Logo DBNL
De breekbaarheid van het goede (1998)

De breekbaarheid van het goede

(1998)–Jankarel Gevers–rechtenstatus Auteursrechtelijk beschermd

Bijdragen aan de idee van een universiteit


Vorige Volgende

Is deze goed zo
Rede bij de opening van het Academisch Jaar 1997/1998 van de Universiteit van Amsterdam
1 september 1997

O Pangloss! s'écria Candide, tu n'avais pas deviné cette abomination; c'en est fait, il faudra qu'à la fin je renonce à ton optimisme. Qu'est-ce qu'optimisme? disait Cacambo. Hélas! dit Candide, c'est la rage de soutenir que tout est bien quand on est mal. Et il versait des larmes en regardant son nègre, et en pleurant il entra dans Surinam.
Voltaire, Candide ou l'optimisme, Ch. XIX

is deze universiteit goed zo? Een beetje rare vraag, maar misschien geschikt om u vanmiddag te amuseren en te intrigeren. Er zijn natuurlijk serieuzer klinkende vragen. Wat is het gemiddelde studierendement van de propedeuse, respectievelijk het doctoraalexamen?1. In hoeveel door de KNAW erkende onderzoekscholen participeert deze universiteit?2. Hoe groot is de productiviteit van het wetenschappelijk personeel?3. Veel serieuzer, zulke vragen, maar toch is dat schijn. Het vergt vandaag de dag enige inspanning en verbeelding - toegegeven! - om ons te realiseren dat de universiteit niet in de eerste plaats is wat ze is om rendement na te jagen, deel te nemen in gelegenheidsconstructies, hoe positief ook, of om productiviteit op te stuwen. We hebben voor dit soort doeleinden in onze samenleving gelukkig veel eenvoudiger bedenksels bij de hand dan een universiteit.

Daarom toch liever de rare, zelfs wat onnozele vraag: is deze goed zo? Onnozel of niet, het is niet de geijkte en traditionele vraag naar het idee van een universiteit of het wezen van de academie, waar ik me ook weleens mee bezig heb gehouden. Sterker, er schuilt zelfs een vleugje van de voorbijwaaiende tijdgeest in de vraag. Is deze goed zo? De vraagloze vraag van de kruidenier bij de schappen. De dame bij het rek uitverkoopjaponnen. De kapper met het frictionnetje al boven je achterhoofd. Is deze goed zo? Kortom, tot genoegen van niet weinigen klinkt hier de markt door. Het idee van een keuze, maar wel terwijl er niet zoveel te kiezen valt. De Universiteit van Amsterdam hebt u ook niet voor het kiezen. Ze is zoals ze is en u had een ander kunnen kiezen, maar dat hebt u niet gedaan. Deze is dus goed zo, of niet.

Het vervolg van mijn betoog leunt overigens nogal zwaar op het idee dat de universiteit niet helemaal is zoals ze is en er wel wat te kiezen zou zijn. De werkelijkheidswaarde van dit idee is dubieus en moet ons vanmiddag nadrukkelijk bezighouden. De vraag of deze zo goed is, wordt met betrekking tot universiteiten te weinig gesteld om een dooddoener te zijn en we kunnen het er dus eens serieus mee proberen, zoals trouwens de moderne, ambitieuze kapper en kruidenier ook zouden doen. Is deze goed zo, of zou het warempel nog anders en beter kunnen?

Er zal in Nederland de komende jaren in elk geval meer variatie komen in universitaire organisatiepatronen. De jongste wettelijke bestuurshervorming heeft op één punt minder variatie teweeggebracht. Niet enkel de bijzondere, maar alle universiteiten kennen voortaan een eigen raad van toezicht die het bevoegd gezag representeert. Op vele andere punten echter wordt variatie uitgelokt, en ook de rol van die raden van toezicht zal stellig lokale variatie gaan vertonen. Bestuursmodellen gaan verschillen naargelang de keuze die lokaal wordt gemaakt voor het model van medezeggenschap, langs de lijn van ondernemings- en studentenraden dan wel universiteitsraden. Naar de huidige stand van zaken scheidt deze keuze de ene helft van de universiteiten van de andere. Belangrijker nog wordt dat met het verdwijnen van de vakgroep uit het wettelijk vocabulair de organisatie van faculteiten zelf, de interne geleding ervan, de verhouding tot het geheel van de universiteit, de positie van instituten en de nieuwe rollen van decanen en instituutsdirecteuren kan en zal gaan verschillen. Dergelijke variatie is zeer heilzaam. Er ontstaat ook op bestuurlijk vlak profilering en concurrentie. En er is geen beter leerproces in deze dan door geleidelijke selectie uit variëteit. Bereidt u overigens ook voor op nog heel wat geweeklaag in dit vlakke land, voordat het heilzame van variatie voor ieder de hobbel van vermeende gelijkheid is gepasseerd. Dat in ons stelsel ook de variatie tussen publiek en privaat wetenschappelijk onderwijs verbreed en verdiept zou moeten worden, is een wens die gekoesterd moet blijven. Die variatie moet uiteraard verdergaan dan het huidige bestaan van drie bijzondere universiteiten - dat wil zeggen: op godsdienstige grondslag - die voor alle praktische doeleinden gelijk zijn aan rijksuniversiteiten. Alles wat er in onze academische omgeving groeit aan feitelijke en wezenlijke variatie strekt ertoe de vraag of deze ene zo goed is, alsmaar minder raar te laten klinken.

Een observatie die hier wel bij hoort, is dat het universitaire zelfbeeld, toch al veel bezocht door vertwijfelde verwarring, een curieuze spanning laat zien tussen retoriek en feitelijk gedrag. Ik bedoel dit. Uit hoofde van mijn reeds aardig langdurige vervulling van deze functie geniet ik nu en dan het voorrecht deelgenoot te mogen zijn van samenkomsten voor de doelgroep World Leaders in Higher Education over onder-

werpen in de categorie The Future of Universities.4. Bij zulke gelegenheden confronteert het gehoor zichzelf met de meest geprononceerde stellingnames van topdeskundigen, meestal uit eigen universitaire kring, over de buitengewoon ingrijpende veranderingen die zich in de omgeving van de universiteit, in de technologie, in Internet, in de wereldeconomie, in de arbeidsmarkt, in levenslang leren, in de eenentwintigste eeuw en waar al niet voordoen. De strekking is steeds helder: de universiteit moet zich als de donder en fundamenteel aanpassen om de immense uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Er is speculatie over het einde van de universiteit, over de virtuele universiteit, over alternatieven voor de universiteit.5. En wat trekken wij, wereldleiders, op zulke conferenties daaruit vervolgens voor conclusies? Inderdaad: niets, helemaal niets.

