Jaarboek Monumentenzorg 1997. In dienst van het erfgoed. Rijksdienst voor de monumentenzorg

[p. 42]

Jolanda Keesom
Boter bij de vis
De metamorfose van de RDMZ tussen 1980 en 1997

Aan de jaarverslagen van 1980 tot 1995 is af te lezen dat in de tussenliggende jaren veel is veranderd bij de Rijksdienst voor de Monumentenzorg. De wisselingen in vormgeving en toonzetting van dit jaarlijkse bericht naar buiten illustreren nog meer dan de inhoud dat de dienst begin jaren negentig worstelt met zijn identiteit. In grote lijnen is het verloop positief: de zorgelijke toon van de jaren tachtig maakt plaats voor de zucht van verlichting in de jaren negentig. Na de strijdlustige toon van hoofddirecteur Jessurun en de ingetogen mineurstemming van zijn opvolgers schrijft directeur Asselbergs in 1996 over ‘boter bij de vis’. Hoewel de beeldspraak niet bij de monumentenzorg lijkt te passen, is het wel de kortste samenvatting van de meest recente episode uit de bedrijfsgeschiedenis: na een zware storm is de Rijksdienst voor de Monumentenzorg behouden in de haven aangekomen. De bemanning kan opgelucht ademhalen en zich voorbereiden op de volgende reis. Maar uit wie bestond die bemanning en wat hebben ze onderweg meegemaakt?

Een doos met vlooien

De hoofddirecteur van de RDMZ in de jaren zeventig en tachtig, J. Jessurun, gebruikt graag beelden uit de scheepvaart. Zo schrijft hij dat de monumentenzorg in 1980 ‘in woelig vaarwater’ is terechtgekomen.

Nadat het ministerie van WVC in 1984 een nieuwe koers heeft uitgezet, hoopt Jessurun dat ‘de roergangers zich niet door sirenenzang tot landingen in vreemde havens zullen laten verleiden’.^1. Dat woordgebruik past bij Jessurun: als hij in 1974 hoofddirecteur van de RDMZ wordt, komt hij regelrecht uit de scheepvaart. Hij is een betrekkelijke buitenstaander met hart voor de monumentenzorg, maar met een zakelijke inslag. Dat verklaart de kordate manier waarop hij de ingrijpende veranderingen in de monumentenzorg in de jaren tachtig te lijf gaat.

‘Het oog van de meester maakt het paard vet’, zegt voormalig rayonarchitect M. van Hemert over de periode onder Jessurun. ‘Jessurun hield de tent hier goed in het gareel. We zaten hier met allemaal specialisten, allemaal eigenwijs. Een doos met vlooien was het. De cultuur binnen de dienst was iemand binnenhalen en verder niet naar hem omkijken. “We hebben verstekelingen aan boord” zei Jessurun als iemand niets uitvoerde. Hij liet je bij zich komen en als je dan niet mocht gaan zitten, wist je hoe laat het was; dan kreeg je op je donder. Het was een grandioze tijd. Ondanks de subsidiestop die vanaf 1971 van kracht was, hadden we per jaar inclusief de stadsvernieuwingsgelden zo'n 275 miljoen te vertimmeren. Als een opdrachtgever, een kerkbestuur bijvoorbeeld, mij belde, wist ik dat het hele traject van de restauratie wel een jaar of tien kon duren. Ik hielp met het zoeken van een architect en controleerde het budget. De 20% die de opdrachtgever zelf moest bijdragen werd vaak bij elkaar gebracht met het ophalen van oud papier en donderpreken. Op maandag kwam ik op de dienst met twee volle aktetassen en die leegde ik bij de rayonambtenaar die de beschikkingen maakte. Probleemgevallen besprak ik met de heer Taal die de subsidiebudgetten beheerde. De dienst zorgde dan dat de brieven werden getypt. In verband met de spreiding van de werkgelegenheid werd het typewerk iedere dag van Zeist naar Drachten gebracht en daar weer opgehaald. Op maandagmiddag riep ik “Prettig weekend” en had dan de rest van de week afspraken in mijn rayon.’ Volgens Van Hemert was er in die tijd weinig samenwerking tussen de mensen die in de rayons werkten en het personeel van de meer naar binnen gerichte afdelingen. Het hing erg van de persoon van de rayonarchitect af of hij gebruik maakte van de deskundigheid die de dienst in huis had.

1. Rijksdienst voor de Monumentenzorg, Jaarverslag 1980 en Jaarverslag 1984, Zeist 1981 en 1985.

[p. 43]

Bevoegdheden

Van meet af aan sleutelt Jessurun aan de nogal onoverzichtelijke bevoegdhedenstructuur die bij de RDMZ is gegroeid. Het is een eilandenrijk, een archipel, om in stijl te blijven. Jessurun verandert de gebiedsindeling van de districten waarin het land is opgedeeld en breidt het aantal districten uit van drie naar vier. In Zeist stelt hij een algemeen secretariaat in om de interne communicatie te verbeteren. Met het oog op het toenemende belang van de monumentenzorg in de stadsvernieuwing brengt hij restauratiedeskundigen en stedenbouwkundigen samen onder in de districten. Aangezien binnen de dienst het primaat sterk bij de uitvoering in de districten ligt, lukt het Jessurun niet de meer beschouwelijke kunsthistorische discipline in de districten te integreren. Wel zorgt hij voor een aanzienlijke uitbreiding van de Kunsthistorische Afdeling ten behoeve van het wetenschappelijk onderzoek, de inventarisatie en registratie van monumenten en het adviseren bij restauraties. Daardoor worden de getalsmatige verhoudingen tussen de uitvoerders en de wetenschappers binnen de dienst iets evenwichtiger.

In 1979 krijgen de werknemers medezeggenschap in de vorm van een Dienstcommissie. Jessurun beschouwt deze vertegenwoordiging van het personeel als een belangrijke gesprekspartner in de veranderingen die op stapel staan. Buitenshuis baant hij zich een eigen weg binnen het ministerie van CRM en probeert hij de geïsoleerde positie van de RDMZ te doorbreken. In de jaren zestig heeft het ministerie het mandaat over de besteding van de monumentensubsidies naar de RDMZ overgeheveld.^2. Daardoor heeft de dienst een hoge mate van autonomie gekregen. ‘Ik moest er altijd voor waken dat ik niets deed wat tot de bevoegdheden van de dienst behoorde’, zegt G. van Herwaarden die van 1974 tot 1987 hoofd was van de twee man sterke afdeling Monumenten van de directie Musea, Monumenten en Archieven (MMA) van het ministerie van CRM. ‘De taak van het ministerie was beperkt, want de belangrijkste bevoegdheden op het terrein van de monumentenzorg waren aan de RDMZ gedelegeerd. Mijn functie was die van verbindingsman tussen het ministerie en de RDMZ. Kwamen er bijvoorbeeld Kamervragen, dan formuleerde ik in overleg met Zeist de antwoorden. Vanuit het ministerie deden wij ook nooit toezeggingen zonder de dienst te raadplegen. Ik herinner me nog dat de restauratie van de Nieuwe Kerk in Amsterdam versneld moest worden in verband met de inhuldiging van koningin Beatrix. Dat gebeurde niet zonder overleg met de heer Taal in Zeist. Eigenlijk was de dienst verzelfstandigd avant-la-lettre, want Zeist kon zelf de besteding van het budget bepalen.’ Die zelfstandige positie van de dienst heeft zo zijn voordelen, maar op het moment dat de regering eind jaren zeventig aan haar bezuinigingsoperaties begint, blijken er ook nadelen aan te zitten. Voor de monumentenzorg staat na 1980 structureel 25 miljoen gulden per jaar minder op de begroting. De RDMZ voorspelt rampzalige gevolgen voor de werkgelegenheid en voor de conditie van de monumenten, maar een sterke politieke lobby voor de monumentenzorg ontbreekt op dat moment. Volgens Van Herwaarden gaf de leiding van het ministerie ook weinig prioriteit aan de monumentenzorg. Jessurun moest de dienst vrijwel in zijn eentje de jaren tachtig binnenloodsen.

2. Ministerie van CRM, Beschikking W.J.Z. nr U 35098 II van 19 juni 1967.

Decentralisatie volgens Van de Bunt

Naast de bezuinigingen heeft ook het besluit van de regering om grote delen van het overheidsapparaat te decentraliseren ingrijpende gevolgen voor de taken van de Rijksdienst voor de Monumentenzorg. De bedoeling van de decentralisatie is dat gemeenten en provincies meer zeggenschap krijgen over het beleid en over de besteding van subsidiegelden. Het apparaat van de rijksoverheid kan daardoor op termijn flink afslanken. Op aandringen van Jessurun krijgt het organisatie-adviesbureau Van de Bunt in 1980 de opdracht om de stand van zaken in het monumentenbeleid te onderzoeken en voorstellen te doen voor een gedecentraliseerde structuur voor de monumentenzorg. De onderzoekers stellen vast dat de groei van het aantal beschermde monumenten te willekeurig en te groot is.^3. Het beleid van het ministerie en de RDMZ hangt teveel af van persoonlijke meningen.

De RDMZ is volgens de onderzoekers overvoerd met taken. Door de subsidiestop is een ‘stuwmeer’ van niet-uitbetaalde subsidie-aanvragen ontstaan. De dienst zit volgens het rapport Van de Bunt in een patstelling die alleen kan worden doorbroken door een fundamentele herziening van beleid en instrumenten.

