Streven. Jaargang 65

[p. 221]

Luk Bouckaert
Mondragon, een experiment in ondernemingsparticipatie

In een kapitalistisch, op competitie gestoeld systeem kan een onderneming die steunt op een democratische arbeidersparticipatie, zeg maar arbeiderszelfbeheer, nooit overleven. Dat dénken we. Maar een uniek experiment, dat nu al vijftig jaar aan de gang is in Mondragon, Spaans Baskenland, schijnt te bewijzen dat dit wél mogelijk is. Daar is een bedrijfcomplex actief, dat momenteel 160 coöperaties telt met 23.000 leden mede-eigenaars. Elders zijn er al wel andere experimenten met zelfbeheer geweest, bv. in ex-Joegoslavië, maar die zijn mislukt. Mondragon daarentegen slaagt niet alleen, maar het overleeft ook zijn succes. Juist dat is meestal niet zo evident. In geval van succes zijn de arbeiders-eigenaars immers vaak geneigd hun ‘aandeel’ in het bedrijf te behouden en nieuw personeel met een looncontract in te huren (zoals in een kapitalistische onderneming), of zij willen hun aandeel te gelde maken en het verkopen aan vermogende kapitaalbezitters. In beide gevallen betekent dat het einde van arbeiderszelfbeheer. Mondragon ontsnapt blijkbaar aan dit ontbindingsproces en weet zich te handhaven. Terwijl op het ogenblik tal van bedrijven afslankingscurven ondergaan of organiseren, is dit blijkbaar niet het geval voor Mondragon. De groeicurven op het vlak van omzet, winst, werkgelegenheid gaan almaar de hoogte in. Het model schijnt zo aantrekkelijk te zijn, dat er inmiddels in de Verenigde Staten en Groot-Brittannië aangepaste Mondragon-coöperaties worden opgericht.

Ik zal het hier verder niet hebben over die groeicijfers en prestaties, maar proberen heel kort de historische dynamiek en de basisfilosofie van de arbeiderscoöperatie toe te lichten.

[p. 222]

De historische dynamiek

In 1941 werd een jonge priester, José Maria Arizmendiarrietta (kortweg Arizmendi), door zijn bisschop naar Mondragon gestuurd, het Baskische Arrasate, een toentertijd 8.000 inwoners tellend dorp, ruim veertig kilometer ten zuidoosten van Bilbao, met een heel hoge graad van werkloosheid en armoede. Een lokale staalfabriek zorgde voor enige industrialisering en werkgelegenheid. In en rond de fabriek heerste echter een klimaat van bitter conflict tussen werkgevers en een militante arbeiderskern. Was het daarom dat Don José Maria zijn bisschop vroeg of hij niet eerst een opleiding sociologie mocht volgen in Leuven? Dat werd hem geweigerd. De prak tijk zou zijn leerschool zijn. Zijn talent was dat van een sociaal gedreven en pragmatisch organisator. Zijn vroegere medewerkers herinneren graag aan zijn niet-ideologische, pragmatische opstelling, aan zijn vermogen om vanuit een christelijke sociale visie praktisch en concreet in te spelen op situaties. Zelf heeft hij nooit een officiële functie in het Mondragon-complex bekleed. Hij was er werkzaam als een inspirerend adviseur, naar wie goed geluisterd werd. Alleen bij de oprichting van de coöperatieve Volksspaarbank, Caja Laboral Popular (de Bank van de Arbeid van het Volk) trad hij buiten die adviseursrol. Toen hij de groep niet kon overtuigen van de noodzaak om een eigen bank op te richten - ze hadden het zo al druk genoeg - ontwierp hij zelf de documenten die de regering nodig had, vond twee leden van de stichtende Mondragon-groep bereid te tekenen, kreeg de goedkeuring van de regering en zocht twee andere stichters die bereid waren om de Bank te leiden. De anderen waren van hun verbazing nog niet bekomen, of de Bank die in de verdere ontwikkeling van Mondragon een cruciale rol zou spelen, was al een fait accompli. Don José Maria stierf in 1979. Omdat het systeem niet aan zijn persoon gebonden was, maar alleen aan zijn ideeën, heeft het zich ook zonder hem verder kunnen ontwikkelen.

