe en vaak onbegrijpelijke fouten gemaakt. Debetcijfers kwamen onder credit te staan en telefoonnummers werden aangezien voor rekeningnummers. Om tijd te winnen, was ook vrijwel direct na het begin van de hele operatie afgezien van het interne controlesysteem. Cijfers werden alleen gecontroleerd op het feit of ze goed waren afgedrukt; niet of ze klopten. Onder invloed van de chaotische situatie werden er nauwelijks pogingen gedaan om het controlesysteem weer in te voeren. Getuigenverslagen meldden dat veel personeelsleden niks te doen hadden en het moesten stellen zonder enige vorm van leiding.163 Een medewerker van de MABO werd op de morgen na de fatale nacht begroet met de woorden: ‘Gelukkig dat U gekomen bent; wij zijn hier, doch geen van ons weet wat hij moet doen.’164

In de eerste weken na de reorganisatie begaven verontruste rekeninghouders zich en masse naar het Haagse kantoor van de PCGD. De gangen en wachtkamers zaten dagelijks vol met cliënten. Tevens begon een stroom van schriftelijke klachten over foutieve boekingen en saldo's op gang te komen. In totaal ontving de PCGD 30.000 brieven. Het team rond Kymmel was er inmiddels van overtuigd dat de situatie hopeloos was en dat moest worden overgegaan tot een tijdelijke sluiting van de PCGD.

Kymmel zelf was hier echter nog niet van overtuigd; hij zag sluiting van de PCGD als een te groot ongemak voor de rekeninghouders. Pas op 4 oktober 1923, ruim een maand na de reorganisatie, besloot de minister op advies van De Nederlandsche Bank de girodienst te sluiten. Op dat moment was de situatie zodanig verslechterd dat de PCGD door de rekeninghouders zélf moest worden geïnformeerd over hun saldo's.

De PCGD werd heropend in oktober 1924. Opmerkelijk snel werd daarna het vertrouwen van het publiek teruggewonnen. Het aantal rekeninghouders steeg van ruim 1 miljoen in 1925 naar bijna vier miljoen in 1939.165 Kymmel had al voor de heropening het veld moeten ruimen en was vervangen door J. Lazonder, de voormalige directeur van het Rotterdamse postkantoor. Tussen de sluiting en de heropening werd uitgebreid gediscussieerd over de toekomstige opzet van de dienst. De uitkomst van deze discussie was dat de centrale structuur bleef bestaan, maar dat de ponskaartapparatuur niet werd gehandhaafd. Zowel de minister als Lazonder was er inmiddels van overtuigd dat deze apparatuur niet geschikt was voor girodiensten.166 Een deel van de apparatuur ging over naar Staatsmijnen, een ander deel ging terug naar Powers.167 In de daaropvolgende jaren maakte de PCGD uitsluitend gebruik van kantoormachines die zich reeds elders in de praktijk uitgebreid hadden bewezen: tel- en rekenmachines en, vanaf 1930, twee elektrische boekhoudmachines. Daarnaast waren adresseermachines, schrijfmachines, elektrische briefopeners en perforeermachines in gebruik.168 Desondanks kon van een overwegend handmatig gevoerde administratie worden gesproken. Het aantal

employés bij de PCGD steeg van 667 in het jaar vóór de mechanisatie naar 817 in 1927 en maar liefst 1.702 in 1939. Om de hoge uitgaven aan arbeidslonen enigszins in de hand te houden, werd de giroadministratie door voornamelijk goedkope vrouwelijke krachten met een tijdelijke aanstelling uitgevoerd.169

 

De vraag kan natuurlijk worden gesteld waarom de reorganisatie en mechanisatie van de Robaver wél en de reorganisatie en mechanisatie van de PCGD níet slaagde. Voor beide bedrijven gold dat de organisatorische en technische veranderingen voortkwamen uit de noodzaak om de toenemende schaalvergroting het hoofd te bieden en de bedrijfskosten te drukken.