Algemene conclusie is dat het Rijk in het licht van de bezuinigingen selectiever moet worden in het financieren van restauraties. Van de Bunt stelt voor met verschillende monumentenlijsten te gaan werken. De zogenoemde A-lijst bestaat dan uit de monumenten die onder de hoede komen van de Rijksdienst voor de Monumentenzorg. Daarnaast kunnen gemeenten en provincies hun eigen B- en C-lijst opstellen waarvoor de financiering op den duur uit het Gemeente- of Provinciefonds moet komen. De RDMZ krijgt voor de gedecentraliseerde monumentenzorg een adviserende, dienstverlenende en producerende rol, met name op cultuurhistorisch gebied. Terwijl de dienst zich ontwikkelt tot de research- en kennisorganisatie ‘par excellence’ voor Nederland, moet het ministerie van CRM voortaan weer het beleid gaan maken en

3. H. Colthof en R. van Leeuwen, Ministerie van CRM, Onderzoek Monumentenbeleid, 's-Gravenhage 1981.

[p. 44]

daarbij nauwer samenwerken met het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening, stelt het rapport Van de Bunt.

De was de deur uit

Staatssecretaris H. de Boer maakt in januari 1982 zijn voorlopig standpunt over het rapport Van de Bunt bekend.^4. Hij voelt niets voor een directe koppeling van de monumentenstatus aan de financiering. ‘Bij de bescherming moeten de cultuurhistorische waarden voorop staan, niet de aanwezigheid of afwezigheid van middelen’, schrijft hij. Het gevaar van koppeling is volgens hem dat het leidt tot een minimumbeleid waardoor teveel monumenten moeten worden opgegeven. Ook het idee van een C-lijst voor de provincies ziet de staatssecretaris niet zitten; het zal volgens hem al moeilijk genoeg zijn om een A-en B-lijst op te stellen. Bovendien staan monumenten per definitie in een gemeente en moet daar ook de bestuurlijke verantwoordelijkheid liggen. Hij is het ermee eens dat de Rijksdienst voor de Monumentenzorg een belangrijke rol kan spelen in gemeenten waar de specialistische kennis over monumentenzorg ontbreekt, maar daarvoor moet dan wel de formatie van de dienst worden uitgebreid.

Uiteindelijk besluit het ministerie niet tot de classificering van monumenten over te gaan. ‘Een gemiste kans’, zegt Van Herwaarden, ‘het was een zinvolle gedachte om onderscheid te maken tussen monumenten van verschillend belang en grootte en niet het hele wettelijke regime op alle monumenten toe te passen.’ De staatssecretaris vond die oplossing echter te ingewikkeld. Bovendien paste een gedifferentieerde aanpak niet in de plannen om ‘de was zoveel mogelijk de deur uit te doen’.

Omdat de staatssecretaris vindt dat Van de Bunt te weinig aandacht heeft besteed aan de relatie tussen monumentenzorg en ruimtelijke ordening, vraagt hij de RDMZ een aanvullende nota over dit onderwerp te schrijven.^5. Directeur Restauratiezaken en stedenbouwkundige Leo van Nispen tot Sevenaer en stedenbouwkundige P. van Dun, hoofd van het district Zuid-Oost, zijn al jaren met dit onderwerp bezig. Zij willen van de statische, objectgerichte opvatting van de monumentenzorg naar een dynamische benadering waarin het streven naar ruimtelijke kwaliteit centraal staat. Omdat de bescherming van stads- en dorpsgezichten ook onder de Wet op de Ruimtelijke Ordening valt en moet worden vastgelegd in bestemmingsplannen, is dit spoor van de monumentenzorg in feite al gedecentraliseerd, stelt de RDMZ. Het monumentenbelang is integraal onderdeel geworden van het ruimtelijke ordeningsbeleid. Tekenend voor de situatie van dat moment is dat 33.000 van de 41.000 monumenten in beschermde stads- of dorpsgezichten liggen. Voor het Rijk ziet de dienst een adviserende rol weggelegd; het geld voor de uitvoering moet rechtstreeks naar de gemeenten gaan of via de provincies worden verdeeld. Met dit pleidooi profileert de dienst zich op een gebied dat eerder, in 1978, al bijna tot de inlijving van de RDMZ bij het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening heeft geleid. Achteraf zegt Jessurun dat hij zich opnieuw op dit gladde ijs heeft begeven in de hoop dat het zou leiden tot een extra budget voor monumentenzorg in de stadsvernieuwing. Dat gebeurt inderdaad, maar pas in 1985, bij de instelling van het Stadsvernieuwingsfonds.

4. Voorlopige standpuntbepaling van de Staatssecretaris van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk met betrekking tot het rapport van de externe adviseur Van de Bunt over de monumentenzorg, 's-Gravenhage 1982.

5. Bijlage bij Voorlopige Standpuntbepaling (noot 4).

Heroverwegingen

Als minister van CRM besluit Hans de Boer in 1982 om niet verder in te grijpen in de begroting voor de monumentenzorg, omdat hij het verlies van werkgelegenheid én van historische waarden niet acceptabel vindt. Uit het rapport Heroverweging Monumentenzorg van een interdepartementale werkgroep blijkt ook dat het onmogelijk is om op korte termijn het doel van de heroverwegingsoperatie - 20% besparingen in de monumentenzorg- te halen.^6. Op de lange duur valt alleen van het verlagen van de subsidiepercentages en het vervangen van subsidies door kredieten een substantieel effect te verwachten, stelt de interdepartementale werkgroep. Bij de kabinetsformatie van 1982 wordt de mogelijkheid om de RDMZ bij VROM onder te brengen opnieuw overwogen.

Het argument dat monumentenzorg op de eerste plaats cultuurbeleid is, wint het echter. De nieuwe minister van WVC, Brinkman, vindt het net als zijn voorganger onverantwoord om te bezuinigen op de monumentenzorg. Hij besluit institutionele beleggers te benaderen voor een nieuwe financieringsmethode. In 1984 lanceert hij in zijn Nota over de Monumentenzorg het plan om een Nationaal Restauratiefonds op te richten.^7. Particulieren krijgen voortaan de helft minder subsidie, maar kunnen via het fonds de rest van de financiering snel en tegen aantrekkelijke rente regelen. Brinkman geeft ook uitsluitsel over de inhoud van de decentralisatie. Het Rijk houdt de bevoegdheid om de bescherming van monumenten vast te stellen, maar de zorg voor de monumenten is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van overheden en particulieren. Gemeenten mogen de vergunningen tot wijziging van beschermde monumenten afgeven op voorwaarde dat zij een goedgekeurde monumentenverordening en een monumentencommissie hebben. Hebben zij die niet, dan moeten ze de aanvraag voor een vergunning bij de RDMZ indienen.

6. ‘Heroverweging Monumentenzorg’, Handelingen van de Tweede Kamer der Staten-Generaal 1981-1982, 16625, nr 5.

7. L.C. Brinkman, ‘Monumentenzorg’, Handelingen van de Tweede Kamer der Staten-Generaal 1983-1984, 18399, nrs 1-2.

[p. 45]

Als gevolg van de nota van Brinkman zal de RDMZ een aantal uitvoeringstaken kwijtraken en meer aandacht moeten geven aan de herinventarisatie van het Monumentenregister, de inventarisatie van jonge monumenten, de aanwijzing van beschermde stadsen dorpsgezichten, onderzoek naar materialen, technieken en methoden en naar schadelijke invloeden van het milieu, systemen van kostenbeheersing,



opleidings- en scholingsmogelijkheden, kennisoverdracht, beheer van grote monumenten, onderzoek naar hergebruik en niet te vergeten: herziening van de Monumentenwet. Om de monumenten die gebouwd zijn tussen 1850 en 1940 in kaart te brengen start de dienst in 1985 in overleg met de Monumentenraad met de voorbereiding van het Monumenten Inventarisatie Project Jongere

1 Hoofddirecteur Jessurun ontvangt minister van WVC Brinkman en directeur generaal Culturele Zaken Hotke in Zeist. Foto 's RDMZ.
1a Jessurun en Brinkman op het bruggetje achter het hoofdgebouw.
1b Jessurun, Hotke en Brinkman op het Foto- en Tekeningenarchief.
1c Jessurun en Brinkman bij de heer Weber op het Foto- en Tekeningenarchief.

[p. 46]

Stedebouw en Bouwkunst 1850-1940 (MIP). De bedoeling is dat op grond van het MIP wordt vastgesteld welke jonge monumenten en stedenbouwkundige structuren in aanmerking kunnen komen voor de status van rijksmonument of voor aanwijzing als beschermd gezicht. Projectleider van het MIP wordt P. Nijhof. Een andere belangrijke taak van de dienst is het toegankelijk maken van de kennis over restaureren. Voor dat doel produceert de RDMZ het zogeheten Restauratie vademecum. Ook de juristen van de RDMZ krijgen veel werk: de herziening van de Monumentenwet. Bovendien krijgt het hoofd van de afdeling Juridische Zaken en Monumentenregistratie, H. van Eck, de leiding van het Project voor de Uitwerking van de Monumentennota (PUM). Deze nieuwe taken vragen om een aanpassing van de interne organisatie. In 1984 begint de dienst met hulp van externe deskundigen aan de automatisering van de registratie. De verschuiving van het zwaartepunt in het werk van uitvoerend en technisch naar administratief komt in 1985 tot uitdrukking in de oprichting van de afdeling Algemene Zaken.