Terug naar het begin. Geconfronteerd met een hoge graad van werkloosheid en doelloosheid onder de jeugd, verzamelde de jonge parochiepriester de arbeidersjeugd in discussie-, sport- en vormingsgroepen. Na een mislukte poging om een opleidingsprogramma in de staalfabriek voor alle jongeren toegankelijk te maken, richtte hij in 1943 een technische school op voor jongens tussen veertien en zestien jaar. Daar zouden jongeren nieuwe technische en sociale vaardigheden bijgebracht worden, om hen te laten deelnemen aan de industriële ontwikkeling. Die school werd de kern vaarrond Mondragon als een spin-off van sociale en technische innovaties gegroeid is. Dit is dan ook een eerste les die we kunnen trekken uit

[p. 223]

het Mondragon-experiment: vernieuwing begint met vorming, niet alleen technische scholing, maar vorming die technische competenties verbindt met nieuwe sociale ideeën.

Voor een aantal creatieve leerlingen zocht Arizmendi naar verdere mogelijkheden. Met de universiteit van Saragossa sloot hij een akkoord dat leerlingen die niet over de middelen beschikten om een verblijf aan de universiteit te betalen, de mogelijkheid bood om door zelfstudie thuis een ingenieurstitel te verwerven; alleen voor de examens moesten ze naar Saragossa. Na vervolgens een aantal jaren in de lokale staalfabriek gewerkt te hebben, besloten vijf van die studenten in 1955 die job op te geven. In samenwerking met Don José Maria, met inbreng van hun spaarcenten en met de steun van enkele inwoners van Mondragon startten zij in 1955 een coöperatie onder de naam ULGOR (een samenvoeging van de initialen van de vijf stichters).

Voor de oprichting van industriële coöperaties bestond er in het Spanje van toen geen wetgeving; alleen landbouwcoöperaties waren mogelijk. Bovendien was het Franco-regime dergelijke initiatieven van arbeiderszelfbeheer niet gunstig gezind. Tot de dood van Franco hield ULSOR zich naar buiten toe gedeisd, stelde het zich heel voorzichtig op. De binnenlandse economische situatie in Spanje, door protectionistische tarifering afgeschermd van de buitenlandse competitie, was echter wel gunstig om een bedrijf op te starten. Maar deze beschermde markt heeft ULGOR blijkbaar niet in slaap gewiegd, want ook in de open Europese ruimte van vandaag groeit Spanjes leidend bedrijf in de productie van kachels, frigo's, was- en vaatwasmachines verder en richt zich in toenemende mate ook op de export.

Vanaf de jaren zestig volgde de ene nieuwe coöperatie op de andere. Een centrale rol daarin speelde de reeds vermelde Volksspaarbank die door haar financiële, technische en sociale assistentie de grondslag legde voor telkens nieuwe initiatieven en meer in het algemeen voor de regionale ontwikkeling van het Baskenland. De Bank was aantrekkelijk doordat zij net iets hogere renten uitkeerde dan andere banken en omdat de mensen wisten dat hun geld geinvesteerd werd in regionale werkgelegenheidsprojecten. In het naburige Oñati werd met een business school begonnen (1960). Interessant is ook de oprichting van hybride coöperaties, waar verschillende stakeholders de beslissingsmacht deelden. Zo onder meer de coöperaties waarin arbeiders en consumenten, producenten en leveranciers, arbeiders en boeren samen als coöperanten optraden. In 1965 werd een arbeiders-studentencoöperatie opgericht, waarin de leden deeltijds werkten en deeltijds studeerden, zodat studenten zelf

[p. 224]

hun studies konden financieren. Omdat de coöperaties wettelijk geen deel konden uitmaken van het sociale-zekerheidssysteem, richtte Mondragon een eigen coöperatie voor sociale zekerheid op (LAGUN-ARO); aanvankelijk een onderdeel van de Bank, werd deze coöperatie in 1967 onafhankelijk. Ook in de sociale en culturele sector werden respectievelijk huisvestings- en onderwijscoöperaties opgericht. Deze laatste verzorgden onderwijs in het Spaans, maar ook in het Baskisch, wat tijdens de Franco-periode verboden was. Een laatste vermelding verdient de oprichting van een onderzoekscentrum voor toegepaste industrie (IKERLAN, vanaf 1968), dat zich nu vooral bezighoudt met projecten op het gebied van elektronica, robotica en informatietechnologie. Dit centrum moet de technologische vernieuwing van het Mondragon-complex verzekeren.