Ondanks het feit dat u dit kon raden, raken we hier toch aan iets vreemds. Er klopt iets niet tussen wat we over de werkelijkheid zeggen en wat we met de werkelijkheid doen. Vergelijk het met andere professionele organisaties in de samenleving. Uitgevers, softwarebureaus, advocatenkantoren, accountantmaatschappen, organisatieadviseurs en ook opleidingsinstituten kenden de afgelopen decennia evenzeer een sterk veranderende omgeving en dynamische economische en technologische ontwikkelingen. Met als gevolg dat ze de laatste tien, vijftien jaar over elkaar heen zijn getuimeld, gefuseerd, naar inhoud gewijzigd, gecombineerd, gesplitst, geglobaliseerd, vele malen van naam veranderd, uit het niets ontstaan of weer verdwenen. En de universiteit? Een wonder van stabiliteit en onveranderlijkheid, zelfs vergeleken met de naburige hogescholen. Leven we in een andere wereld? Gelden andere wetten en overwegingen? Geen kwestie van een fusie met de Universiteit Utrecht. Geen gedachte aan een sterke alliantie van vijf Europese topuniversiteiten. Geen vrees voor een overname door een multinationale onderneming in de communicatiesector. Geen beursgang in zicht, evenmin trouwens als een versterking van de banden met de overheid.

Op zoek naar verklaringen voor deze opmerkelijke discrepanties mag misschien eerst in bescheidenheid gezegd worden dat aan deze universiteit niet helemaal niets gebeurt. We hebben in de UvA Holding

al enige jaren een bloeiende private bondgenoot. We zijn onlangs met de Hogeschool van Amsterdam een strategische alliantie aangegaan.6. We zijn een sterke speler op het internationale speelveld aan het worden. We geloven in de alliantie met de vier klassieke universiteiten, al is die alliantie nog veel te zwak. En we zijn opmerkelijke veranderingen aan het realiseren in de interne organisatie van de universiteit, waarover straks meer. Maar dit is allemaal kinderspel vergeleken met de grotemensenwereld van de organisaties die ik daarnet als voorbeeld gaf van werkelijk majeure interne en vooral externe aardverschuivingen - zonder ze overigens daarmee ten voorbeeld te stellen, want we zijn nog op zoek naar verklaringen voor ons andere gedrag.

Dat gedrag lijkt dan wel niet op dat van private organisaties op het grensvlak van technologie, kennisoverdracht en zakelijke dienstverlening, wat - nogmaals - opmerkelijk is, het lijkt wel op het gedrag van statelijke organisatievormen. Als in die sfeer iets van de bedoelde verschuivingen optreedt, dan is dat niet op dezelfde tijdschaal en we noemen het niet dynamiek, maar oorlog, revolutie of - in het gunstige geval - staatshervorming. Duitsland, Rusland, Joegoslavië, België. We zijn sinds 1989 wel met wat voorbeelden verrijkt. Wat echter voor een onderneming met vijftig divisies normaal en van tijd tot tijd aangewezen zou zijn - hergroeperen, reduceren, combineren - zullen we de Verenigde Staten met vijftig staten niet zien doen. Dat voelt aan als onmogelijke en onnodige onzin en is niet aan de orde. Nederland lukt het nu al honderdvijftig jaar niet om het binnenlands bestuur anders te doen dan met rijk, provincie en gemeente. Terwijl het niet ontbreekt aan aanleidingen om er weleens naar te kijken. Zowat al het andere in de maatschappij is in die tijd van vorm veranderd. Uiteraard is ook rondom de universiteiten in dezelfde tijdspanne bijna alles veranderd, net als voor de Nederlandse staat het geval is. Maar net als de staat is de universiteit daarbij opmerkelijk constant gebleven qua vorm. De vormveranderingen van het Nederlandse wetenschappelijk onderwijs in die honderdvijftig jaar bestaan uit enkele wettelijke bijstellingen van het interne bestuur, maar bijvoorbeeld steeds met behoud van faculteit en leerstoel, en de toevoeging van een paar nieuwe, maar volstrekt gelijkvormige universiteiten, met name rond het midden van deze eeuw.

Bedenk hierbij dat dit allemaal in het geheel niet geldt voor het hoger beroepsonderwijs over deze periode. Dat was er eerst niet, is er langs de private weg gekomen, werd door de overheid geregulariseerd en ingrijpend overhoop gehaald, maar juist weer niet wat het intern bestuur betreft, dat gevarieerd en ongeregeld bleef. Opmerkelijk! En een nogal nadrukkelijk antwoord, zij het impliciet, voor universiteiten wat overdreven positief uitvallend, op de vraag of deze goed zijn zo.