Kortsluiting

De plannen van Brinkman brengen veel teweeg bij gemeenten, provincies en particuliere organisaties. Dat blijkt onder andere uit het onderzoek dat N. Nelissen en B. Verfürden van de Katholieke Universiteit Nijmegen uitvoeren in opdracht van de Raad der Europese Gemeenten. Onder de titel Meepraten over de toekomst van de monumentenzorg presenteren zij in 1985 de resultaten.^8. De Monumentennota van Brinkman blijkt nogal omstreden, omdat zij onvoldoende uitvoering geeft aan de decentralisatie. Provincies voelen zich weggeschreven uit de monumentenzorg en gemeenten willen meer autonomie. De particuliere organisaties zijn nog het meest positief, omdat zij bang zijn dat een ingrijpender decentralisatie zal leiden tot politieke willekeur. Dat er een belangrijke rol blijft weggelegd voor de Rijksdienst voor de Monumentenzorg staat buiten kijf. De RDMZ moet zich ontwikkelen tot ‘een kennisinstituut, een opslagpunt voor expertise, voorlichting, studie, beschrijving en documentatie’. Dat lijkt een heldere doelstelling, vooral omdat het gedeeltelijk een voortzetting is van oude taken. Toch kost het de RDMZ veel moeite om er invulling aan te geven. Een veelgehoorde verklaring luidt dat de dienst zijn macht over de uitvoering van de monumentenzorg verliest en het voortaan vooral moet hebben van kennis en gezag. Bovendien raakt de dienst steeds meer in het defensief, omdat het personeelsbestand vanaf 1983 jaarlijks met 2% moet inkrimpen. De Dienstcommissie krijgt de garantie dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen, maar de onrust onder het personeel is gezaaid. Niemand weet precies welke kant het opgaat met de dienst en in welke hoek de klappen zullen vallen. Aanvankelijk leidt Jessurun de discussies nog in goede banen. Vanaf eind 1982 houdt hij het personeel onder andere op de hoogte via het personeelsblad dat al gauw de titel Kortsluiting krijgt. Dit blad is de spreekbuis van de personeelsvereniging ‘Momenten zonder zorgen’ die al sinds 1948 bestaat. De leden blazen het ‘slapende’ personeelsblad nieuw leven in, omdat er behoefte is aan bredere voorlichting en gedachtenuitwisseling binnen de dienst. Ook de dienstleiding en de Dienstcommissie kunnen in het blad hun informatie kwijt.

8. N. Nelissen en B. Verfürden, Meepraten over de toekomst van de monumentenzorg, Maastricht 1985.

Dode letter

In de aanloop naar een nieuwe rol in de monumentenzorg blijkt het gebrek aan samenhang en systematiek binnen de Rijksdienst voor de Monumentenzorg een groot struikelblok. De fundamenten van het toekomstige kennisinstituut verkeren in twijfelachtige staat. Een rapport van de Algemene Rekenkamer dat in 1986 verschijnt, liegt er niet om: het monumentenregister is onvolledig en bevat veel fouten, de informatie van de dienst is voor de buitenwacht moeilijk toegankelijk, de dienst hanteert geen toetsbare criteria voor subsidiabele kosten, doet geen systematisch verslag van restauraties en houdt nauwelijks toezicht.^9. Op het punt van de onderhoudsplicht na voltooiing van gesubsidieerde restauraties blijkt de Monumentenwet een dode letter; de dienst controleert niet.

Ook over de producten van de Kunsthistorische Afdeling en de afdeling Bouwkundig Onderzoek en Documentatie kraakt de Algemene Rekenkamer een paar noten: in de Geïllustreerde Beschrijving wordt onevenredig veel tijd en geld gestoken, terwijl er geen planning zou zijn en geen inhoudelijke prioriteiten zouden worden gesteld. Bovendien zijn de publicaties volgens de Rekenkamer onvoldoende gericht op praktisch gebruik. Ook op de bouwhistorisch onderzoekers van de dienst heeft de Rekenkamer kritiek. Zij zouden zich te passief opstellen tegenover de andere afdelingen en hun werk evenmin toegankelijk maken voor derden. In zijn reactie op het rapport geeft de minister toe dat de kritiek op de meeste punten terecht is, maar hij meldt ook dat de dienst al maatregelen heeft getroffen.

Voor bouwkundige P. Schaap kwam de kritiek op de dienst niet als verrassing: ‘Door het gebrek aan leiding deed iedereen hier alles op zijn eigen manier.

Zo waren er bijvoorbeeld geen richtlijnen voor het vaststellen van subsidiabele restauratiewerkzaamheden en voor de manier waarop je de niet-subsidiabele posten op restauratiebegrotingen moest aanstrepen.

9. Algemene Rekenkamer, Rijksdienst voor de Monumentenzorg, 's-Gravenhage 1986.

[p. 47]

2 Beschermd stadsgezicht: het IJsselfront van Kampen. Foto RDMZ, A.J. van der Wal, 1994.

3 MIP-monument: postkantoor in de stijl van de Amsterdamse School in de Zaanstraat te Amsterdam. Foto RDMZ, G.J. Dukker, 1994.

[p. 48]

Als je het werk van een collega moest overnemen die zijn eigen systeem had van plusjes en minnetjes of kruisjes en bolletjes, moest je maar raden wat hij daarmee bedoelde. De leiding had nooit een systeem afgedwongen. Het was soms verwonderlijk dat een aanvrager nog wijs kon worden uit de gegevens die hij terugkreeg. Natuurlijk kwamen daar klachten over, maar er werden geen maatregelen genomen. Iedereen had hier zijn eigen koninkrijkje. Op dat punt was de dienstleiding niet streng genoeg.’ Overigens waren meer personeelsleden zich in die tijd bewust van de stand van zaken. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het verslag van een bezoek van omwonenden aan het kantoor van de RDMZ. Op de opmerking van de buren dat de bureaus zo'n opgeruimde indruk maken, antwoordt een personeelslid: ‘Onze rommel zit tegenwoordig in de computer en is daarmee onzichtbaar.’^10.

10. ‘Van de redactie’, Kortsluiting, personeelsblad van de Rijksdienst voor de Monumentenzorg, 3 oktober 1986.

Van macht naar gezag

Jessurun, die vanaf 1984 op verzoek van het ministerie al twee dagen per week bezig is om orde op zaken te stellen in het museumbeleid, wordt in 1985 plaatsvervangend directeur-generaal Culturele Zaken. Hij voert nog steeds de supervisie over de dienst, maar laat de dagelijkse leiding over aan L. van Nispen tot Sevenaer. Van Nispen is een man van de inhoud. Hij is bijna letterlijk opgegroeid in de monumentenzorg: zijn vader was directeur van het Rijksbureau. Met steun van externe adviseurs probeert Van Nispen vanaf 1986 een nieuwe organisatiestructuur in te voeren. ‘Eigenlijk probeerde ik continu stapjes te doen in de richting van de dienstverlenende taak. Ik heb een goeroe op het gebied van organisatieculturen ingeschakeld: Claude Zarouc. Hij was sterk georiënteerd op onderlinge communicatie en op de overgang van macht naar gezag. Na een bijeenkomst met de directie hebben we drie sessies voor het hele personeel georganiseerd. Daar werden sommige mensen erg zenuwachtig van, maar mij inspireerde het tot het in gang zetten van een aantal nieuwe ontwikkelingen.’ Van Nispen geeft de Nijmeegse wetenschappers Nelissen en De Vocht de opdracht om te onderzoeken wat de verschillende organisaties en partijen op het gebied van de monumentenzorg van de dienst vinden en willen. Daarmee maakt hij de dienst bewust kwetsbaar voor kritiek.

Begin 1987 verruilt Jessurun zijn hoofddirecteurschap bij de dienst definitief voor de post van hoofddirecteur Cultuurbeheer op het departement. Met het vertrek van Jessurun vervalt de functie van hoofddirecteur. Jessurun is voortaan de baas van alle directeuren van de buitendiensten van WVC. Naast directeur Van Nispen stelt het ministerie als plaatsvervangend directeur J. den Broeder aan. Hij is het voormalige hoofd Beheer van de net opgeheven Directie Musea Monumenten en Archieven (MMA). De Dienstcommissie adviseert negatief over de aanstelling van Van Nispen, maar de briefwisseling daarover met de directeur-generaal en de secretarisgeneraal heeft geen effect. Van Nispen zelf vindt de argumenten van de Dienstcommissie niet steekhoudend en besluit de functie te aanvaarden: ‘Ik geloofde heilig in de weg die we waren ingeslagen. Natuurlijk was ik een andere persoon dan Jessurun. Dat was een man van directe actie en klare taal. Ik ben meer iemand van percepties en de lange termijn. Terwijl Jessurun leiding gaf door de voortgang te controleren en bij stagnatie voor anderen knopen door de hakken, ben ik geneigd om me heel lang te verlaten op ieders eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Dat bracht in een aantal mensen het beste naar boven, want de dienst heeft naar mijn smaak nog nooit zoveel innoverende vakpublicaties uitgebracht als toen. Maar achteraf heb ik een groot aantal anderen misschien te lang met hun eigen knopen laten worstelen. Dat pakte verkeerd uit, ook al omdat ik de regelgeving die we zelf ontwikkelden als hulpmiddel en niet als doel op zich wilde zien. Ik bracht met andere woorden meer begrip op voor de rekkelijken dan voor de preciezen.’