Het resultaat van deze veranderingen was echter geheel verschillend. Ter verklaring hiervan kunnen een aantal voor de hand liggende zaken worden genoemd, zoals de slechte voorbereiding van de operatie bij de PCGD, de geleidelijkheid van de reorganisatie bij de Robaver in tegenstelling tot de geforceerde overgang bij de PCGD en het gebrek aan leiderschap bij managers als Van Duyl en Roet bij de PCGD. De commissie die in 1924 een onderzoek instelde naar de oorzaken van het reorganisatiedebacle bij de PCGD, karakteriseerde directeur Kymmel als een man met te veel ontzag voor de hogere autoriteiten, een weinig flexibele instelling en een geringe daadkracht.170 Onderdirecteur Pott werd beschouwd als een man die zeer bedreven was in het opstellen van regels en instructies, maar weinig belangstelling had voor de vraag of die regels en instructies ook daadwerkelijk werden nagevolgd.171 De Nieuwe Rotterdamsche Courant ten slotte constateerde in dit verband:

‘In het geheele bedrijf was geen mensch, die zich in alle opzichten de verantwoordelijke man voelde, en het besef had, dat hij, en hij uitsluitend verantwoordelijk moest zijn. De directeur keek naar boven. “Boven” keek naar beneden. De onderdirecteur keek naar den directeur. Ieder op zijn beurt heerschte in het bedrijf, doch niemand was er, die het beheerschte. Kortom, het geheele systeem deugde niet.’172
Op een meer structureel niveau kan worden geconstateerd dat de benadering van de reorganisatie en mechanisatie bij de PCGD fundamenteel afweek van die bij de Robaver. Bij de Robaver werd het belang van een goede communicatie binnen het bedrijf ingezien; zoals bekend een cruciaal element van het systematic management. Neerwaartse en opwaartse communicatiestromen voorzagen de directie en het management van de bank van essentiële informatie over de verschillende bedrijfsprocessen en creëerden bij het lagere personeel enig gevoel voor verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken. Als voorbeeld kan gelden dat werknemers van de bank door de vermelding van een telefoonnummer op de uitgaande correspondentie direct konden worden aangesproken door de cliënten van de bank. Dit was niet alleen een teken van klantgerichtheid,

illustratie
Het reorganisatie- en mechanisatie-debacle bij de Postcheque- en Girodienst had tot gevolg dat de ponskaartmachines van de hand werden gedaan. De vanaf 1924 overwegend handmatig gevoerde administratie sloot het gebruik van andere kantoormachines echter niet uit. Door middel van telmachines werden in de jaren dertig alle te verwerken opdrachten soort voor soort op journaalstaten geboekt.


maar ook van het feit dat lagere employés naar buiten toe het bedrijf representeerden en ze de belangen van het bedrijf in het oog moesten houden. Dit soort communicatielijnen en verantwoordelijkheden ontbrak bij de PCGD. Als gevolg daarvan werd het personeel van de PCGD niet gestimuleerd om mee te denken met het management en werden suggesties en voorstellen van afdelingshoofden door Kymmel genegeerd. Het personeel werd ook niet geïnformeerd over de reorganisatie en mechanisatie. De vrouwelijke chef van de ponszaal van de PCGD kreeg bijvoorbeeld wel iets te horen over ponsmachines, maar werd verder niet betrokken bij de voorbereiding van de mechanisatie.173 Veel meer dan bij de Robaver werden de werknemers van de PCGD gezien als de uitvoerders van simpele, monotone taken.

Het idee van het kantoor als een soort gegevensverwerkende fabriek werd daarmee overduidelijk te ver doorgevoerd. Het is ook duidelijk dat, in tegenstelling tot de Robaver, de introductie van ponskaartapparatuur bij de PCGD werd gezien als een soort wondermiddel, dat alle bestaande problemen binnen de organisatie zou oplossen en automatisch een sluitend controlesysteem zou opleveren. De gang van zaken bij de Robaver demonstreerde echter dat een efficiënte toepassing van nieuwe kantoor-

technologie gepaard diende te gaan met veranderingen in de organisatie en in de stijl van het management. Bij de PCGD lag het accent op het scientific management, bij de Robaver op het systematic management met daarbinnen elementen van het scientific management.

Mechanisering van de boekhouding en de loonadministratie bij Staatsmijnen174

Een laatste voorbeeld van kantoormechanisatie dat in dit hoofdstuk wordt besproken, betreft een industrieel bedrijf: Staatsmijnen. Zoals al verscheidene keren is opgemerkt, namen ook in de industrie de administratieve functies toe. Hier was niet het primaire proces administratief van aard, maar bezat de administratie louter een ondersteunende functie ten opzichte van de primaire bedrijfsprocessen. Het voorbeeld van Staatsmijnen laat zien dat ook binnen industriële bedrijven de administratie een zeer uitgebreide activiteit kon zijn.