Als het gedrag van universiteiten, qua strategische positiebepaling en de daaraan verbonden consequenties voor majeure structurele aanpassingen, zich kennelijk meer in de sfeer van statelijke dan van private organisaties afspeelt, dan is de vraag of ook de voor universiteiten relevante omgevingen zich in diezelfde sfeer bevinden. Een van de meest problematische zaken rond de universiteit is dat het antwoord op die vraag zeer gemengd is. Het is mijns inziens zelfs niet mogelijk om taakelementen te onderscheiden die in de ene of in de andere sfeer passen, omdat die twee sferen veelal de onderdelen van taken zelf doorsnijden. Men kan betogen dat de initiële wetenschappelijke opleiding en de toegankelijkheid daarvan een statelijke verantwoordelijkheid is. De uitvoering daarvan is dat echter niet. Geen staatsonderwijs. Maar men ziet hoe dat in de actuele situatie al door elkaar loopt. De staat kan uiteraard een limiet stellen aan de door hem verschafte studiefinanciering. Het lijkt me echter onwijs dat de staat zelf een limiet aan de lengte van studies stelt. Zo ook met fundamenteel onderzoek. Dat het er is in een mate die de ontwikkeling van het land weerspiegelt, is een staatszaak. Wat er gebeurt en hoe het gebeurt trekt de staat echter slechts naar zich toe tegen de prijs van pervertering en ontwaarding van het eindresultaat. En wat te zeggen van taken als permanente educatie, wel of niet in marktprijzen verrekenbare maatschappelijke dienstverlening, vorming van jonge intellectuelen, vorming van elites, intellectueel leiderschap? Om reden van gebrek aan een helder en consistent antwoord hierop spreken over de universiteit als hybride organisatie, zoals wel wordt gedaan, beschrijft het probleem, maar lost het niet op.7. Een organisatie kan zo hybride zijn dat het handiger is haar te nemen voor wat ze naar eigen aard is, dan na te gaan wat voor ingrediënten er in het veronderstelde mengsel zijn gegaan. Dat een universiteit primair universiteit is,

in plaats van wat anders, is ook bestuurlijk niet zo'n slecht uitgangspunt.

De aard van dat ding - universiteit - blijft niettemin intrigeren. Is ze inderdaad soevereiner dan gewone sterfelijke organisaties? Zoals Leiden Leiden is, en Amsterdam natuurlijk dan ook Amsterdam. En gedraagt ze zich daarom ook op statelijke wijze? Er zijnde, omdat ze er is, van oudsher, in hoofdzaak onveranderlijk. Omdat een universiteit meer een drager van cultuur zou zijn dan KPMG? Meer een opvoeder van de jeugd dan Apple Computers? Of meer professionele autonomie claimt dan Stibbe Simont Monahan Duhot? Misschien wel. Maar dat is dan wel een zeer aanmatigende claim, en een die verplichtingen schept. Misschien niet de verplichting van de gekozen voorbeelden om in de markt uit het niets op te komen en wellicht weer te verdwijnen, of onder invloed van veranderende omgevingen nieuwe allianties te zoeken met om de paar jaar wisselende namen. Laat de universiteit maar niet de verplichting hebben het zweterige gedrag van de beursvloer te volgen. Overdracht van kennis en cultuur en het verleggen van de grenzen van kennis, hoewel niet vrij van transpiratie, gedijen niet in een organisatie die zelf trilt van de nervositeit van de moderne geglobaliseerde dynamiek.8.

Het is in dat licht instructief de herinnering op te halen aan een opvatting over de universiteit nog niet zo lang geleden. Die opvatting was dat de universiteit eigenlijk helemaal niet bestond, tenminste niet als een serieuze, bestuurde organisatie.9. Het voorgaande betoog over een wel of niet dynamisch veranderende universiteit zou toen, bij die opvatting, in een zwart gat zijn gevallen. De dynamiek van een universiteit, zo zou men gezegd hebben, zit in de zich steeds weer vernieuwende docenten en in de bijna per definitie innoverende onderzoekers. Voor de ontplooiing van hun dynamische potentie is de universiteit er neergezet als een zelf passieve faciliteit. Een fors uit de kluiten gewassen groepspraktijk. Ideeën over de universiteit, van Von Humboldt, Newman of anderen, zijn ook niet zozeer besturingsfilosofieën, als wel morele aansporingen aan leraar en academiebewoner en vermaningen aan overheid en wetgever daar ruimte voor te laten. Roy Jenkins, de huidige kanselier van de Universiteit van Oxford, vertelde onlangs over

zijn voorganger in de negentiende eeuw, Lord Salisbury. Diens devies was: ‘Most things don't matter at all; nothing matters very much.’ Jenkins vermoedt dat Oxford voor Salisbury op zijn best op de grens van beide categorieën viel. Niettemin was Salisbury de op één na langst zittende kanselier in de lange geschiedenis van Oxford. Jenkins vermoedt eveneens dat de reden daarvan precies deze rustgevende opvatting van Salisbury was. Gladstone, die als Brits premier Salisbury afwisselde, onderhield veel nauwere betrekkingen met Oxford, was er veel actiever en meer tot interventie geneigd. En dat was waarschijnlijk precies de reden dat men Gladstone zelfs nooit voor het kanselierschap in overweging heeft genomen.10.

Inmiddels is de universiteit geleidelijk aan wel een min of meer echte organisatie geworden. Sluipend is ze een echte werkgever en een dienovereenkomstige arbeidsorganisatie aan het worden, hetgeen onlangs is onderstreept met de afsluiting van de eerste landelijke universitaire CAO. En in de loop der tijden waren er massificatie, landelijke taakverdeling, schaalvergroting van onderzoek, disciplinering van onderwijs, bezuinigingen, nieuwe financieringsstromen, flink wat intern én extern veroorzaakte bureaucratie en gewijzigde verwachtingen vanuit de samenleving, die hun werk hebben gedaan. We zijn wat gewoner geworden; een tikje ontheiligd, menen velen. Natuurlijk blijft altijd het individu, zoals de individuele hoogleraar, een hoofdrol spelen, maar het is eerder regel geworden dat excellente mensen in excellente groepen werken, die in voortreffelijke institutionele verbanden het beste presteren. We lijken warempel echt meer op andere professionele organisaties, op KPMG, Apple of Stibbe Simont Monahan Duhot, dan - bijvoorbeeld - in 1970, wat een vreemde vergelijking is, omdat geen van de drie onder die naam, of überhaupt, al bestond. Trouwens - bedenk ik me nu -, de Universiteit van Amsterdam was toen ook nog de Gemeente Universiteit. De kern is in eik geval dat de soevereiniteit van de universiteit geen gegevenheid is, maar hooguit een verworvenheid, dat haar legitimiteit aan meerdere externe referentiepunten getoetst kan worden, en dat dus het antwoord op de vraag of deze goed is zo, ook kan luiden dat anders, of een ander, beter is.