Sprookjes

Om te kunnen voldoen aan de nieuwe bestuurlijke en juridische eisen verschuift volgens het toenmalige hoofd van de Kunsthistorische Afdeling, R. de Jong, eind jaren tachtig de ‘macht’ binnen de dienst van de bouwkundigen naar de juristen: ‘Door de voorbereidingen van de nieuwe Monumentenwet [die op 1 januari 1989 van kracht zou worden, red.] hadden de juristen het gevoel dat zij op de Olympus leefden. Wat ontbrak binnen de dienst was een denktank.

Verschillende mensen hebben sinds 1988 geprobeerd een credo af te geven, maar na elke poging bleef de dienst achter als een door koplampen verblind konijn.’

De resultaten van het onderzoek dat Nelissen en de Vocht voor de RDMZ hebben gedaan verschijnen in 1987 onder de titel ‘Monumentenzorg: centrale voorzieningen gewenst?’.^11. Centrale voorzieningen blijken zeer gewenst, maar het imago van de RDMZ stemt niet vrolijk: de ‘klanten’ vinden de dienst wel deskundig, maar ook traag, bureaucratisch en moeilijk toegankelijk. De RDMZ zal het in de toekomst juist moeten hebben van servicegerichtheid en klantvriendelijkheid en daarop baseert Van Nispen een nieuwe opzet voor de dienst. Hij herschikt een deel van de organisatie tot drie nieuwe afdelingen:

11. N. Nelissen en C. de Vocht, Monumentenzorg. Centrale voorzieningen gewenst?, 's-Gravenhage 1987.

[p. 49]

4 Het cabaret tijdens het lustrumfeest van de personeelsvereniging van de RDMZ in augustus 1988. Foto RDMZ.

Historie, Kennisbundeling en -uitwisseling en Technieken.^12. Bovendien stelt hij ten behoeve van de directie twee stafbureaus in: een voor Informatiebeleid en Automatisering en een voor PR en Voorlichting. Drie bestaande afdelingen blijven intact onder de namen Beleidscoördinatie en algemene zaken, Financiële en economische aangelegenheden en Juridische zaken en monumentenregistratie.

H. van Eck, hoofd van de afdeling Juridische zaken en monumentenregistratie, en C. Kraakman, hoofd van de afdeling Beleidscoördinatie en algemene zaken, trekken de reorganisatie. Dat feit op zich roept bij anderen al weerstand op. Binnen de dienst groeit de emotionele tegenstelling tussen de ‘bouwboeren’, die hun macht kwijtraken, en de ‘pennenlikkers’, die anderen de wet voorschrijven. Drie voormalige afdelingshoofden krijgen de wacht aangezegd. De bijeenkomsten waarop extern adviseur Andersson de ‘ontheemde’ personeelsleden de plannen verder komt toelichten, worden met ironie beschreven in het personeelsblad. De personeelsvereniging kiest voor de viering van haar veertigjarig bestaan in augustus 1988 het thema ‘sprookjes’; volgens voorzitter Otto Steenbrink een uitstekende gelegenheid om aan de werkelijkheid van alledag te ontsnappen. Het wordt een grote verkleedpartij met schertsende teksten, boze wolven en onschuldige geitjes, waarin de hoofdrolspelers van de reorganisatie flink op de hak worden genomen.^13.

12. RDMZ, Rapport Reorganisatie, Zeist 1988.

13. Kortsluiting, 31 augustus 1988.

Breukvlak

Om een breder kader en een groter maatschappelijk draagvlak voor de monumentenzorg te krijgen, organiseert Van Nispen in 1988 samen met het Nederlands Instituut voor Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting (NIROV) de zogeheten ‘Breukvlakconferentie’.^14. Tegen de achtergrond van de Vierde Nota voor de Ruimtelijke Ordening bespreken deskundigen en bestuurders op deze conferentie de samenhang tussen monumentenzorg en ruimtelijke ordening, volkshuisvesting, infrastructuur, recreatie en toerisme. Het beeld van de dienst dat Van Nispen daarbij voor ogen heeft, met inspecteurs die als een soort huisartsen in de eerste lijn werken en zo nodig een beroep doen op de specialisten in Zeist, roept intern echter weerstand op. ‘De specialisten die altijd hun eigen contacten hadden gehad, moesten op afroep beschikbaar worden. Dat was tegen de zere schenen van een aantal mensen, omdat zij het zagen als statusverlies,’ zegt Van Nispen. Zelf was hij in die tijd druk bezig om het veld te voeden met publicaties op verschillende specialistische vakgebieden en met cursussen voor gemeente-ambtenaren. Hij was er de man niet naar om boven op de uitvoering van het werk te gaan zitten en dacht dat hij het management wel aan de afdelingshoofden kon overlaten.

Het huidige hoofd van de Stafdienst Beleidszaken, Ben Verfürden, was indertijd beleidsmedewerker bij het Nationaal Contact Monumenten (NCM). ‘De Breukvlakconferentie was een academisch gesprek op niveau. Ik denk dat aan de operationalisatie van de inhoud te weinig aandacht is besteed. Op dat moment had er een hanteerbaar ondernemingsplan van moeten worden afgeleid. Het onderzoek van Nelissen en De Vocht had toen ook net veel bruikbare informatie voor de dienst opgeleverd, maar daar

14. RDMZ, Monumentenzorg op het breukvlak van twee eeuwen. Confrontatie tussen beeld en essentie, Zeist 1988.

[p. 50]

is in praktische zin te weinig mee gebeurd.’

In 1989 onderzoeken Nelissen en Verfürden in opdracht van het NCM of de gemeenten hun gedecentraliseerde taken in de monumentenzorg hebben opgepakt.^15. Ongeveer de helft van alle gemeenten met monumenten blijkt een monumentenverordening te hebben en een bijna even groot aantal een commissie die aanvragen voor vergunningen kan beoordelen. Dat betekent dat de andere helft nog afhankelijk is van behandeling van vergunningaanvragen door de Rijksdienst voor de Monumentenzorg. Over het algemeen hebben gemeenten maar weinig eigen arbeidsplaatsen voor de monumentenzorg kunnen scheppen. Hun middelen schieten daarvoor tekort. Ook klagen de gemeenten dat het restauratiebudget met name voor grote monumenten niet toereikend is. De samenwerking tussen gemeenten en particuliere organisaties staat nog in de kinderschoenen. Vergeleken met het marktonderzoek uit 1987 is het imago van de RDMZ nauwelijks verbeterd. Vooral de grote en middelgrote gemeenten ervaren de dienst nog steeds als traag, inefficiënt en log. Achteraf gezien is dit onderzoek de eerste waarschuwing dat het veld van de monumentenzorg versnipperd dreigt te raken en dat de RDMZ zich tegenover een deel van de gemeenten onvoldoende kan legitimeren. Dat is een riskante zaak, want op dat moment bekijkt Den Haag waar de rijksoverheid verder kan bezuinigen.

15. N. Nelissen en B. Verfürden, Gemeentelijke monumentenzorg op de rails?, Amsterdam 1989.

Achilleshiel

‘Wat de bedrijfsvoering van de dienst zo gecompliceerd maakte, is dat het aantal variabelen groter dan ooit was, zowel wat betreft de doelstellingen als wat betreft de middelen’ stelt Leo van Nispen. ‘We hadden te maken met een verschuiving in het aandachtsveld, het spelersveld, de spelregels, de technieken en de attitude van de dienst. Daarop moesten we een antwoord geven zonder wijziging in het personeelsbestand en dat riep ten langen leste een enorme spanning op.’ In 1989 vertrekt plaatsvervangend directeur Den Broeder. De Dienstcommissie biedt hem als afscheidscadeau een kom met zes goudvissen aan, als symbool van de gedweeë omgeving die hij wenst. De onderlinge verhoudingen tussen de dienstleiding en de Dienstcommissie bereiken een dieptepunt als Van Nispen na extern advies het hoofd van de juridische afdeling Van Eck als opvolger van Den Broeder aanwijst. De Dienstcommissie is het daar niet mee eens en maakt zich grote zorgen over de gang van zaken bij de invulling van belangrijke posten in de nieuwe organisatiestructuur. Van Nispen kiest echter voor Van Eck omdat daarmee de continuïteit in een belangrijk onderdeel van het werk gegarandeerd is: het afgeven van beschikkingen. ‘Dat was de Achilleshiel van de dienst, omdat het functioneren van het Nationaal Restauratie Fonds daar volledig van afhankelijk was. We konden ons op dat gebied geen klachten permitteren.’ In 1990 kondigt het Rijk een nieuwe bezuinigingsronde aan: de Grote Efficiency Operatie (GEO). Het ministerie vraagt Van Nispen om bij deze gelegenheid ook een voorzet te doen voor verzelfstandiging van de dienst. Na de bespreking van die vertrouwelijke notitie blijkt dat het ministerie geen genoegen neemt met het beperkte takenpakket voor de RDMZ waarvoor de directie op pragmatische gronden kiest. Het departement heeft er geen vertrouwen in dat de dienstleiding de noodzakelijke herijking van taken tot een goed einde zal brengen. Van Nispen accepteert de conclusie dat hij beter kan opstappen: ‘De timing was slecht, want we zaten naar mijn idee nog in de consolidatiefase van de veranderingen. Maar ik ben weggegaan, omdat het ministerie zei dat het niet goed ging.’ In juni 1991 wordt Van Nispen directeur van de internationale monumentenorganisatie ICOMOS in Parijs. Hij zegt dat hij tot zijn eigen verbazing geen dag heimwee heeft gehad naar de dienst: ‘Mijn drijfveer voor het werk was altijd sterk inhoudelijk; ik geloof niet zo in management als drijvende kracht voor een organisatie.’ Als testament laat hij in het voorjaar van 1991 de publicatie Cultuurhistorische kwaliteit in de ruimtelijke orde achter.^16.