Aanvankelijk was de financiële administratie van het bedrijf der Staatsmijnen, dat in 1909 was begonnen met de exploitatie van de mijn Wilhelmina, zeer beperkt in omvang. Tot 1913 was er slechts één grootboek en één journaal. In dat jaar werd met het oog op de aanstaande opening van twee nieuwe staatsmijnen de accountant en hoogleraar boekhouden en bedrijfsleer J.G.Ch. Volmer gevraagd te adviseren over een andere opzet van de boekhouding.175 Er kwamen vier afzonderlijke grootboeken en journaals: een algemeen voor het Centraal Bureau in Heerlen en drie voor de mijnzetels Wilhelmina, Emma en Hendrik. Hierdoor konden er meer mensen tegelijk aan de boekhouding werken. De nieuwe werkwijze was niet alleen nodig gezien de uitbreiding en de toenemende complexiteit van het staatsbedrijf, maar ook vanwege de behoefte aan actuele informatie over het bereikte bedrijfsresultaat; maandelijks werden er controlestaten, recapitulatiestaten, een proefbalans en een exploitatierekening opgemaakt. Om de administratieve verwerking zo snel mogelijk te laten plaatsvinden, maakte men gebruik van modelformulieren.176

Deze eerste reorganisatie van de boekhouding vormde de opmaat tot de start van een meer omvangrijk reorganisatie- en mechanisatieproject in 1922. Vanaf 1924 bestond de boekhouding bij Staatsmijnen niet meer uit boeken maar uit ponskaarten.

Staatsmijnen was daarmee het eerste Nederlandse industriële productiebedrijf dat zijn boekhouding mechaniseerde met behulp van ponskaartapparatuur.

Steenkool tot elke prijs

Tijdens de Eerste Wereldoorlog ontstond in Nederland door het wegvallen van de import een groot tekort aan steenkool. De geleidelijke exploitatie van de Limburgse steenkoolvelden door Staatsmijnen maakte daarom plaats voor een versnelde exploitatie. Tussen 1915 en 1921 nam de productie van het staatsmijnbedrijf toe met 223 procent. Ook het aantal werknemers nam toe. Werkten er in 1918 11.000 mensen bij Staatsmijnen, in 1921 waren dat er al 14.500.

Door de sterk stijgende materiaalprijzen en lonen was de bedrijfsuitbreiding van Staatsmijnen een kostbare aangelegenheid.

Bovendien beïnvloedde ze, door de eraan verbonden hoge afschrijvingen, het bedrijfsresultaat over een langere periode. De investeringen waren dan ook niet zonder risico. Dat bleek al in 1920, toen er weer meer en goedkopere buitenlandse steenkool op de markt kwam en de kolenprijs begon te dalen. De oude, voornamelijk particuliere mijnen, maakten nog winst omdat ze niet opgezadeld waren met hoge afschrijvingslasten uit de dure investeringsperiode. De nieuwe staatsmijnen Emma en Hendrik draaiden echter met verlies. In 1920 ontving Staatsmijnen gemiddeld f 33,45 voor een ton steenkool. De productie ervan kostte het bedrijf f 26,22. Na afschrijvingen en toevoeging aan de bedrijfsreserves resteerde dat jaar een nettowinst van f 2,20 per ton. In hetzelfde jaar begon de kolenprijs echter te dalen. In 1921 ontving Staatsmijnen gemiddeld per ton nog maar f 22,64.177

Voor de Rijksbezuinigingsdienst waren de tegenvallende bedrijfsresultaten in 1921 aanleiding de regering voor te stellen de staatsmijn Hendrik te sluiten en de nog in aanleg zijnde mijn Maurits te verkopen. Tot uitvoering van deze plannen kwam het niet, maar de discussie over de positie van Staatsmijnen betekende wel dat het bedrijf bescheiden moest zijn met het vragen van steun aan het Rijk. Investeringen dienden uit de bruto overschotten te worden opgebracht. De directie probeerde dan ook de productiviteit aan het kolenfront te verhogen en in het gehele bedrijf efficiënter gebruik te maken van mankracht en middelen. Een meer rationele, wetenschappelijke bedrijfsvoering moest leiden tot een lagere kostprijs, die de onderneming in een betere concurrentiepositie zou brengen. De vanaf 1920 opgerichte bedrijfsbureaus moesten de directie van Staatsmijnen gaan voorzien van informatie in de vorm van bedrijfsstatistieken, informatie die zou kunnen leiden tot een vermindering van de productiekosten. Daarnaast hielden de bureaus zich bezig met bedrijfscontrole, vereenvoudiging van het werk voor de bedrijfsleiding, verbetering van de werkomstandigheden en bevordering van het economisch beheer.178 De bedrijfscontrole bleef overigens niet beperkt tot het ondergrondse bedrijf.179 In 1921 werd een proef ondernomen met tijdschrijven door de beambten op het kantoor van de mijn Emma.180