Ik geef deze lijst van uiteenlopende coöperaties omdat hij m.i. één van de sleutels biedt voor het succes van het Mondragon-complex: de complementaire diversiteit van het geheel. Aan de ene kant zijn al deze coöperaties in grote mate zelfstandig (volgens het principe van entrepreneurship), maar aan de andere kant vormt het complex toch een samenhangend netwerk. De samenhang wordt verzekerd door een gemeenschappelijk associatiecontract dat de algemene regels vastlegt, maar ook door de praktijk van wederzijdse aankopen en verkopen tussen de coöperaties onderling. Veel nieuwe coöperaties zijn ontstaan als toeleveringsbedrijven voor bestaande bedrijven.

De participatiefilosofie

Op het eerste gezicht is er niet zoveel verschil tussen goed management in een arbeiderscoöperatie als Mondragon en goed management in een klassieke kapitaalvennootschap. In beide gevallen beheert het management de onderneming in naam van de Algemene Vergadering, neemt het de belangrijke beslissingen en laat deze op een efficiënte en liefst medeverantwoordelijke wijze uitvoeren door het personeel. In dit proces worden ook allerlei vormen van inspraak en controle georganiseerd. Deze voorstelling is juist, maar verhult het feit dat de principes van delegatie, hiërarchie, inspraak, samenwerking toch op een heel andere wijze worden beleefd en georganiseerd in een systeem van democratisch zelfbeheer dan in een kapitaalvennootschap. Wat is het fundamentele verschil? Het draait m.i. rond twee principes: [1] het democratisch principe, dat de controle op de beslissingen regelt en [2] het eigendomsprincipe, dat de aanspraken op het vermogen en de vruchten van de onderneming regelt.

[p. 225]

Het democratisch principe zouden we als volgt kunnen omschrijven (Ellerman, 1990). Een organisatie is democratisch, wanneer de controle over de beslissingen van de organisatie in handen is van diegenen die bestuurd worden. Democratie betekent dat de bestuurden zichzelf direct of via delegatie besturen. Filosofisch kan men dit recht op zelfbeslissing funderen in de aard zelf van de menselijke persoon, die als moreel wezen nooit louter instrumenteel kan worden gebruikt. Het democratisch recht op zelfbestuur is m.a.w. een expressie van de menselijke waardigheid.

Een klassieke kapitalistische vennootschap voldoet niet aan dit democratisch principe. De aanstelling van de bestuurders en de controle op de strategische beslissingen gebeuren immers niet door arbeiders en personeel, de bestuurden, maar door een afwezige en ten dele zelfs onbekende groep van aandeelhouders. De bestuurden besturen zichzelf niet. Men zou terecht kunnen opwerpen dat de bestuurden dat ook niet wensen. Zij willen op basis van een vrij genegotieerd arbeidscontract alleen maar een inkomen in ruil voor het instrumenteel gebruik van hun arbeid. Het kapitaal neemt m.a.w. de arbeid instrumenteel in dienst, maar respecteert anderzijds, via het arbeidscontract, de vrijheid van de werknemer die afstand doet van zijn democratisch recht op zelfbestuur. Ik laat hier de ethische vraag terzijde of de menselijke persoon als vrij en moreel wezen van een dergelijk recht op zelfbepaling kan of mag afzien. Hoe dan ook, dat is het wat structureel het geval is in de klassieke kapitaalvennootschap, dat is het wat de klassieke kapitaalvennootschap in wezen ondemocratisch maakt. Wel wordt dit fundamenteel democratisch tekort in de kapitalistische onderneming achteraf door aanvullende politieke wetgeving en door feitelijke inspraak, overleg en participatieprocedures gedeeltelijk gecorrigeerd.

De morele aantrekkelijkheid van een arbeiderscoöperatie als Mondragon ligt precies in de onverkorte realisatie van het democratisch principe. Het management beheert het bedrijf in naam en in het belang van alle leden-mede-eigenaars van de cooperatie in plaats van in naam en in het belang van afwezige aandeelhouders. Het stem- en controlerecht in de Algemene Vergadering worden niet bepaald door het aantal aandelen dat de leden bezitten, maar door hun lidmaatschap in de arbeiderscoöperatie. Ieder van de leden heeft één stem zoals in een politieke democratie en kiest via delegatie zijn bestuurders. Het controlerecht op het management is m.a.w. een persoonsrecht en niet een afgeleid eigendomsrecht. Of nog anders gezegd: het kapitaal is de instrumentele factor in dienst van de arbeid als gemeenschap van medewerkers. Arizmendi realiseerde daarmee een van de fundamentele principes van de sociale leer van

[p. 226]

de kerk, die zegt dat de factor arbeid (niet als klasse maar als creatief vermogen van de persoon) ethische prioriteit moet hebben op de factor kapitaal.