16. RDMZ, Cultuurhistorische kwaliteit in de ruimtelijke orde. Het rijksmonumentenbeleid in de jaren negentig, Zeist 1991.

Orde en visie

Op grond van de Grote Efficiency Operatie moet de RDMZ van de inmiddels tot 167,5 plaatsen ingekrompen formatie nog eens achttien formatieplaatsen inleveren. In opdracht van het ministerie onderzoekt Bureau Berenschot de mogelijkheden tot verzelfstandiging en tot vergroting van de effectiviteit en doelmatigheid van de RDMZ.^17. Berenschot stelt onomwonden vast dat de reorganisatie onder Van Nispen is mislukt. De klus moet worden overgedaan, maar de vraag is door wie. Van Eck zit een half jaar voor zijn pensioen en is ook door zijn betrokkenheid bij de mislukte reorganisatie niet de juiste man om de kar te trekken. Het ministerie vindt voor de RDMZ een interim-directeur: per 1 september 1991 treedt U. Hylkema aan, die na een bestuurlijke loopbaan aan een aantal kunst- en architectuuropleidingen voor zichzelf is begonnen als organisatie-adviseur. Ubbo Hylkema kent het métier; hij heeft een opleiding restauratiebouwkunde gevolgd en is actief in de Koninklijke Nederlandse Oudheidkundige Bond en in Utrechtse monumentenorganisaties. ‘Mijn hoofdopdracht was: breng de dienst op orde en geef hem een visie. Doordesem de organisatie van haar taak.’

Hylkema eist dat hij bij de reorganisatie de vrije hand

17. Bureau Berenschot, Onderzoek naar de mogelijkheden van verzelfstandiging en vergroting van effectiviteit en doelmatigheid van de RDMZ, 1992.

[p. 51]

5 Het voltallige RDMZ-personeel verzameld rondom interim-directeur Hylkema voor de achtergevel van Slot Zeist. Foto RDMZ, J. de Koning, september 1992.

krijgt. Het mislukken van de eerste reorganisatie verklaart hij voor een deel uit de afhankelijkheid van de dienstleiding van Jessurun op het ministerie: ‘De RDMZ was een buitendienst die onafhankelijk moest kunnen opereren en een eigen visie moest ontwikkelen. Het was achteraf bezien geen goede zet van het directoraat-generaal om Van Nispen als directeur naar voren te schuiven en hem op de achtergrond bij te staan. Door het ontbreken van een eigen visie is de dienst vanaf 1988 steeds verder achteruit gekacheld.

De monumentenzorg was in feite gedeformeerd tot een administratief traject. De zaak werd niet benaderd vanuit de opgave waar de monumentenzorg voor stond. De provincies waren weggeschreven. Toen ik bij de dienst kwam heb ik laten nagaan hoeveel geld de monumentenzorg daardoor misliep. De bijdrage van de provincies bleek teruggelopen van 32 naar 15 miljoen per jaar. Dat kon natuurlijk niet op het moment dat de monumentenpot steeds leger werd.’

Generalisme

Hylkema constateert dat de Rijksdienst voor de Monumentenzorg zichzelf min of meer buitenspel had gezet. ‘Het was een bizarre situatie. Toen ik net bij de dienst zat werd de monumentenbijdrage van WVC aan de stadsvernieuwing stopgezet. Weer 26 miljoen per jaar minder. Monumentenzorg was een ondergeschikt sectorbelang geworden; het ontbrak aan coalities. De dienst kon die stap naar buiten niet zetten. De directie zat in een pure verdedigingskramp tegenover de medespelers in het veld. Ik vond het mijn taak om ze van die defensieve houding in het offensief te krijgen. Het belangrijkste was om de mensen daarvoor te motiveren.’ De aanpak van Hylkema is persoonlijk en confronterend. Hij praat met mensen afzonderlijk, loopt geregeld overal binnen, organiseert bijeenkomsten voor het personeel en maakt hen bewust van de bedreigingen voor de dienst én van de oplossingen. Hij schaft de zes afdelingen en de twee stafbureaus af, ontheft de afdelingshoofden van hun functie en vereenvoudigt de organisatie in navolging van het rapport van Berenschot naar drie sectoren: de Regioservice (sector 1), de sector Kennis, Informatie en Communicatie (sector 2) en de sector Bedrijfsvoering en Beleidszaken (sector 3). Hylkema ziet maar één mogelijkheid om

[p. 52]

6 Het hoofd Communicatie, Ben Verfürden, toont tijdens de Restauratievakbeurs in de RAI in Amsterdam op 20 oktober 1992 het nieuwe logo van de RDMZ. Interimdirecteur Hylkema (rechts) kijkt tevreden toe. Foto RDMZ.

tegelijkertijd aan de GEO-taakstelling te voldoen: de dienst ontruimen, verbouwen en dan opnieuw inrichten. Hoewel voor iedereen duidelijk is dat de RDMZ een kennisinstituut moet worden, pleit Hylkema voor generalisme. Dat lijkt een tegenstrijdige beweging, maar het was een bewuste strategie: ‘Dat deed ik om mensen uit hun hokjes te halen. Ik zag dat er in het tweede echelon veel bruikbare mensen zaten. Als ik de dienst toen als kennisinstituut had gepropageerd, had ik hun talenten nooit kunnen inzetten. Ik heb bewust al die mensen door elkaar gehusseld.’

Tegenspel

Hylkema brengt ook onder woorden wat iedereen allang weet of voelt: de dienst kent nog steeds rangen en standen. ‘Alleen al tussen de jongere academici die zich gedroegen als de goudhaantjes van de dienst en de bouwkundigen van de oude stempel zat een enorme spanning. De vorige directie had dat sociale probleem binnen de dienst nooit aangepakt.’ Tot dan toe had de dienst ook geen eigen personeelsfunctionaris gehad. Hylkema besluit daar verandering in te brengen. Tegelijkertijd start hij een aantal ontslagprocedures. ‘De Dienstcommissie gaf mij in dat hele proces enorm goed tegenspel. Daarvoor wil ik hen echt een saluut brengen. Zij waren het belangrijkste veranderingsinstrument binnen de organisatie.’ De Dienstcommissie werkt in het voorjaar van 1992 een eigen voorstel voor de reorganisatie uit tijdens de jaarlijkse retraite in vormingscentrum ‘De Klencke’ te Oosterhesselen. De bedoeling van het plan is om het draagvlak voor het nieuwe organisatiemodel te peilen en te kijken of de vacatures in de leiding met interne kandidaten kunnen worden vervuld. De Dienstcommissie pleit onder andere voor het aanstellen van twee interim-sectorhoofden uit het bestaande personeelsbestand. Hylkema neemt dat plan over. Als een half jaar later blijkt dat dat niet werkt, steunt de Dienstcommissie na een nieuwe marathonzitting in Oosterhesselen het voorstel om voor die functies mensen van buiten aan te trekken. Kunsthistoricus Peter Don, van juni 1992 tot juni 1996 lid van de Dienstcommissie, legt uit waarom de Dienstcommissie dat als enige oplossing zag: ‘Het nieuwe managementteam moest de kwaliteit bezitten om vorm te geven aan de cultuuromslag. Omdat we tot de conclusie waren gekomen dat daarvoor intern geen geschikte kandidaten waren, wilden we absolute garanties dat er mensen van buiten zouden komen.’ De Dienstcommissie had ook besloten dat deze nieuwe reorganisatie alleen kon slagen volgens een ‘bottom-up’ benadering. ‘In 1992 zijn we samen met de achterban heel actief bezig geweest met het maken van een concept voor een ondernemingsplan. Ik heb meegemaakt dat er wel vijftig tot zestig personeelsleden op onze bijeenkomsten kwamen; de betrokkenheid van het personeel was groter dan ooit. Hylkema had iedereen losgeweekt of losgetrokken van zijn oude positie, maar waar het naar toe ging wist niemand. Daarom namen wij als Dienstcommissie maar het initiatief.’

In oktober 1992 heeft de Dienstcommissie een flinke aanvaring met Hylkema, omdat die zijn plan voor de GEO-taakstelling onvoldoende onderbouwd heeft ingeleverd bij het ministerie. Directeur-generaal

[p. 53]

Riezenkamp is het met de kritiek van de Dienstcommissie eens en schort de invulling van de GEO-taakstelling op totdat Hylkema een akkoord heeft bereikt over het definitieve reorganisatieplan voor de dienst. Dat lukt uiteindelijk in december van dat jaar, maar niet zonder kanttekeningen van de Dienstcommissie. Peter Don: ‘We hadden moeite met het feit dat het voltallige personeel nieuwe functies kreeg en met de vage functie-omschrijvingen die daarbij hoorden. We eisten een eigen nota personeelsbeleid voor de dienst en een opleidings- en trainingsprogramma. Wat het generalisme van Hylkema precies inhield was ons toen nog niet zo duidelijk, maar we voelden wel dat je er niet was met iedereen in naam een nieuwe functie te geven. Ook al noem je bijvoorbeeld een fotograaf en een boekbinder beiden “vaktechnisch medewerker informatiebeheer”, ze doen toch heel verschillende dingen en kunnen elkaar ook niet vervangen.’