Nieuwe boekhouding

De groeiende behoefte aan bedrijfsinformatie zorgde niet alleen voor méér administratie en registratie, maar was ook een belangrijke reden voor de introductie van veranderingen in de



illustratie
Een groep tabelleermachines op de afdeling Machinale Administratie van het Centraal Bureau van Staatsmijnen, 1947.


administratie. Door de toename van het aantal mijnzetels en de algehele groei van de onderneming kon men met de oude manier van werken steeds minder aan de vraag naar snel beschikbare informatie voldoen. Een andere opzet en werkwijze van de administratie moest daarin verandering brengen. Aanzetten daartoe vonden al vóór 1922 plaats. Op voorstel van de bureauchef van de afdeling financiële administratie besloot de directie van Staatsmijnen medio 1920 in overleg met de bedrijfsingenieurs op elke mijnzetel een deel van de boekhouding te laten verzorgen.

Dit had als voordeel dat de gegevens direct bij het bedrijf bekend waren. Behalve de verhuizing van enkele boekhouders van het Centraal Bureau naar de mijnbedrijven veranderde er evenwel niets.

Enkele maanden later rapporteerde de adjunct-bureauchef D.B. Baarslag, die net een jaar bij Staatsmijnen werkte, over mogelijke wijzigingen in de boekhouding. Hij zag zijn voorstel om de sub-grootboeken en de journaals te laten vervallen als een eerste stap op weg naar een geleidelijke verandering van de bestaande boekhouding, een verandering die moest leiden tot het verminderen van dubbel werk. Dit werk was nu nog nodig:

‘omdat de gegevens niet goed opgeborgen worden, zoodat verschillende gegevens in de administratie te vinden zijn, wanneer het betreffende stuk zoek is. Eveneens geeft veel dubbel werk nu dit voordeel, dat fouten gemakkelijk blijken. Bij veel fouten maken is dit een voordeel, bij nauwkeuriger werk is dubbel werk onnoodig’.181

Baarslags medewerkers reageerden verbolgen op zijn kritiek op de gang van zaken bij de boekhouding. Zijn rapportage was in hun ogen veel te theoretisch en bovendien opgesteld door ‘iemand die de praktijk van het boekhouden in het Staatsmijnbedrijf niet heeft medegemaakt en medegevoerd’. Ze voegden daaraan toe ‘dat iedere zin van het rapport een sterk persoonlijk, afbrekend karakter draagt’. Ze verweten Baarslag ten slotte ook dat hij niet met hen wilde samenwerken.182

Het is goed mogelijk dat de onaangename discussie over de werkwijzen bij de boekhouding voor de chef van de administratieve dienst, J.G. van der Mark, of voor de directie van Staatsmijnen reden was extern advies in te winnen over een nieuwe opzet van de bedrijfsadministratie. Zoals eerder aan de orde kwam, werd daartoe contact gezocht met de Robaver en Abraham Cohen. Op 14 januari 1922, dus nog voor de oprichting van de MABO, ontving de directie van Staatsmijnen een offerte van Cohen. Hij liet de leiding van de mijnonderneming weten voor het reorganiseren van de hoofd- en de loonadministratie een honorarium te willen ontvangen van 2.500 gulden, plus 1.000 gulden per jaar voor adviezen ná het in werking treden van de nieuwe administratie. Tevens bedong Cohen 25 procent van het inkomen van de mensen die door de reorganisatie overbodig zouden worden. Mechanisatie door middel van ponskaartapparatuur vormde een integraal onderdeel van het voorstel voor een nieuwe administratie.183

Nadat de directie van Staatsmijnen akkoord was gegaan met het voorstel, maakte Cohen in samenwerking met de leiding van de administratieve dienst een concreet plan voor de mechanisering van de loonadministratie en van de hoofdboekhouding, waaronder ook een deel van de bedrijfsstatistiek viel. Via de