Meer dan in de hier even aangesneden principiële discussie zullen managers geïnteresseerd zijn voor de vraag hoe Mondragon er in de praktijk in slaagt om het democratisch principe te combineren met een efficiënt beleid? Ik meen dat hierbij vier factoren meespelen. Allereerst heeft Mondragon steeds veel aandacht besteed aan onderwijs, vorming en motivatie bij zijn leden, zodat zij met een zeker inzicht kunnen deelnemen aan het beleidsproces. Ten tweede: de leden zijn persoonlijk mede-eigenaars. Daardoor wordt de zorg voor de rentabiliteit van het vermogen van de coöperatie ook een individueel belang, in zekere zin zelfs meer dan in een kapitalistische onderneming: de leden bezitten immers geen verhandelbare aandelen en zijn dus als eigenaar minder mobiel (zie het punt over de eigendomsrechten). Ten derde: via hun financiële participatie in de winst en het verlies is het inkomen van de leden direct gekoppeld aan de productieve resultaten van de onderneming. En ten slotte: de kwaliteit van de organisatie- en overlegstructuur bepaalt de mate waarin de verschillende verwachtingen democratisch worden gekanaliseerd en tegen elkaar afgewogen.

[p. 227]

In zijn hoofdlijnen ziet de overlegstructuur er als volgt uit. Het management team wordt voor een termijn van vier jaar benoemd door een negenkoppige Toezichtsraad, die zelf democratisch wordt verkozen door de Algemene Vergadering van de coöperatie (op basis van één stem per persoon). Naast deze inspraak via de Algemene Vergadering is er nog een ander controle- en adviesorgaan: de Sociale Raad, die verkozen wordt door de verschillende afdelingen en departementen. In feite beklemtoont deze dubbele inspraakstructuur dat, ofschoon de leden en de werkers in de coöperatie dezelfde mensen zijn (hoogstens 10% niet-leden kunnen aangesteld worden), er toch verschillende soorten verwachtingen en doelstellingen zijn. Als leden zijn de coöperanten ook mede-eigenaars, die belang hebben in de continuïteit en de groei van de onderneming, als werkers hebben ze meer aandacht voor het inkomen, de kwaliteit en de veiligheid van het werk, de sociale zekerheid, het leefklimaat. De dubbele overlegstructuur functioneert blijkbaar vrij goed, want in de algemene crisisperiode van de jaren zeventig is men toch op een genegotieerde wijze tot loonmatiging en in sommige coöperaties tot afslanking overgegaan. Drie coöperaties werden gesloten, maar de afslanking en de sluiting werden goeddeels gecompenseerd door de oprichting van nieuwe coöperaties. Ook over de salarissen wordt onderhandeld. Interessant is in dit verband de evolutie van de inkomenswaaier. Aanvankelijk was de regel dat de hoogst betaalde job maximaal drie keer de laagstbetaalde mocht overschrijden. Geleidelijk werd de waaier vergroot, eerst naar 4,5 en later naar een verhouding van maximaal zes tot één.

De private eigendomsrechten. In een systeem van arbeiderszelfbeheer wordt het controlerecht van de onderneming principieel losgekoppeld van het eigendomsrecht. Maar dat betekent niet dat daarmee het private eigendomsrecht wordt afgeschaft en evenmin dat er geen band zou bestaan tussen democratische controle en efficiënt beheer van eigendom. Het unieke van het Mondragon-experiment bestaat er juist in dat het, in tegenstelling tot de Joegoslavische experimenten met zelfbeheer, private eigendomsrechten integreert in het zelfbeheer. Elk lid van de coöperatie heeft recht op een deel van de nettoboekwaarde van de onderneming door middel van een ‘Geïndividualiseerde Interne Kapitaalrekening’ (GIKR). Dit is, vind ik, de meest originele vondst van de stichter van Mondragon.