Strategisch Plan

Terwijl Hylkema zijn handen vol heeft aan de reorganisatie legt minister d'Ancona van WVC eind 1991 in het kader van haar Cultuurnota nieuwe bezuinigingsplannen voor aan de Raad voor het Cultuurbeheer.^18.

Die reageert verontrust, vooral omdat de minister de oplossing zoekt in het strenger selecteren van monumenten en in strijd met de RDMZ-nota Cultuurhistorische kwaliteit in de ruimtelijk orde de monumentenzorg als geïsoleerd werkterrein behandelt.^19. In 1992 luiden ook het NCM, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en het NRF de noodklokken en beginnen zij een politieke lobby om de aandacht te vestigen op de achterstanden in de restauratiesector. Op dat moment bestaat een hardnekkige achterstand van ongeveer 600 miljoen gulden. De minister houdt vast aan de bezuinigingen, maar belooft met een Strategisch Plan te komen voor het wegwerken van de achterstanden. Om inzicht te krijgen in de stand van zaken laat het ministerie de wet- en regelgeving evalueren. In de loop van 1992 komen onderzoekers onder leiding van K. Buitendijk 20.000 restauratiedossiers bij de RDMZ doorspitten. Een ploeg werkstudenten wordt ingehuurd om alle cijfers boven water te halen.

Tegen de tijd dat Buitendijk klaar is met zijn onderzoek in Zeist heeft de RDMZ een nieuwe directeur, een nieuwe structuur en drie nieuwe sectorhoofden. In mei 1993 treedt Hylkema's opvolger aan: de Amersfoortse wethouder en kunsthistoricus F. Asselbergs. Hij is zijn loopbaan ooit bij de RDMZ begonnen, want van 1971 tot 1978 is hij beheerder geweest van het Nederlands Documentatiecentrum voor de Bouwkunst in Amsterdam. Dat centrum was onderdeel van de RDMZ totdat het in 1988 opging in het Nederlands Architectuurinstituut (NAi). Fons Asselbergs heeft een prominente rol gespeeld in het bevorderen van de eensgezindheid die sinds het eind van de jaren tachtig gegroeid is tussen de gemeenten en de particuliere organisaties in de monumentenzorg.

18. Ministerie van WVC, Investeren in cultuur. Nota cultuurbeleid 1993 - 1996, Rijswijk 1992.

19. Raad voor het Cultuurbeheer, Advies nr 28 inzake Sectornota Cultuurbeheer, Rijswijk 1992.

Achterstand onbekend

In zijn entree-rede op 7 mei 1993 presenteert Asselbergs vijf uitgangspunten voor de dienst: teamwork, creativiteit, een geruisloze werkorganisatie, eigen verantwoordelijkheid en productiviteit. Asselbergs doet waar velen op gewacht hebben: hij geeft de Rijksdienst voor de Monumentenzorg een nieuw gezicht in het veld. Al in zijn nieuwjaarstoespraak van 1994 signaleert hij dat er behoefte is aan de expertise van de dienst: ‘Binnen onze doelgroep, de gemeenten en de beherende particuliere organisaties, ontstaat onrust over het vertrek van zoveel gekwalificeerde kennis van instandhoudingstechnologie. Dat is volgens velen een der pijlers van het bestaansrecht van onze dienst.’ Asselbergs herstelt het contact met de provincies en werkt aan betere contacten met de gemeenten. Ook aan het overleg binnen het ministerie van WVC heeft hij zijn handen vol. De Algemene Rekenkamer brengt in het najaar van 1993 een rapport uit over de stand van zaken in de registratie, conservering en restauratie van het Nederlandse cultuurgoed.^20. Wat de monumentenzorg betreft stelt de Rekenkamer vast dat de achterstand in onderhoud en restauratie niet bekend is en ook niet systematisch wordt bijgehouden of aangepakt. Daardoor is er geen onderbouwing voor het streven van het ministerie om het restauratiebudget geleidelijk over te hevelen naar het onderhoudsbudget. De informatie in het monumentenregister is nog steeds niet compleet en actueel. De in 1986 beloofde herinventarisatie blijkt nog niet te zijn uitgevoerd, waardoor het moeilijk te bepalen is welke monumenten in de toekomst wel en welke niet onder de Monumentenwet zullen vallen.

Het Monumenten Selectie Project (MSP), dat in vervolg op het MIP eveneens decentraal wordt uitgevoerd, ondervindt vertraging omdat het budget voor de uitvoering niet toereikend is. Ook constateert de Rekenkamer dat de RDMZ het aanvullen en actualiseren van de zogeheten redengevende omschrijvingen in het monumentenregister incidenteel uitvoert.

Conclusie: wil de RDMZ zich ontwikkelen tot een centraal kennisinstituut, dan moeten de achterstanden in de registratie en documentatie voortvarend worden aangepakt. In haar reactie op het rapport van de Rekenkamer nuanceert de minister de kritiek. Een deel van de gebreken zit in de ondersteunende docu-

20. Algemene Rekenkamer, Cultuurbehoud, 's-Gravenhage 1993.

[p. 54]

mentatie, die onvoldoende relatie heeft met de wettelijke taken van de dienst. De minister vindt het onverantwoord om daar nu veel geld aan uit te geven. Wel wil zij bekijken hoe gemeenten kunnen worden gestimuleerd om hun gegevens beter aan te leveren.

Goed gefundeerd en breed bekeken

Als het monumentenbeleid op dezelfde voet doorgaat, komt een aantal monumenten niet op tijd voor restauratie aan de beurt en gaan zij in het ergste geval verloren, waarschuwt Buitendijk eind 1993 op grond van zijn onderzoek naar de effecten van het monumentenbeleid sinds 1984. In de nota Monumenten beter bekeken formuleert hij twaalf beleidsvragen die de minister moet beantwoorden in haar aangekondigde Strategisch Plan.^21. Hoewel ze allemaal wezenlijk zijn voor de toekomst van de monumentenzorg, hebben twee vragen in het bijzonder betrekking op het werk van de RDMZ: ‘Op welke manier kan het beste een integraal informatiesysteem voor de monumentenzorg worden opgebouwd?’ En: ‘Welke rolverdeling tussen de overheden onderling en tussen overheid en particulier initiatief past in het toekomstig monumentenbeleid?’ De minister beantwoordt die vragen in 1994 met de nota Monumenten goed gefundeerd, Strategisch Plan Monumentenzorg.^22.

Daarbij laat zij zich inspireren door de nota Hora Est^23. van de RDMZ: een pleidooi voor het integreren van de monumentenzorg in het beleid tot behoud van cultuurhistorische kwaliteit. Het is het eerste credo van de dienst sinds lange tijd dat doel treft. De minister constateert niet alleen dat er tot het jaar 2005 extra geïnvesteerd moet worden in de monumentenzorg, maar betrekt de provincies weer uitdrukkelijk bij de zaak. Provincies kunnen vooral kleinere gemeenten en particuliere organisaties bijstaan. De RDMZ moet rekenen op meer werk voor de Regioservice en een groter beroep op de kennis- en informatiefunctie. Ook zal de RDMZ moeten werken aan een intensievere relatie en betere afstemming met de provincies. Daarom bezoekt de directeur van de RDMZ in 1993 en 1994 alle provincies om afspraken te maken over hun bijdrage aan de uitvoering van het Monumenten Selectie Project en om de meningen te peilen over het opzetten van een Steunpuntennetwerk. Het resultaat is dat alle provincies en het IPO akkoord gaan met de intenties van het Strategisch Plan.

Vervolgens publiceert de RDMZ in 1995 zijn langverwachte beleidsplan onder de titel Monumenten breed bekeken^24. Daarin zet de dienst twee duidelijke lijnen uit: het realiseren van een Steunpuntennetwerk in nauwe samenwerking met gemeenten (VNG), provincies (IPO), particuliere organisaties (NCM) en financiers (NRF), en het opzetten van een Objecten Databank (ODB), waarin de gegevens uit het monumentenregister toegankelijk worden gemaakt voor extern gebruik en vervolgens de kern gaan vormen van een breed opgezet geautomatiseerd informatiesysteem. In deze nota benadrukt de RDMZ nogmaals de rol van de monumentenzorg in de ruimtelijke ordening, maar anders dan in Hora Est worden de zorg voor het object en de zorg voor het gebied niet meer als een tegenstelling gepresenteerd. De RDMZ moet terug naar het vakspecialisme waar de gemeenten om vragen en tegelijkertijd een gebiedsgerichte benadering ontwikkelen.