MABO werden ponskaartmachines, een Powers sorteermachine en een Powers printapparaat aangeschaft.184 Besloten werd de gecombineerde reorganisatie en mechanisatie bij de hoofdboekhouding te laten beginnen. Dit had het voordeel dat de mechanisering geleidelijk kon worden ingevoerd en dat ervaren personeel werd verkregen, dat later bij de mechanisatie van de loonadministratie kon worden ingezet. Bovendien leende de boekhouding van Staatsmijnen zich goed voor mechanisering met ponskaartapparatuur. In de rekening-courant, de dagelijkse staat van inkomsten en uitgaven, kregen alle boekingen een nummer en werden ze ondergebracht bij een bepaalde financiële post, een hoofd van rekening. Een geschreven omschrijving ontbrak. Voor meer informatie moest op de originele stukken worden teruggegrepen, die daarvoor onder het toegekende nummer werden bewaard. Deze opzet zorgde ervoor dat alleen numerieke gegevens hoefden te worden ingevoerd, zoals data, bedragen en de nummercodes van de hoofden van rekening en hun onderverdelingen. Op basis van deze gegevens konden ook het grootboek en de sub-grootboeken worden gemaakt met daarin de hoofden van rekening en hun onderverdelingen, de posten waaronder werd geboekt.185 Voor alle zekerheid werden in de beginfase van de mechanisering de belangrijkste boekhoudkundige gegevens echter ook nog op de oude manier berekend.

De loonadministratie

De mechanisatie van de hoofdboekhouding kreeg in de laatste maanden van 1922 zijn beslag. De mechanisatie van de omvangrijke loonadministratie bij Staatsmijnen bleek meer tijd te vergen. Het vaststellen, berekenen, registreren en uitbetalen van de circa vijftienduizend individuele lonen was door de zeer verschillende soorten arbeid, de verschillende beloningssystemen en de diverse inhoudingen en toeslagen een zeer gecompliceerd proces.186 De berekening van de mijnwerkerslonen gebeurde met behulp van rekenlinialen en tel- en rekenmachines op de mijnen, omdat voor het verkrijgen van informatie steeds contact met de bedrijfsleiding en de ondergrondse opzichters nodig was. De loongegevens schreef men per afdeling, de kleinste werkeenheid op de mijn, op zogenaamde werklijsten. Naast het loonbedrag omvatten deze gegevens informatie die van belang was voor de bedrijfsstatistiek, zoals de plaats waar was gewerkt en de geproduceerde hoeveelheid kolen. De gegevens werden door de afdeling Statistiek verwerkt tot overzichten, die de hoogte en de samenstelling van de kostprijs van een ton steenkool lieten zien.

Op de loonadministratie werkte men uitsluitend verder met de loonbedragen. De loonbedragen werden vervolgens via de individuele loonkaarten en losse werkbriefjes overgenomen op portierslijsten, waar ze per arbeider werden gegroepeerd en achter zijn stamnummer werden geschreven, eventueel aangevuld met toeslagen en inhoudingen. Na diverse controles en de bijschrijving van de loonbedragen op de loonkaarten vormden de portierslijsten vervolgens de basis voor het opmaken van de uitbetalingsstaten. Dit waren lijsten van de stamnummers met daarachter de uit te betalen bedragen. Door vergelijking met de optellingen van de portierslijsten werden de betalingsstaten gecontroleerd.

Kwamen beide overeen, dan volgde de laatste controle: de betalingsstaten werden met de loonkaarten vergeleken. Tot slot werden deze op afdeling gesorteerd, zodat ze op de dag van uitbetaling aan de arbeiders konden worden gegeven.187

De introductie van het ponskaartensysteem maakte het voortdurend overnemen van gegevens overbodig, de controle van het werk eenvoudiger en de voor de bedrijfsstatistiek noodzakelijke gegevens sneller beschikbaar. De lonen werden weliswaar nog steeds op de mijn vastgesteld en op de werklijsten geschreven, maar de bijschrijving op de loonkaart verviel. In plaats daarvan werden de loongegevens per afdeling in een ponskaart getypt. Om zo goed mogelijk gebruik te maken van de ponsmachines en de overige ponskaartapparatuur gebeurde dit op het Centraal Bureau in Heerlen, waar dus alle werklijsten naar toe werden gebracht. In tegenstelling tot wat bij de oude loonkaarten het geval was, werd op de ponskaarten alle informatie van de werklijst overgenomen. Ook werden er nog data aan toegevoegd die pas aan het begin van de maand beschikbaar kwamen, zoals wijzigingen in de gezinssamenstelling (van belang voor de gezinstoeslag) en eventuele gegevens over verzuim. Vervolgens werd de informatie via een afdrukmachine op papier gezet.

Ook bij de gemechaniseerde loonadministratie was er voortdurend sprake van controle. De totalen van de werklijsten werden vergeleken met die van de ponskaarten. Waren er verschillen, dan werden voor het zoeken naar de oorzaak ‘personen genomen, die hiervoor bepaalden aanleg bezitten’.188 Een tweede controle vond plaats door steekproefsgewijs gegevens bij nummers van de afdruk te vergelijken met die van dezelfde nummers op de werklijst.