Er verschenen afgelopen jaar twee boeken over Amerikaanse univer-

siteiten in de Koude Oorlog.11. Het is leerzame en ontnuchterende literatuur. Wie dacht dat de universiteit als een soeverein, kritisch, richtinggevend instituut in de samenleving staat, wordt in die gedachte niet gesterkt. Integendeel, de huidige Amerikaanse research-universiteit, terecht bewonderd door en voorbeeld voor velen, is volledig het product van die Koude Oorlog. Aan de warme overheidsdeken waarin bijna alle westerse universiteiten in de naoorlogse jaren gewikkeld zijn geweest, waarin de Amerikaanse slechts bijzonder waren door de hoeveelheid defensiecontracten, danken we een enorme groei en een kwalitatief hoogwaardig niveau van voorzieningen. Maar met het profiteren daarvan kwam ook de institutionele verstrakking, waarover ik zojuist al sprak, in de Verenigde Staten veel eerder dan hier. De Amerikaanse topuniversiteiten werden na 1945 goed geoliede contract-research machines. En wederom opmerkelijk: dat waren geen ingrijpende structurele vormveranderingen, waartoe zeer wel aanleiding zou zijn geweest, maar vrij ongemerkte variaties op het bestaande stramien. De tegenprestatie was natuurlijk ook duidelijk, en die werd geleverd in de enorme kennisproductie en toepassing van die kennis, welke ons de technologische samenleving van vandaag heeft gebracht. De universiteit is in deze verhalen steeds nogal passief, een spons die opneemt zonder er wezenlijk door te veranderen en vervolgens ook in uitgeknepen toestand effecten veroorzaakt van een pas achteraf blijkende aard en allure. Zo is dat blijkbaar, het is niet duidelijk of het anders zou kunnen, en misschien is het ook wel goed zo.12.

De moraal is dat maatschappelijk de universiteit, de spons, er natuurlijk wel degelijk toe doet, waarschijnlijk zelfs veel meer dan we ons toelaten om te denken. Het klinkt wat ijl, maar het blijft waar dat we de toekomstige intellectuele elite vormen, en om iets nog ijlers wat plastischer te formuleren, het is ook waar dat we eindeloze hoeveelheden kennis de atmosfeer in stoten, met weinig idee over waar en hoe het over een jaar, over tien jaar, over honderd jaar terecht komt. Me dunkt dat de fabriek zelf, die deze uitstoot verzorgt, te vanzelfsprekend buiten discussie blijft. Er is wel altijd een flinke graad van bemoeizucht rond de universiteit, van wetgevers, financiers en critici, maar dat maakt de vormvastheid van de universiteit juist des te opmerkelijker.

Of deze goed is zo, is de te zelden onszelf gestelde vraag. Nu we langzaamaan onszelf een beetje zijn gaan zien als een organisatie die een gepaste mate van bestuur wel kan verdragen; nu het er iets meer dan voorheen op aankomt duidelijk te maken wat we - naast meerdere bijna soortgelijken - in de samenleving uitrichten; nu de wijziging van de wet maakt dat we op bestuurlijk vlak minder ongewoon zijn geworden en we tevens de ruimte hebben eigen oplossingen te praktiseren; nu het niet zo onwaarschijnlijk meer is dat bestuurlijke prestaties soms een bescheiden bijdrage kunnen leveren aan prestaties in wetenschap en onderwijs; nu in een groeiend nieuw universitair Europa in wedijver Europese universiteiten zullen ontstaan; en om nog wel meer van zulke redenen, is het moment nu rijp wat indringender en met wat meer urgentie ons de vraag te stellen. Is deze universiteit goed zo? Is ze goed genoeg zo? Kan ze beter?

 

Staat u mij een kleine persoonlijke noot toe. Vanmiddag is het voor de tiende maal dat ik hier bij de opening van het academisch jaar wat zeggen mag. - Inderdaad! Er is een drankje na afloop. - Ik heb het bij die gelegenheden meestal gehad over de toestand in de wereld, het algemeen belang en wat willekeurige speelse gedachten die u zouden kunnen amuseren. Programmatische zaken specifiek voor deze Universiteit van Amsterdam zijn nauwelijks aan de orde geweest. Dat had bij een jaaropening wel gekund, maar ik meen dat daarvoor andere en betere plaatsen en tijden zijn. Geen troonredes hier. De rest van wat ik vanmiddag zeggen wil, ga ik echter wel aan plannen voor deze universiteit besteden. Ik ben er trots op te kunnen zeggen dat we hier op bestuurlijk vlak doende zijn naar een eigen Amsterdams model toe te groeien. De UvA heeft de wetswijziging met betrekking tot de bestuursstructuur niet over zich heen laten komen, maar loopt er al enkele jaren op vooruit en gebruikt de nieuwe mogelijkheden voor een eigen antwoord op de wel degelijk gestelde vraag of deze goed is zo. Dat is een prestatie van opeenvolgende bestuursorganen, van de universiteitsraad, van de commissies die zich er mee bezig hebben gehouden, van faculteitsraden en -besturen, van medezeggenschapscommissies, van het georganiseerd overleg. Gelukkig is het niet steeds in volstrekte eensgezindheid

verlopen, maar wel in redelijk tot goede harmonie, met besluitvaardigheid die omstanders niet zo vaak de universiteit toedichtten. We hebben dat, dunkt me, gezamenlijk goed gedaan. Ik vertrouw dat het vanaf nu met de raad van toezicht en straks met de ondernemings- en studentenraden net zo zal gaan.

Er is nogal wat overhoopgehaald. Misschien wat veel af en toe. We zitten midden in tal van reorganisaties. Dat is niet iets om trots op te zijn, maar het is noodzakelijk om de universiteit financieel en anderszins gezond te houden. We moeten zorgen dat we in de toekomst zo organiseren, dat we reorganiseren nagenoeg overbodig maken. We kennen een geschiedenis van forse decentralisatie. Faculteiten zijn samengevoegd en meer zullen volgen. Het Maagdenhuis - het centrale apparaat - is intern ingrijpend veranderd en de doorwerking daarvan is nog niet achter de rug. Met het ziekenhuis en de medische faculteit in het AMC bij de UvA, en met de Vrije Universiteit voor de faculteit tandheelkunde hebben we bestuurlijke arrangementen tot stand gebracht, die tot volle tevredenheid functioneren en uniek zijn in het land. Naast de onderzoekscholen die landelijk tot wasdom zijn gekomen, kregen we de eigen onderzoeksinstituten en liepen we voorop bij de vorming van onderwijsinstituten, welke een centrale rol hebben bij de verbetering van de onderwijskwaliteit. Er bleek toen nog energie over te zijn. We gaan al de tweede jaargang in van ons alternatief voor het Leidse bindend studieadvies: de brede propedeuses, met name de bêta-gammapropedeuse. De gedachte van daarop aansluitende major en minor in de studieprogrammering begint tot uitwerking te komen. Alles bijeen voldoende om over naar huis te schrijven.