21. K. Buitendijk, Monumenten beter bekeken, Rijswijk 1993.

22. Ministerie van WVC, Monumenten goed gefundeerd. Strategisch plan monumentenzorg, Rijswijk 1994.

23. RDMZ, Hora Est. Het monumentenbeleid op middellange termijn, Zeist 1993.

24. RDMZ, Monumenten breed bekeken. Monumentenzorg op weg naar 2000, Zeist 1995.

De markt op

Ter onderbouwing van de plannen voor het Steunpuntennetwerk en de Objecten Databank laat de dienst in 1995 opnieuw een marktonderzoek doen.^25. Centrale vraag is hoe de ‘klanten’ de nieuwe producten van de dienst beoordelen en in welke behoeften de dienst verder nog kan voorzien. De Nieuwsbrief die de dienst sinds 1991 uitgeeft en het Restauratievademecum dat al sinds 1985 bestaat, blijken redelijk goed te scoren. Wel bestaat er nog steeds behoefte aan algemene leidraden en voorbeelden op het gebied van restauratiemethoden en -technieken. Daarnaast is het advies van de dienst welkom in moeilijke besluitvormingsprocessen en complexe projecten. Het idee om een Steunpuntennetwerk op te zetten valt in goede aarde, omdat bij de bestaande regio-indeling de afstand tussen de RDMZ en het veld voor veel partijen te groot is. De meningen over de rol die de RDMZ moet spelen zijn overigens verdeeld. Sommigen missen de RDMZ in de uitvoering, anderen vinden dat het onduidelijk is welke rol de RDMZ zelf wil spelen. Een duidelijke visie van de dienst ontbreekt. Wat het imago betreft heeft de RDMZ bij velen een goede naam, maar wordt de dienst in bepaalde kringen nog steeds als een ivoren toren gezien. De dienst moet het hebben van zijn gezag en behoedzaam te werk gaan in het aanbieden van zijn deskundigheid. Medewerkers moeten flexibel en bereikbaar zijn en de diensten snel kunnen leveren. Algemene teneur is: zorg eerst dat de zaken intern op orde zijn en ga dan pas de markt op. Bij de presentatie van de onderzoeksresultaten kondigt directeur Asselbergs aan dat hij samen met de sectorhoofden een plan van aanpak voorbereidt om de bereikbaarheid en toegankelijkheid van de dienst te verbeteren en de specialistische expertisefunctie te versterken. Met dat laatste raakt hij een gevoelige snaar binnen de dienst. Waren de experts nu juist niet bij de laatste reorganisatie afgeschaft?

25. KPMG/Bureau voor Economische Argumentatie, Rol en activiteiten van de RDMZ in de monumentenzorg, Hoofddorp 1995.

[p. 55]

Badwater

Terwijl de buitenwacht weer vertrouwen krijgt in de koers van de RDMZ, maakt de Dienstcommissie zich ernstige zorgen over de interne ontwikkelingen.

Onder leiding van het managementteam, dat bestaat uit directeur Asselbergs en de drie sectorhoofden, lukt het de dienst nog steeds niet een ondernemingsplan op te stellen. Wat de Dienstcommissie echter nog de meeste zorgen baart, is de bedrijfscultuur:

‘Langzaam maar zeker zagen we dat het weer de verkeerde kant opging. Daarom hebben we herhaaldelijk aangedrongen op de evaluatie die in 1993 was afgesproken’, zegt Peter Don die in 1994 voorzitter van de Dienstcommissie werd.

Na het vertrek van interim-directeur Hylkema is over een belangrijk punt in de nieuwe organisatiestructuur verdeeldheid blijven bestaan: het streven naar generalisme. De opzet is dat binnen de Regioservice voortaan consulenten als accounthouders werken die in een bepaald gebied het centrale aanspreekpunt voor gemeenten en particuliere organisaties zijn. Die consulenten zijn het nieuwe gezicht van de dienst.

Het zijn generalisten, veelal jonge mensen die voordien op de juridische en financieel-administratieve afdelingen hebben gewerkt of nieuw zijn aangesteld. Ze worden door middel van een postacademische opleiding aan de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht klaargestoomd voor de praktijk van de monumentenzorg. Waar nodig verwijzen zij door naar hun gespecialiseerde collega's. Rob de Jong, voormalig hoofd van de afdeling Historie, gelooft in die benadering. ‘De bedoeling was om ongeveer dertien juniorconsulenten snel op een gelijk kennisniveau te brengen. Dat was een van de bouwstenen van de cultuuromslag. Door een aantal mensen te wapenen met kennis zouden zij loskomen van de bestaande structuren en anders tegen hun werk gaan aankijken.’ De mensen die traditioneel vanuit de dienst de contacten met opdrachtgevers van restauraties onderhouden, hebben echter moeite met de overname van hun werk. Bouwhistoricus Thomas van Straalen: ‘Wij zagen die administratieve mensen niet het land ingaan. De dienst is bij de reorganisatie van 1992 een aantal specialisten kwijtgeraakt. Ik vind dat het kind toen met het badwater is weggegooid.’ Volgens Rob de Jong werd het idee om echte generalisten te kweken intern onvoldoende gedragen: ‘Daardoor ontstond een vacuüm. De buitenwacht bleef naar deskundigen vragen, de deskundigen gingen daar op in en werden alleen maar meer deskundig.’

Peter Don heeft een andere verklaring voor het mislukken van het plan van Hylkema: ‘Het generalisme een papieren verhaal gebleven, omdat we door de GEO-taakstelling niet genoeg nieuwe mensen konden aanstellen om het in te vullen. Bovendien had een aantal zittende mensen een houding van “Daar doen wij lekker toch niet aan mee”.’ Don signaleert ook dat het managementteam niet eensgezind optrad en dat directeur Asselbergs aanvankelijk nauwelijks aan het oplossen van interne problemen toekwam, omdat de financiële en personele middelen om de reorganisatie daadwerkelijk door te voeren ontbraken: ‘Dat werd voor een belangrijk deel veroorzaakt door de lijken in de kast waar de dienst na de reorganisatie mee zat. Hylkema had wel diverse ontslagprocedures in gang gezet, maar die waren niet adequaat afgewerkt: de betrokken personen stonden allen nog op de loonlijst.’

Op de bres

Door de financiële patstelling lijkt het in 1994 of de dienst in kringetjes rondloopt om zijn nieuwe identiteit te vinden. De doorbraak komt als de politiek een ommezwaai maakt ten aanzien van de monumentenzorg. Sinds de formatie van het Paarse kabinet in 1994 valt monumentenzorg onder het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Naar aanleiding van de begrotingsbehandeling sturen de 36 grootste monumentengemeenten eind 1994 een brandbrief aan het nieuwe kabinet. Begin 1995 slaagt staatssecretaris Nuis er in een extra financiële impuls van 5 miljoen los te krijgen. Na een periode van intensief overleg tussen de RDMZ en het ministerie verrast Nuis aan het eind van dat jaar de wereld van de monumentenzorg met de mededeling dat daar nog eens 275 miljoen gulden bij komt. Een ruggensteun die ‘als manna uit de hemel komt’, schrijft Fons Asselbergs.^26. Het geld is bedoeld voor de uitvoering van het werkplan Op de bres.^27. Daarnaast krijgt de RDMZ extra geld om de personeelsformatie weer op sterkte te brengen. Sinds 1991 kon de personele bezetting nooit voor de volle 149,5 formatie-eenheden worden ingevuld, omdat een aantal vacatures als gevolg van de reorganisaties geblokkeerd was. Om de dienst te ontlasten neemt de directeur Cultureel Erfgoed, C. van 't Veen, de extra kosten op zich.

Geen wonder dat Asselbergs in deze tijd spreekt van ‘boter bij de vis’. In zijn nieuwjaarstoespraak op 2 januari 1996 vat hij het goede nieuws als volgt samen: ‘Zowel het directoraat Cultureel Erfgoed als de Rijksdienst is ervan overtuigd dat het Werkplan van Nuis alleen dán goed kan worden uitgevoerd als in Zeist een aantal mankementen en weeffouten in de organisatie snel wordt weggewerkt.’ Eindelijk kan hij het appel dat hij bij zijn aantreden in 1993 heeft gedaan op de persoonlijke verantwoordelijkheid van zijn medewerkers, verzilveren: ‘Het heeft lang geduurd voordat ik in harde valuta dit woord gestand

26. RDMZ, Infobulletin, Zeist 1-12-1995.

27. Ministerie van OCenW, Op de bres, Zoetermeer 1995.

[p. 56]

kan doen, maar duurzame oplossingen komen nu reëel binnen bereik.’

Ook de Dienstcommissie, die op 21 december 1995 samen met Asselbergs een gesprek heeft gehad met Van 't Veen, is tevreden. Eindelijk komt er weer ruimte om de knelpunten in het personeelsbeleid op te lossen. ‘Je kunt wel stellen dat we als medezeggenschapsorgaan vanaf 1992 ook een cultuuromslag hebben doorgemaakt: van hoofdzakelijk wantrouwend naar in hoge mate meedenkend’, stelt Peter Don. Als Asselbergs in februari 1996 op grond van zijn definitieve evaluatie van de reorganisatie met het idee van een proefopstelling komt, is Peter Don een van de belangrijkste pleitbezorgers: ‘Iedereen had z'n buik vol van reorganisaties, maar tegelijkertijd had niemand het gevoel dat het nu goed liep. Ik beschouw de proefopstelling als een soort tweede oplevering, waarbij de fouten die in de organisatie zijn geslopen, worden hersteld.’ De proefopstelling is echter ook een voorzet voor de nieuwe reorganisatie die nodig is in verband met de naderende verzelfstandiging van de RDMZ. In het kader van de proefopstelling veranderen in 1996 zo'n zestig mensen met behoud van rechtspositie meer of minder ingrijpend van functie. Het werk in de sectoren wordt overzichtelijker door de aanstelling van afdelingshoofden en de dienst krijgt een denktank in de vorm van de Stafdienst Beleidszaken. De andere poot van sector 3 wordt de Stafdienst Bedrijfsvoering.