Voordat men verder ging met de afwerking van de lonen, werden de ponskaarten gelezen op informatie die voor de bedrijfsstatistiek van belang was en door de sorteermachine gestuurd, totdat de gegevens per kleinste productie-eenheid bij elkaar waren gelegd.

Vervolgens werd er op verschillende andere criteria gesorteerd, zoals mijn, laag, houwersdiensten, kolenproductie en kostensoort. De totalen per sorteergang werden afgedrukt en voor de statistieken gebruikt.

Van de toeslagen en inhoudingen waren in het begin van het jaar al ponskaarten gemaakt. Deze gegevens bleven in het algemeen gedurende het gehele jaar hetzelfde en de kaarten konden steeds opnieuw worden gebruikt. De kaarten waren in de loop van de maand al zoveel mogelijk gesorteerd en werden voor de maandafrekening bij de geponste loonkaarten gevoegd, waarna alle gegevens per stamnummer bij elkaar werden gelegd. De

informatie per werknummer werd afgedrukt op de eigenlijke loonkaarten. Om de gegevens op de juiste plek op deze modelkaarten te krijgen, was de afdrukmachine uitgebreid met een apparaat dat na elke totaalslag, het papier optrok tot aan de eerste regel van de volgende kaart. Nadat de loonkaarten waren ingevuld werden zij langs de perforatie van elkaar gescheurd en naar de ‘Adremazaal’ gebracht. Daar werden met behulp van adresseermachines de persoonlijke gegevens van de mijnwerker op de loonkaart geponst.189

Voordat de loonkaarten vervolgens naar de mijnen konden en de lonen werden uitbetaald, vonden nog verschillende eindcontroles plaats en moesten de betalingsstaten worden opgemaakt. Was dit allemaal gebeurd, dan sorteerden de machines tot slot de ponskaarten met de gegevens van de inhoudingen voor het Algemeen Mijnwerkers Fonds, de belastingen en de woningbouwverenigingen en werd de afrekening met deze instellingen in orde gemaakt.190

De mechanisatie van de loonadministratie vergde een aanzienlijke uitbreiding van de ponskaartapparatuur. Eind 1923 werden dan ook 21 handponsmachines van de Postcheque- en Girodienst overgenomen. Enige jaren later bestond de totale ponskaartinstallatie bij Staatsmijnen uit 26 Hollerith handponsmachines, één elektrische Powers ponsmachine, twee Powers sorteer- en drie Powers afdrukmachines.191 De machines stonden opgesteld in verschillende lokalen op de benedenverdieping van het Centraal Bureau. De sorteermachines konden maximaal 15.000 tot 18.000 kaarten per uur verwerken.192

Besparingen

De in de laatste maanden van 1922 begonnen mechaniseringsoperatie was ruim een jaar later voltooid. Met de MABO was overeengekomen dat de situatie op 1 mei 1924 de maatstaf was voor de vaststelling van Cohens honorarium, dat immers voor een deel afhankelijk was van de besparing aan loonkosten. Die besparing achtte de directie van Staatsmijnen twee jaar na invoering ‘vrij aanzienlijk’. De totale besparing op de salariskosten bij de boekhouding bedroeg door het wegvallen van 17 personen 42 procent. Voor het werk op de loonadministratie was in mei 1924 nog maar tweederde van de oude bezetting nodig. De besparing op salariskosten bedroeg hier 31 procent.193 Uiteindelijk ontving de MABO, naast de reeds afgesproken 2.500 gulden, 5.000 gulden voor het advieswerk op boekhoudkundig gebied. Voor de mechanisering van de loonadministratie betaalde Staatsmijnen 9.164 gulden. Dit bedrag was gebaseerd op 25 procent van de lonen van de 21 medewerkers die door de mechanisering overbodig waren geworden.194

De directie van Staatsmijnen kon dus tevreden zijn met het advieswerk van de MABO; in september 1925 verstrekte ze de MABO op Cohens verzoek een getuigschrift.195. De Algemene Rekenkamer zette, wellicht met het debacle bij de Postcheque- en Girodienst in het achterhoofd, evenwel vragen bij de vergoeding die aan de MABO was toegekend. De directie van Staatsmijnen reageerde hierop door te constateren dat de MABO eerder te weinig dan te veel had ontvangen en zette voor de minister van Waterstaat de gunstige resultaten van de reorganisatie nog eens op een rijtje.