We moeten dat alles, en meer, nu naar aanleiding van de gewijzigde wet en ook naar aanleiding van nieuwe arbeidsverhoudingen beklinken en doen beklijven in ons passende, authentiek universitaire vormen van eigen maaksel, nieuw waar dat aangewezen is, bestaand en beproefd waar dat kan. Opnieuw veel verandering. Dat vormt een probleem. U hebt van mij begrepen dat de hallen van de academie niet de karaktertrekken van de beursvloer moeten krijgen. Dat zal ook niet gebeuren. We zijn met een andere onderneming bezig. Onze business is het om de universiteit op de plek te krijgen waar ze hoort, sterk niet

primair uit traditie en vanzelfsprekendheid, maar uit innerlijke kracht, kwaliteit en bestuurlijke pasvorm. Niet hijgerig bij de tijd, maar zelfverzekerd op eigen kompas. Uit de veelheid van onderwerpen voor het komend jaar maak ik een selectie. Ik ga het hebben over de decaan, over de universiteit als arbeidsorganisatie, en over instituten en afdelingen.

 

We moeten het hebben over de cruciale kwestie van universitair en academisch leiderschap. Daarmee is het tot nu toe vreemd gesteld geweest. Nederlandse universiteiten kenden tot de recente wetswijziging de duplex ordo, een soort zelfbestuur over academische zaken aan de ene kant en een externe beheersing van geld, personeel en gebouwen aan de andere kant. De senaat ging over het ene, curatoren over het andere. Curatoren kwamen van buiten en hadden zelden hun voet in de academie. De colleges van bestuur werden vanaf 1970 in feite naar binnengehaalde en voltijdse curatoren. We weten uit de correspondentie van een Leidse rector, Johan Huizinga, iets over hoe dat toeging tussen senaat en curatorium. Helaas is er niet zo'n fraaie bron over de iets afwijkende Amsterdamse situatie. De memoires van Van Hall, de laatste burgemeester-curator, zeggen er iets over en er waren hier de wel geboekstaafde politieke benoemingskwesties in de gemeenteraad.13. Waar de twee kanten van universitair bestuur elkaar troffen, ging het vaak niet goed. De cultuur die daaruit voortgekomen is, stoelt op het idee dat wie over de inhoud gaat liever niet aan de middelen moet komen en wie over die middelen gaat in het algemeen niet competent is om zich met de inhoud te bemoeien. In die situatie is er in Nederlandse universitaire verhoudingen geen fatsoenlijk faculteitsdecanaat tot ontwikkeling gekomen. De decaan als serieus academisch leider moeten we nog uitvinden.

De nieuwe wet doet de duplex ordo uit het universitair bestuur verdwijnen. Dat is mijns inziens een historische en definitieve wending, veel belangrijker dan de veranderingen in medezeggenschap, die alle aandacht van kamer en publiciteit opeisten. Als er machtsverhoudingen in de universiteit verschuiven, dan is dat niet omdat raden een wat andere positie krijgen, maar omdat de cesuur tussen de in college van bestuur-vermomming optredende curatoren aan de ene kant en de aca-

demische facultaire zaken aan de andere kant ten langen leste is opgeheven. De decaan was van die cesuur de dupe. Voortaan echter krijgt hij duidelijk bevoegdheden over onderwijs en onderzoek en wordt hij tevens benoemd door het college van bestuur. De universiteit wordt daarmee - op papier - één samenhangend bestuurde organisatie met een zekere interne hiërarchie. De decaan participeert in het universitair bestuur en wordt op basis van professionele competentie geselecteerd om vanuit dat bestuur gestalte te geven aan integraal academisch leiderschap van een bij voorkeur breder wetenschapsgebied. Ik beschouw dat als één van de twee of drie echte innovaties die de nieuwe wet brengt: de combinatie, in de functie van de decaan, van een universitaire benoeming met eenduidige bevoegdheden ten aanzien van onderwijs en onderzoek.14. Het gaat er nu om hieraan een Amsterdamse invulling te geven.

Hoe ziet de Amsterdamse decaan van de toekomst er uit? Het antwoord is: Anders!, want hier is een voorbeeld van iets dat niet goed was zo. Niet dat we geen voortreffelijke decanen hebben en hadden. Dat is gelukkig wel zo, maar de selectie was soms op bekwaamheid, soms echter ook op nummer, of op zoek naar Lord Salisbury, en vooral: het was een corvee in plaats van een professie, met voorziene terugkeer, binnen zo kort mogelijke tijd, in de collegiale kring. De komende jaren moet er daarentegen juist iets ontstaan van aparte carrièrelijnen, bijvoorbeeld vanuit het hoogleraarschap, naar posities van academisch leiderschap, het decanaat, maar ook instituutsdirecteuren en afdelingsvoorzitters. Rond zulke posities zou in Nederland een zekere mobiliteit moeten groeien, misschien zelfs een heel klein prestigeladdertje, ter correctie van het provincialisme dat in deze sector van de academische onderneming heerst.