Eigen geluid

De keuze van Asselbergs om de nieuwe personele ruimte te benutten voor het versterken van de expertisefunctie van de RDMZ wordt toegejuicht door Gijs van Herwaarden, die vanaf 1987 secretaris is geweest van de Rijkscommissie voor de Monumentenzorg. ‘Vanaf het moment dat minister Brinkman eind 1985 de RDMZ tot kennisinstituut verklaarde is de kennis bij de dienst alleen maar afgenomen’, stelt hij vast. Die ontwikkeling is des te zorgelijker, omdat tegelijkertijd ook de rol van het onafhankelijk advies op het gebied van de monumentenzorg is geminimaliseerd. De Rijkscommissie voor de Monumentenzorg werd in 1990 ondergebracht bij de Raad voor het Cultuurbeheer, die vervolgens in 1996 opging in de Raad voor Cultuur. Tot 1 september 1997 heeft Van Herwaarden het secretariaat gevoerd voor de commissie voor monumentenzorg en archeologie die uit slechts zes personen bestaat. Al die jaren heeft Van Herwaarden een krachtig eigen geluid van de RDMZ gemist: ‘Het is mij altijd opgevallen dat de dienst zo'n wazig beeld had van zijn eigen kerndoelstelling. Dat heeft geleid tot een verschraling van kennis die de dienst op een aantal momenten in de recente geschiedenis bijna fataal is geworden. Het komt er nu op aan dat de dienst zich inhoudelijk duidelijk profileert, zodat de buitenwacht precies weet wat ze van de RDMZ kan verwachten.’ Binnen de dienst bestaat bij sommigen echter de angst dat directeur Asselbergs te ver voor de muziek uitloopt.

Waren ze net gewend aan de nieuwe sectorindeling, komt hij alweer met een proefopstelling. Ries van Hemert is in 1996 lid geworden van de OR, de opvolger van de Dienstcommissie sinds de invoering van de nieuwe Wet op de Ondernemingsraden. Hij is op zich wel blij met de interne verschuivingen, maar vraagt zich af of ze voldoende zijn om de negatieve gevolgen van de reorganisatie van 1993 terug te draaien: ‘ We hebben nu nog maar een stuk of vijf bouwkundig specialisten in dienst die gezien hun leeftijd ook binnen een paar jaar weg zijn. Ik merk in mijn werk dat er juist behoefte is aan deskundigheid om de plannen en de uitvoering van restauraties te toetsen. De aanvragen voor monumentenzorg vallen bij veel gemeenten onder Bouw- en Woningtoezicht. Daar zijn ze heel andere regels gewend dan wij. Voor je het weet zetten ze de centrale verwarming op de begroting. Wij moeten die plannen hier controleren volgens de Leidraad vaststelling subsidiabele kosten, maar dan moet je wel tekeningen, bestekken en begrotingen kunnen lezen.’

Zakelijk verantwoorden

In de ogen van Rob de Jong, die inmiddels bij de Stafdienst Beleidszaken werkt, heeft Asselbergs de essentie van het organisatiemodel van Hylkema niet overgenomen. ‘Hij heeft een vorm van middenmanagement ingevoerd waardoor er geen sprake meer is van de platte organisatie die Hylkema wilde,’ stelt hij. Hoewel hij achteraf denkt dat de medewerkers van de dienst misschien wat langer intensief begeleid hadden moeten worden in hun nieuwe rol, zit Ubbo Hylkema er niet mee dat Asselbergs sleutelt aan ‘zijn’ organisatiemodel: ‘Een proefopstelling is alleen maar goed, want in zo'n dienst moet een continu veranderingsproces plaatsvinden, waarin mensen nieuwe carrière-perspectieven krijgen en alle talenten worden geactiveerd. De jongeren moeten de kans krijgen om met respect voor de ouderen het tegendeel te bewijzen. Het goede van Asselbergs is dat hij de buitenwacht kan laten zien dat moderne architectuur en monumentenzorg samen voor de kwaliteit van de gebouwde omgeving kunnen zorgen’, stelt Hylkema.

Ben Verfürden, die sinds oktober 1996 hoofd is van de nieuwe Stafdienst Beleidszaken, is niet bang dat Asselbergs in zijn voortvarendheid het contact met de werkvloer verliest: ‘Hij heeft een visionaire instel-

[p. 57]

ling, maar hij heeft beslist oog voor de zakelijke kant van de organisatie. Hij heeft er nadrukkelijk voor gekozen om te investeren in het middenmanagement, dat hij de “ruggengraat” van de dienst noemt. Ik ben het helemaal met hem eens dat op dat niveau binnen de dienst visie en dagelijkse praktijk met elkaar in balans moeten worden gebracht. Op het zakelijke vlak hebben we bij de RDMZ nog heel wat te leren.

Daarvoor maken we nu nog veel gebruik van externe deskundigen. Overigens is de aard van deze dienst wel zo dat er nooit een puur zakelijke tent van te maken is. Dat is niet uniek voor de RDMZ; het is kenmerkend voor organisaties die een sterk inhoudelijk gericht takenpakket hebben. Dat het hier wellicht een beetje extreem is geweest, heeft volgens mij ook te maken met de positie van de dienst ten opzichte van het ministerie. De dienst hoefde zich niet zo te bekwamen in financieel beheer en personeelsbeleid, omdat het ministerie daarvoor zorgde. Vergeet niet dat management in de non-profitsector ook nog maar recent tot ontwikkeling is gekomen. Ik zie binnen de bedrijfscultuur nu wel een positieve tendens. Langzaam maar zeker dringt het bewustzijn door dat je je zakelijk moet verantwoorden, zeker nu er sprake is van verzelfstandiging.’

In 1996 heeft een interdepartementale commissie geadviseerd om de RDMZ vanaf 1 januari 1998 geleidelijk te verzelfstandigen in de vorm van een agentschap. Dat betekent dat de bewindspersoon van Cultuur formeel en beleidsmatig in hoge mate verantwoordelijk blijft. Met de RDMZ maakt hij prestatie-afspraken, stelt daarvoor een naar eigen inzicht te besteden budget beschikbaar en rekent de dienst vervolgens af op zijn prestaties.

M2000

Als het gaat om het maken van beleid zijn de consulenten van de Regioservice de voelhorens van de RDMZ. Zij onderhouden direct contact met gemeenten en provincies en blijven daardoor op de hoogte van de meest actuele ontwikkelingen en knelpunten in de decentrale praktijk. Daarnaast heeft de Stafdienst Beleidszaken in 1996 en 1997 enquêtes uitgezet bij alle gemeenten en provincies om de lopende Steunpuntennetwerk-experimenten te evalueren. De informatie die de RDMZ op deze manier verkrijgt, stelt de dienst in staat zijn dienstverlening zo goed mogelijk af te stemmen op de behoeften. Uit de enquêtes blijkt bijvoorbeeld wat het effect is van de adviezen die de RDMZ aan gemeenten geeft in het kader van de wettelijke vergunningprocedure en hoe die adviezen worden gewaardeerd.^28. Een ruime meerderheid van de gemeenten, 69%, vindt de adviezen goed tot zeer goed en neemt ze ook zonder meer over. Ten aanzien van de experimentele steunpunten blijkt dat maar een derde van alle gemeenten vindt dat de gedecentraliseerde monumentenzorg echt goed werkt. Ruim de helft vindt dat het systeem redelijk functioneert, maar 12% is niet te spreken over de gang van zaken. Belangrijkste oorzaak van de klachten is het gebrek aan kennis en expertise bij de gemeenten, naast een tekort aan financiële middelen. De verwachtingen van het Steunpuntennetwerk, dat op het moment van het onderzoek in nog maar twee provincies bestond, zijn hoog.

De onderzoeken bevestigen de richting waarin de inmiddels vijftigjarige RDMZ zich verder wil ontwikkelen. Ook de Cultuurnota Pantser of Ruggengraat voor de periode 1997-2000 ondersteunt de plannen van de RDMZ om zich verder tot expertisecentrum te ontwikkelen.^29. Inmiddels heeft het management de proefopstelling geëvalueerd en is een ondernemingsplan voor de komende jaren in de maak. Na alle turbulente jaren lijkt de situatie in de monumentenzorg voorlopig redelijk stabiel. De uitvoering van het monumentenbeleid zal waarschijnlijk gedecentraliseerd blijven. Als het aan de leiding van de RDMZ ligt, wordt het jaar 2000 een Monumentenjaar waarin de dienst zichzelf als sterke partner kan presenteren. Tegen die tijd moet de RDMZ een cultuurdienst zijn met een centraal kennisinstituut en een stevig steunpuntennetwerk voor de uitvoering; een dienst die coördineert, sturing geeft, voorwaarden schept en de kwaliteit van de Nederlandse monumentenzorg bewaakt. Het programma M2000 geeft de weg aan die de dienst de komende jaren wil bewandelen. Gezien de verschillen in leeftijd, ervaring en visie zal niet iedereen binnen de dienst de dirigent in hetzelfde tempo volgen. Dat hoeft voor het publiek geen probleem te zijn, zolang de muziek maar niet vals klinkt.

28. RDMZ, Onderzoek gemeenten en Evaluatie Steunpunten, Zeist 1997.

29. Ministerie van OCenW, Pantser of ruggengraat. Cultuurnota 1997-2000, Zoetermeer 1996.