Wie lid wil worden van de coöperatie, moet een toetredingsbedrag storten. De hoogte daarvan wordt elk jaar opnieuw bepaald door de Algemene Vergadering. Een beperkt deel van de toetredingssom is een niet terugbetaalbare bijdrage aan de financiële

[p. 228]

reserves van de onderneming, het overige wordt op de GIKR van de nieuwkomer geplaatst. De leden krijgen jaarlijks een interestvergoeding op het bedrag dat ze in de coöperatie hebben ingebracht. Ieder jaar wordt eveneens een deel van de nettowinst verdeeld onder de leden. Deze winstdeelneming wordt niet uitbetaald, maar eveneens op de GIKR van alle leden gestort. Een lid kan geen geld van zijn GIKR afhalen tenzij hij met pensioen gaat of de coöperatie verlaat. De winsten blijven dus eigenlijk bijna integraal ter beschikking van de onderneming, aangezien de GIKR beschouwd kan worden als een persoonlijke lening van het lid aan de cooperatie. Zo zijn de leden van de coöperatie tegelijk medewerker en mede-eigenaar, zodat in de uitoefening van hun controlerecht het belang en de verantwoordelijkheid van de eigenaar meespelen. Toch gaat het hier niet om een systeem van arbeiderskapitalisme, waarin het personeel aandelen van het bedrijf verwerft en dus als aandeelhouder beslissingsmacht verwerft. Er zijn minstens twee verschillen. In Mondragon zijn de controlerechten niet gekoppeld aan de hoeveelheid aandelen die men bezit, maar aan het persoonlijk lidmaatschap. En bovendien gaat het niet om verhandelbare aandelen, maar om een persoonsgebonden lening aan het bedrijf. Wanneer de persoon het bedrijf verlaat, wordt de lening terugbetaald en verdwijnen het lidmaatschap en de aanspraak.

Besluit

Sommigen zijn geneigd het succes van Mondragon te verklaren door een aantal contextuele factoren, zoals de sociale en economische emancipatie van het Baskenland, de charismatische rol van de stichter, de Spaanse coöperatiecultuur, een aantal toevallige marktomstandigheden. Maar het belang van dit experiment kan daarmee niet worden afgedaan. Mondragon staat symbool voor een ethisch en sociaal ideaal: dat van een democratische economie, waarin de kloof tussen diegenen die bestuurd worden en diegenen die besturen, tussen kapitaalefficiëntie en menselijke betrokkenheid in principe wordt overbrugd. Met een dergelijk model zijn beslissingen in de stijl van de sluiting Renault-Vilvoorde ondenkbaar. De participatiestructuur zou dit onmogelijk maken. Omdat de democratische controle geïnterioriseerd is, heeft ook de vakbond zijn klassieke rol in het bedrijf verloren. Het personeel heeft immers zelf een interne democratische controle op het beleid.

Sommige argumenten die vandaag vaak pleiten voor ondernemingsparticipatie gelden ook voor Mondragon. Financiële participatie creëert meer flexibiliteit in de loonvorming: die is immers voor

[p. 229]

een deel gekoppeld aan de winst- en verliesprestaties van de onderneming. Dit is alvast het geval in Mondragon en wordt daar ook effectief toegepast. Een ander argument pro participatie is de verankering van het kapitaal in de onderneming en in de regio van de coöperatie. Delocalisatie en aantasting van het eigen leefmilieu worden daardoor minder waarschijnlijk. Overname is uitgesloten. Of deze begrenzing van de kapitaalmobiliteit een competitief nadeel inhoudt, hangt m.i. vooral af van de ondernemerscultuur en het ondernemersklimaat in de coöperatie. Geen enkele structuur kan dit verzekeren. In ieder geval blijkt uit de prestatie van het bedrijf dat Arizmendi en zijn medewerkers een participatieve structuur hebben ontwikkeld waarin de samenhang tussen democratie, eigendom en efficiëntie voldoende synergetisch werkt.

Vrije markt, private eigendomsrechten en ondernemerschap werden behouden. Alleen de kapitalistische arbeidsverhoudingen, waarin kapitaal arbeid inhuurt voor een loon, werden vervangen door een andere arbeidsverhouding van partnerschap en democratische controle. Maar is ook dit niet juist de doelstelling die vandaag in het streven naar een participatieve stakeholderseconomie wordt nagestreefd?

Bibliografie

David P. Ellerman, The democratic worker-owned firm, Boston, 1990.

M.A. Lutz & K. Lux, Humanistic Economics: The new challenge, New York, 1988.

Henk Thomas & Chris Logan, Mondragon: an economic analysis, London, 1982.

William F. Whyte, ‘Learning from Mondragon’, in International Handbook of Participation in Organizations (ed. by R. Russell & V. Rus, vol II, Oxford, 1991, blz. 83-102).

William F. Whyte & Kathleen King Whyte, Making Mondragon: The Growth and Dynamics of the Worker Cooperative Complex, Ithaca, New York, 1988 (met een uitvoerige bibliografie over Mondragon).