We zijn in Amsterdam op weg om voorts de keus te maken de decaan niet dichtbij het feitelijke onderwijs en onderzoek te positioneren, maar op een plaats met een helikopterblik, zoals dat tegenwoordig heten mag. De werkvloer - ook dat heet zo - kent instituten en instituutsdirecteuren. Het is niet nuttig dat die direct bij zich in de buurt dubbelgangers krijgen, in de vorm van faculteit en decaan. Het is veel nuttiger dat de decaan iets gaat doen dat in de universiteit ten onrechte

nog nauwelijks gedaan wordt: het volgen en evalueren van de wetenschappelijke ontwikkeling op een breed terrein van samenhangende wetenschapsgebieden, het concretiseren van die ontwikkeling in veranderingen in de portefeuille van opleidingen en onderzoekprogramma's die we de samenleving aanbieden, en het daarbij behorende ontwerpen en bewaken van het personeelsbeleid, dat de ontwikkeling volgt en de best mogelijke kwaliteit garandeert en dat in de afdelingen en instituten tot uitvoering komt. Het raakt aan het hart van de universiteit en toch kenden we er eigenlijk geen aanwijsbare functie voor, anders dan bij individuen die ziener en ondernemer tegelijk waren en die we vooral moeten houden. Dat was niet goed zo. Juist in hoe de universiteit in onderwijs en onderzoek reageert op de gang van wetenschap en maatschappij laat ze zich kennen. Ze kan er niet slechts een spons wezen. Een universiteit hoort niet met elke wind en elke mode mee te gaan en ze hoort evenmin veel te langzaam of zelfs langdurig niet te reageren op veranderingen. Van beide fouten is in het verleden menig voorbeeld.15. Daarom is het hoog tijd dat er een academische regiefunctie komt, decanen die zich als gezaghebbende leiders afvragen wat wel en niet goed is zo.

 

Het woord personeelsbeleid viel al even. Het viel in de universiteit altijd al vrij veel. Dat was in dat verband vaak ook het enige dat er gebeurde. Echt serieuze aandacht voor het personeel is er aan de universiteit opmerkelijk weinig, als je bedenkt dat we weinig anders hebben om het mee te doen. Het woord ‘personeelsbeleid’ heeft in veel ambtelijke organisaties en zeker ook aan de universiteit precies de verkeerde klank en associaties. Het klinkt als onnodig en onmogelijk en de eerste associatie ermee is waarschijnlijk ‘rechtspositie’. Het meest ironisch is wel het gevoel bij veel personeelsleden zelf dat aandacht voor hen niet veel verder hoeft te gaan dan de maandelijkse salarisbetaling en een dijk van een rechtspositie. Dat is nog steeds de groepspraktijk. In een groepspraktijk voert men geen personeelsbeleid. Voorts achten veel functionarissen personeelsbeleid onmogelijk. Je kunt immers niets. Ontslag - gezien als het hoogtepunt van personeelsbeleid - is met de ambtelijke rechtspositie toch onmogelijk. En dan dat woord ‘rechtspo-

sitie’. Een woord als een virus. Elke zin waarin het gebruikt wordt, deugt niet meer. Laten we een kleine heffing van ƒ 100,- instellen voor iedere keer dat iemand het nog gebruikt.

De bescherming van de positie van iemand die aan deze universiteit werkt, behoort vanzelfsprekend te zijn, vanzelfsprekender bijvoorbeeld dan nu de praktijk is bij langdurige tijdelijke aanstellingen. Maar iemands positie in een arbeidsorganisatie hoort geen eenzijdige zaak te zijn. Evenals de eenzijdigheid van de ambtelijke aanstelling een verkeerde uitstraling had en nu vervangen wordt door een tweezijdig contract, zoals dat overal elders gebruikelijk is, moeten we in termen van een tweezijdige relatie gaan denken, wanneer het gaat over kwaliteit en prestatie, loopbaan, opleiding, mobiliteit, bevordering, vertrek, en al die andere gebeurtenissen in iemands verbintenis met de universiteit als werkgever. Het is mijn opvatting dat de samenloop van wetswijziging, onze Amsterdamse keuze daarin voor het ondernemingsraadmodel en de eerste landelijke CAO geen toevallige is en nu voor het eerst de voorwaarden schept dat de universiteit goed eigen werkgeverschap kan gaan tonen, ook in concurrentie met anderen. Tot nu toe deden we voor het werkgeverschap de was de deur uit, naar Zoetermeer en Den Haag. Nu zal het na deze eerste CAO nog slechts een jaar of twee duren voordat we ook over de primaire arbeidsvoorwaarden als universitaire bedrijfstak met de eigen werknemers spreken. Beide partijen moeten daartoe nog aardig wat leren. De te voorziene kritiek dat dit - behalve als werkverschaffing voor bestuurders - allemaal niet zo nodig hoeft, omdat het onder rijkspatronage goed toeven was, is niet onbegrijpelijk. De echte winst zit hem dan ook vooral in het feit dat de individuele universitaire werkgevers een geheel andere verhouding met hun eigen personeel kunnen gaan vestigen.

Of het nu om tijdelijke of vaste medewerkers gaat, er zal bij de indiensttreding, en op gezette tijden daarna, over wederzijdse verwachtingen moeten worden gesproken. Tegenover tijdelijke aanstellingen, die voor het academische bedrijf essentieel blijven, dienen extra afspraken over begeleiding, uittreding en eventuele materiële of immateriële compensatie te staan. Over functionerings- en beoordelingsgesprekken is nu al zo lang gesproken, dat die gespreksstof voortaan beter binnen

een echt alomvattende praktijk van zulke gesprekken aan bod kan komen. Het gebeurt wel meer en meer, maar er is nog allerminst voldoende gemak bij beide partijen om het tot een werkelijk doeltreffend positief middel te maken voor het belangrijkste dat we te doen hebben: aandacht geven aan talent. Het klinkt weer raar, maar voordat het goed is zo, moeten we als universiteitsbewoners gaan leren werkgever en werknemer - beide in de eigen rol - te worden en onze onderlinge relaties op te bouwen op een niet geringer ambitieniveau dan om een van de beste arbeidsorganisaties in de samenleving te worden.