De beëindiging van de relatie met de MABO betekende niet het einde van de wijzigingen in de administratie en boekhouding van Staatsmijnen. In de tweede helft van de jaren twintig bleek de Algemene Rekenkamer ook op het punt van de financiële controle moeite te hebben met de gemechaniseerde boekhouding van Staatsmijnen. De steeds verder gespecificeerde overzichten van de verschillende soorten inkomsten en uitgaven bestonden namelijk uit zoveel codes dat de ambtenaren van de Rekenkamer, die er niet dagelijks mee werkten, geen zicht meer op het totaal hadden.196 Na een oriëntatie op de bij de PTT gevoerde boekhouding werd daarom deels weer teruggekeerd naar een geschreven boekhouding, deels werd ook de verwerking en het afdrukken door de ponskaartmachines aangepast.197

Ook de loonadministratie onderging na 1925 nog veranderingen.

Zo kon in 1930 door het gecombineerde gebruik van de ponskaartmachines met rekenmachines worden gestopt met het afzonderlijk berekenen van de individuele lonen. Met de nieuwe methode berekende één persoon in één dag de standaarduurlonen van circa 6.500 werknemers.198

De reorganisatie en mechanisering van de administratie en boekhouding van Staatsmijnen was al met al een langetermijnproces dat afwisselend werd gedragen door externe adviseurs en het eigen administratieve kader. De door Cohen voorgestelde toepassing van ponskaartmachines voldeed duidelijk aan de reeds bestaande behoefte bij de directie en het management van Staatsmijnen aan een meer wetenschappelijke, rationele bedrijfsvoering. Voor het bedrijf voldeed de nieuwe manier van gegevensverwerking aan de verwachtingen. De voor de bedrijfsleiding noodzakelijke informatie kwam sneller beschikbaar en voor de groeiende hoeveelheid administratief werk waren minder mensen nodig. In beide gevallen werd een bijdrage geleverd aan het doel van de nieuwe methode van bedrijfsvoering, namelijk een meer efficiënte inzet van arbeid en kapitaal, zodat de productiekosten van het staatsbedrijf werden verlaagd. Het verbeterde inzicht dat door de mechanische administratie werd verworven in de prijssamenstelling van de steenkool, hielp Staatsmijnen door de moeilijke periode van het begin van de jaren twintig. Tevens was het een belangrijke factor in het relatief gunstig functioneren van Staatsmijnen tijdens de crisis in de jaren dertig. Ook werkte het ponskaartsysteem verdere mechanisatie in de hand en werd het aanzien van de kantoren van Staatsmijnen veranderd door de komst van de ponskaartapparatuur. Er was sprake van



illustratie
De Tachotype was in de jaren dertig een Nederlandse innovatie op het gebied van machineschrijven die evenwel nauwelijks verbreid raakte, ondanks aansprekende demonstraties.


centralisatie van de boekhouding en een deel van de loonadministratie en er kwamen aparte ruimten voor het machinepark. De kantoormechanisatie van Staatsmijnen was gering van omvang in vergelijking met de mechanisering van het primaire productieproces van de onderneming, maar was voor het functioneren en het rendabel maken ervan minstens zo onmisbaar. De moderne bedrijfsadministratie had zich - in figuurlijke zin - ontwikkeld tot de stille kracht achter de prominent aanwezige mijnzetels en het werk dat daar werd verzet.

Schaalvergroting, efficiency en machines

In dit hoofdstuk werd duidelijk dat tussen 1914 en 1940 het aanzien, het karakter en de functie van het kantoor ingrijpend veranderden. De technische en organisatorische veranderingen in het kantoor die tussen 1880 en 1914 zonder veel ruchtbaarheid plaatsvonden, werden in deze periode tijdens tentoonstellingen en in tijdschriften breed uitgemeten. Belangrijker was echter nog dat wat voorheen incidenteel en op individuele basis gebeurde, nu op veel grotere schaal en bovendien systematisch en stelselmatig plaatsvond. Het kantoor werd een veel bediscussieerde locatie en een object van intensief onderzoek en advisering.

Dat het kantoor voor het eerst in zijn geschiedenis een issue werd, had alles te maken met processen van schaalvergroting. Weliswaar waren ook in de periode tussen 1880 en 1914 kantoren al in omvang toegenomen, maar na 1914 ontstonden er voor het eerst massa-administraties met, zoals in het geval van de Robaver, meer dan 1.000 employés. Naast de toenemende eisen die de rijksoverheid met name tijdens de Eerste Wereldoorlog aan de bedrijfsadministratie ging stellen, speelde de expansie van de Nederlandse dienstensector en industrie hierin een belangrijke rol. Deze economische groei, die tijdens de Eerste Wereldoorlog een enigszins geforceerd karakter kende en tussen 1920 en 1923 een tijdelijke terugval liet zien, vroeg om een optimale benutting van kapitaal en arbeid. Ook het kantoor kon zich aan dit streven naar efficiency niet onttrekken. Meer nog dan voorheen kreeg het kantoor bovendien een dynamische, productieve functie.