Er schuilt hier natuurlijk een belangrijk cultureel probleem. We voelen ons helemaal niet zo. De doorsnee werknemer zit - letterlijk - op zijn rechtspositie. Menig hoogleraar zal de maandelijkse salarisbijschrijving nog zelden met zoiets als werknemerschap geassocieerd hebben. En de werkgever keek in plaats van naar zijn personeel voortudrend achterom naar de plaatsbekledende werkgever, de overheid. Inmiddels waren we natuurlijk al wel in een heuse arbeidsorganisatie aan het veranderen. Feitelijk veranderen de kleine zelfstandigen uit de groepspraktijk geleidelijk in werknemers en eveneens geleidelijk worden eenzijdig opgevatte posities contractuele relaties. Om slechts één voorbeeld te noemen: het is nu het moment om gegroeide vanzelfsprekendheden omtrent intellectuele eigendom opnieuw te bezien en vast te leggen in individuele tweezijdige arbeidscontracten. Dat gaat allemaal met een gevoel van verlies aan romantiek gepaard. Onderzoek wordt minder individueel en meer teamwerk. Onderwijs is vanwege eisen van kwaliteit en rendement - je durft het haast niet te zeggen - op een productieproces gaan lijken. Toch kun je met opgehevener hoofd de vraag of dit goed is zo tegemoet zien, wanneer het op een verantwoorde wijze in die richting gaat. De geniale, bevlogen docent is prachtig, maar ook zeldzaam, en iets van de glans gaat er af, als hij zich geen enkele rekenschap geeft van het gehele curriculum waarin hij zijn performance opvoert. Hoe hou je die docent vast, en past hij toch in een organisatie? Het antwoord is natuurlijk over de hele wereld in de beste organisaties al uitgevonden. Individuele aandacht voor talent vanuit de organisatie, zich uitend in een voortdurende zorg dat talent zich op de juiste plek te laten ontwikkelen en vervolgens beweeglijk te houden.

Niettemin zijn we aan de universiteit nog vrij ver van zulke eenvoudige recepten verwijderd.

 

Het gaat aan de Universiteit van Amsterdam allemaal gebeuren in afdelingen en instituten. De vakgroep die wel honderd jaar oud leek, maar het nog slechts vijfentwintig was, heeft de vraag of het goed was zo niet overleefd. Ik denk dat de oorzaak daarvan ligt in overvraging gekoppeld aan onbestemdheid. De vakgroep moest te veel: onderwijs, onderzoek, maatschappelijke dienstverlening, en ook nog de toedeling van middelen en het personeelsbeleid. Tegelijk was het te onduidelijk wat het organiserend beginsel was: je hebt ze groot en klein, vakgroepen, leunend op het onderwijs of leunend op het onderzoek, feitelijk wel of feitelijk niet functionerend als een besluitvormende groep, ingedeeld naar wetenschap of naar onderwijsprogramma. Er hoort aan een universiteit weinig met ijzeren consequentie te gebeuren, maar zelfs dat principe kan doorslaan.

Anders dan bij de vorming van vakgroepen in het begin van de jaren zeventig zou er nu een wat indringender reflectie moeten zijn op hoe we het wetenschappelijk bedrijf organiseren, ook in de zin van hoe we het indelen. Dat is niet triviaal, het blijkt er in de praktijk steeds weer verrassend veel toe te doen voor wat betreft de uitkomsten. De bouwstenen voor dat denken zijn eenvoudig. Er komt een functioneel onderscheid tussen wetenschappelijke basiseenheden en werkeenheden. De eerste noemen we afdelingen, de tweede instituten. Iedereen die direct bij wetenschap betrokken is, heeft een wetenschappelijk huis, de afdeling, gebaseerd op het vak of de discipline tot welke de betrokkene zich bekent. Omdat we met een aantal praktische zaken als management, personeelsbeleid, het koesteren van talent, geen loopje meer nemen, dient de afdeling niet te groot en niet te klein te zijn. Tachtig personen is wel eens gezegd. Valt het kleiner uit, dan moet samenvoeging van nauw verwanten overwogen worden; valt het groter uit, dan komen er meer van dezelfden, keurig van een volgnummer voorzien. Vooral echter op het disciplinaire indelingscriterium moet nog eens flink gestudeerd worden. Koesteren van talent, daar gaat het in de afdeling om en voorzitter van een afdeling zijn is tegelijk de

meest traditionele en de mooiste functie die er aan de academie te vervullen is.

Instituten zijn de werkeenheden van de universiteit. Tijdenlang hebben we bij vergissing - onder invloed van een heel ander idee, namelijk dat onderwijs en onderzoek elkaar voeden, wat zo blijft - gedacht dat onderwijs geven en onderzoek doen hetzelfde soort van werk zijn. Dat is natuurlijk niet zo en daarom ligt het ook voor de hand onderwijsinstituten naast onderzoeksinstituten te hebben. We raken aan dat fenomeen al een beetje gewend. Instituten hebben een directeur - wederom interessante nieuwe professies aan de universiteit, het hoofd ener school en de onderzoeksmanager - en ze krijgen op een nog nader te bestuderen wijze het geld om het werk uit te voeren. Met dat geld wordt het talent uit de afdeling betaald en dus zullen er tussen de afdelingsvoorzitters en de instituutsdirecteuren diverse patronen van contractuele relaties ontstaan, die op het niveau van faculteit en decaan in algemene zin bewaakt worden. Is dat nu allemaal goed zo? Het antwoord dit keer is dat we het niet weten. Tegenover een zekere ingewikkeldheid vanwege het getal staat een duidelijkheid van doelstellingen. Zulke expliciete transactieprocessen zijn aan de universiteit nog wat onwennig. We doen onze transacties liever impliciet en vol van ambiguïteit. Het is de moeite waard het anders te proberen, omdat de goede mogelijkheden talrijk en interessant zijn. Er mocht eens iets van echt praktische en systematische aandacht voor talent in afdelingen ontstaan; of er zouden eens betere kansen voor kwaliteit van onderwijs en onderzoek door de afstemming van individu en organisatie in het verkeer tussen afdelingen en instituten kunnen komen. Als de tekenen niet bedriegen, zou het weleens kunnen lukken en dan hebben we, naar mijn overtuiging, de academie een passender jas en bovendien een van eigen maaksel gegeven dan ze in jaren gedragen heeft.

Het spreekt voor mij vanzelf dat zulk een beter functioneren ook de belangrijkste voorwaarde is voor een beter democratisch functioneren. Niet alleen zullen de studenten- en ondernemingsraden aan beter functioneren bijdragen, ook het nog veel concretere overleg in instituten en afdelingen geeft nieuwe mogelijkheden daartoe aan studenten en personeel. Het verschil met voorheen zit hem in de stijl, niet in de

democratie. We voeren niet meer een parlementair spel op, maar bedrijven de democratie in overleg, in het belang van de onderneming, de universiteit.

Aan een universiteit van de schaal van de Amsterdamse is de juiste maatvoering steeds een intrigerend puntje van aandacht. Zoals ik al zei, is het niet nuttig direct boven een groep van instituten en afdelingen, die bijeen de feitelijke functies van de huidige faculteiten vervullen, het nieuwe faculteitsniveau met de nieuwe decaan te houden. Vandaar dat een andere belangrijke vernieuwing de faculteit nieuwe stijl is, die op het hogere niveau van een aantal verwante wetenschapsgebieden, in feite als een soort mini-universiteit, een nu bijna ontbrekende rol vervult tussen basis- en universiteitsniveau, een regierol in wetenschapsdynamische processen, zoals ik die beschreef. Het aantal faculteiten wordt daarmee ongeveer gehalveerd. Onze nieuwe faculteit geesteswetenschappen, waarin drie oude faculteiten samengaan, is van deze gedachten een roemruchte voorloper. Formeel start ze op 1 november, maar feitelijk is ze al volop van start gegaan. Het wordt vast en zeker een succes.

Universitaire organisaties zijn altijd rafelig. Veelvormigheid en inconsequentie zijn een soort ingebakken serendipiteit. Ik las laatst in de memoires van Anthony Kenny een stukje feitelijke informatie over Oxford dat zo mooi ingewikkeld en onlogisch is, dat ik het voorlees. ‘There was - and is - no Philosophy Department or Faculty in Oxford, philosophy is taught as “honour schools”. The two contexts in which it was mainly studied and thought in the 1960s were the honour schools of Literae Humaniores (“Mods and Greats”, which consisted of ancient history, literature and philosophy) and Philosophy, Politics and Economics (“PPE”); a few students combined philosophy, instead, with psychology and/or physiology (“PPP”). Each college would have a Fellow as Tutor in Philosophy, and a few had more than one. The philosophy Fellow would collaborate with the tutors in ancient history and literature, or the tutors in politics and economics, in the education of their Greats or PPE pupils.’ Om er dan nog als nadere informatie aan toe te voegen: ‘These two honour schools were regarded as apt preparation for a career in the Civil Service or in public life.’16.

Rafelig dus. ‘Professional schools’ - de vertaling beroepsopleidingen is volledig correct, ware het niet dat er een voor ons te directe verwijzing naar het hoger beroepsonderwijs in doorklinkt - zijn wat anders en ook anders georganiseerd aan Amerikaanse universiteiten. Het andere is dat ze geen ‘liberal arts’ - vertaling moeilijker te vinden - opleiding zijn, maar een gerichte opleiding die zich vermengt met de praktische oefening. Wij zullen ook zulke afwijkende vormen kennen. De medische opleiding in de vermenging met de kliniek is het perfecte voorbeeld. Opmerkelijk is dat we het met bijvoorbeeld de juridische opleiding en de business school-achtigen moeilijker hebben. Het valt, meen ik, in de Nederlandse situatie te betreuren dat de juridische kliniek gaandeweg geheel buiten de universitaire opleiding terecht is gekomen. Is het een te vermetele veronderstelling dat de huidige problemen met opsporingsapparaat en rechterlijke macht ook met dat soort van opleidingspatronen te maken zouden kunnen hebben? Elders, tussen economie als discipline en bussiness school, MBA-achtige opleidingen, postdoctorale beroepsopleidingen en dergelijke is de situatie nog volledig in ontwikkeling. Evenals als bij onze groeiende internationale, Engelstalige opleidingen, bij contractonderwijs, voor- en na-opleidingen, en zoveel meer. Ook daarvoor moeten oplossingen worden gezocht. Instituutsvorming specifiek voor zulke onderdelen is een goede mogelijkheid en voor die faculteiten welke zich als beroepsopleiding ontwikkelen kunnen de verhoudingen met en tussen instituten en afdelingen specifieke vormen aannemen.

Überhaupt geldt natuurlijk dat het zonder meer waarschijnlijk is dat op hetzelfde grondpatroon feitelijke accenten verschillen. De nadruk op de afdeling of het instituut kan verschillen, evenals de soort van relaties die ze onderling opbouwen. De vraag of het zo goed is, houdt niet op bij een naar zijn doelstellingen duidelijk grondpatroon, maar strekt zich ook uit tot een zodanige invulling, dat wetenschap niet gebukt gaat onder patronen, maar omgekeerd heldere patronen in hun variatiebreedte de ontwikkeling van de wetenschap steunen. Boeiender nog wordt het in de toekomst, wanneer we ook hier duidelijker een keuze zullen moeten gaan maken voor bredere ‘liberal arts’ basisopleidingen, waarop beroepsopleidingen en strenger disciplinaire

opleidingen zich dan zullen enten. Wederom vormen onze Amsterdamse bredere propedeuses en major en minor varianten daarvoor interessante aanzetten. Nog in de schoot der toekomst is de vraag of ook onze organisatie in feite op weg is naar ‘undergraduate’ en ‘graduate’ onderwijs, ondergebracht in afzonderlijke gedeelten van de universiteit. Daarvoor zijn in elk geval onderwijsinstituten aan de ene en onderzoeksinstituten - ‘graduate schools’ - aan de andere kant aanzetten. Het is zeer voor de hand liggend dat dan de samenwerking met de hogeschool anders zou zijn met het ‘undergraduate’ gedeelte van de universiteit dan met een UvA Graduate School, en dat daarin de ‘professional schools’ weer een specifieke positie zouden innemen.

 

Ik sluit af, en wel abrupt. Ik heb uw aandacht al te lang gevraagd voor een onderwerp dat voor de meesten van u hopelijk slechts zijdelings interessant is. Het zou niet goed zijn als het anders was. Wel zou het mooi zijn, wanneer u van die afstand geïntrigeerd bent geraakt. De rechtstreeks bij het universitaire bestuur betrokkenen wens ik een groeiende interesse toe voor een onderwerp dat mogelijk tot hun verrassing alsmaar meer serieuze vormen aanneemt.

Ik dank u allen voor uw aandacht.


Vorige Volgende

Over het gehele werk

plaatsen