Efficiency betekende in dit opzicht dat directie en management vanuit de administratie werden voorzien van een voortdurende informatiestroom, die als basis moest dienen voor een daadkrachtige en slagvaardige bedrijfsvoering. De in dit hoofdstuk besproken ontwikkeling van de administratie en boekhouding bij Staatsmijnen was hiervan een sprekend voorbeeld.

In de behoefte aan efficiency werd ruimschoots voorzien door een brede en zeer actieve efficiencybeweging. Efficiency-ingenieurs, accountants en organisatieadviseurs wierpen zich op als deskundigen op het gebied van een doelmatige en efficiënte organisatie en inrichting van het kantoor. In samenwerking met kantoormanagers, kantoormachinehandelaren en leveranciers introduceerden deze deskundigen op voorheen ongekende schaal technologie in het kantoor. Een aantal kantoormachines die reeds vóór 1914 op de markt waren gekomen, zoals schrijf-, tel- en rekenmachines, werd pas in deze periode massaal toegepast.

Daarnaast werd ook nieuwe kantoorapparatuur geïntroduceerd, die diverse administratieve handelingen integreerde, zoals boekhoud- en adresseermachines, of bestond uit verschillende samenwerkende machines, zoals ponskaartinstallaties. Efficiency op kantoor werd in belangrijke mate gelijkgesteld aan het gebruik van deze systeemmachines en machinesystemen.

De koppeling tussen efficiency en moderne kantoortechnologie was zo sterk en werd door de efficiencydeskundigen en organisatieadviseurs zo pregnant naar voren gebracht, dat bedrijven gemakkelijk lichtvaardig tot de aanschaf van bijvoorbeeld ponskaartapparatuur konden overgaan.

Ponskaartmachines waren alleen rendabel voor kantoren en administraties met veel volume en waar bovendien de administratieve gegevens verscheidene keren verwerkt dienden te worden. Ook wanneer aan dit criterium was voldaan, kon de introductie van ponskaartapparatuur echter fout lopen, zoals het debacle van de Postcheque- en Girodienst liet zien. Een

vergelijking met de mechanisatie van de administratie en boekhouding van de Robaver maakte duidelijk dat een succesvolle introductie van deze apparatuur het niet kon stellen zonder het bestaan van goede communicatiestructuren en -lijnen binnen het kantoor; een cruciaal element binnen het systematic management. Nieuwe kantoortechnologie functioneerde dus niet in een vacuüm, maar diende gepaard te gaan met of zelfs vooraf gegaan te worden door veranderingen in de organisatie en het management van het kantoor.

De introductie van kantoortechnieken ging in deze periode tevens gepaard met een zekere Nederlandse inbreng. Het toenemend aanbod en gebruik van kantoormachines resulteerde in de opkomst van een bescheiden Nederlandse kantoormachine-industrie. Daarnaast viel met name in het bank- en verzekeringswezen een aantal Nederlandse technisch administratieve innovaties te constateren.

De voor deze periode zo kenmerkende systematische doorvoering van technische en organisatorische veranderingen in het kantoor, kende een opmerkelijk element in de toenemende tendens tot het schematiseren van de administratieve activiteiten en vooral processen. De literatuur geeft geen uitsluitsel over de vraag of het hier om een specifiek Nederlands fenomeen ging. Wel werd duidelijk dat de Robaver in ieder geval in Nederland en wellicht ook daarbuiten zeer vroeg was met het analyseren van haar organisatie door middel van administratie- en stroomschema's.

Andere bedrijven als het CBS volgden dit voorbeeld pas in de jaren dertig. Het lijkt niet te gewaagd te veronderstellen dat deze schematisering niet alleen een uitvloeisel was van de toepassing van het systematic en scientific management op het kantoor, maar tevens van het grootschalige gebruik in deze periode van ponskaartmachines en andere machinesystemen en systeemmachines. De toenemende integratie van verscheidene administratieve functies in één kantoormachine en de koppeling van kantoormachines met verschillende functies, die in deze periode gestalte kregen, stimuleerden een analyse van het kantoorwerk als een dynamisch en interactief proces.

 

O. de Wit en J. van den Ende met medewerking van H. Buiter en M. Put


Vorige Volgende

Over dit hoofdstuk/artikel

auteurs