De Gids. Jaargang 164

[p. 971]

Max Meijer
Brief van een museumdirecteur^*

Van de drie voorgaande museale overpeinzingen sprak die van de Groningse collega mij, eerlijk gezegd, het meeste aan. Dat spijt me eigenlijk wel een beetje, want daarmee positioneer ik mij wellicht steviger in het kamp van de niet-kunsthistorisch geschoolde museumdirecteuren. En daar is nu wel genoeg over gedelibereerd dunkt mij.

Desalniettemin: het centraal stellen van de identiteit van een instituut boven die van de passant die er directeur is lijkt me het beste uitgangspunt voor het museumbeleid van de eenentwintigste eeuw. Natuurlijk is het waar dat de belangrijkste Nederlandse musea hun identiteit mede te danken hebben aan bevlogen entrepreneurs. Individuen uit de bovenlagen van de burgerij die in de achter ons liggende eeuwen hun collecties aan rijk of stad schonken en aldus de basis legden voor de instituten die wij thans dienen. Ook erken ik uiteraard dat die ruwe diamanten, vooral in de naoorlogse jaren, verder gepolijst zijn door spraakmakende collega's die in en vlak na de wederopbouw collecties uitbreidden, aanscherpten en van vaak persoonlijk gekleurde accenten voorzagen. Maar even waar is het dat deze museale wegbereiders en pioniers de musea uiteindelijk steviger in de armen van de subsidiërende overheid dreven. Daarvan in financiële zin meer en meer afhankelijk werden, zelfs.

Daarmee veranderde het directoraat van deze instituten voorgoed. Het werd minder persoonlijk, meer openbaar en beleidsmatiger. Een kwestie van professionalisering. Het heeft weinig zin je daartegen te verzetten vanuit het publieke domein. Voor wie het anders wenst en zijn persoonlijke dromen laat prevaleren boven het collectieve belang is er altijd nog de private sector. De voorbeelden zijn er: Joop van Caldenborgh en Dirk Scheringa, om er maar een paar te noemen, die respectievelijk de Caldic Collectie en het Frisia Museum als hoogst persoonlijke statements initieerden en deze met de verzamelaars kenmerkende passie aanvullen.

* Dit is de vierde open brief in een reeks. In het septembernummer verscheen een open brief van Kees van Twist (directeur van het Groninger Museum). Daarop reageerde Chris Dercon (directeur van Museum Boijmans van Beuningen in Rotterdam). In het novembernummer verscheen een brief van Wim Pijbes, de Kunsthaldirecteur.

[p. 972]

In het voetspoor van collega Van Twist opteer ik voor de museumdirecteur die zich dienstbaar opstelt en met een grote mate van flexibiliteit zijn omgeving analyseert en zich daarin met alle potentie van het aan hem of haar toevertrouwde instituut positioneert. Aldus functionerend op het kruispunt van traditie en vernieuwing. De productiemiddelen die de museumdirecteur in dat proces ter beschikking staan, zijn uiteraard de intellectuele en reflectieve vermogens van zijn staf en hemzelf, de aan hem toevertrouwde collectie, het gebouw en de kennis en informatie die het museum genereert, ordent en herdefinieert in een permanente dialoog met zijn omgeving. Uiteraard is het leiding geven aan zo'n ingewikkeld proces, dat ook nog eens moet leiden tot uiterst concrete ‘producten’, alleen zinvol - of mogelijk - als er sprake is van een eigen visie en een hardnekkig geloof in de opdracht en de noodzaak zelfs van het eigen museum. Die houding lijkt mij cruciaal, maar mag nimmer leiden tot introversie, gebrek aan communicatie of het onwrikbare wereldbeeld dat de museumdirecteur regelmatig verweten wordt te hebben. Want een museumdirecteur is uiteraard in de eerste plaats een manager. Of hij het nu wil of niet. De continuïteit van ‘zijn’ museum, of liever van het functioneren daarvan, is zijn eerste zorg. Dercon heeft gelijk wanneer hij beweert dat een museum ‘nooit af’ is. Het gaat mij juist om dat continue proces. Maar hij gaat volledig voorbij aan de realiteit als hij stelt dat een dienstbare naar consensus strevende directeur een museum doet afglijden naar de middelmaat en leidt tot ‘een moralisme sui generis waarin geen afwijkende opvattingen worden geduld’.

De discussie over museumdirecteuren, waar onze collega van de Kunsthal zich zo aan ergert, komt juist voort uit het geconstateerde gebrek van veel museumdirecteuren om dat proces, die continuïteit, effectief gestalte te geven in dialoog met zijn omgeving. Met zijn staf, zijn publiek, zijn collega's, zijn financiers en de kunstenaars. Een dialoog die niet per definitie tot consensus hoeft te leiden, maar die ook niet enkel een vaak zinloze polarisatie tot doel zou moeten hebben. Gelijk hebben is niet hetzelfde als gelijk krijgen, nietwaar? In NRC Handelsblad van 11 augustus 2000 sprak de ‘nieuwe generatie’ conservatoren zich voorzichtig uit voor een meer open houding van de zittende generatie museumdirecteuren. ‘De huidige museumdirecteuren zijn krachtpatsers. Hun smaak is dominant, andere visies worden genegeerd. De conservatoren van de volgende generatie willen het anders doen,’ analyseerde de krant, om vervolgens een beeld te schetsen van een bevlogen generatie die

[p. 973]

last lijkt te hebben van het klaarblijkelijke onvermogen tot ‘talentenmanagement’ van hun bazen. Althans zo vat ik hun signalen maar even samen.

Trouwens, die angst voor de middelmaat, waar komt die toch vandaan? Dat in de wereld van vandaag het poldermodel stilletjes aan wordt vervangen door de retoriek van law en order, is helaas duidelijk. Stoere taal mag weer en de roep om elan past daarbij. De directeur van de Kunsthal voelt zich er wel bij en kiest positie aan de zijde van de flinkerds door zich af te zetten tegen de museale beroepsgroep, die hij als een clubje tobbende klagers afserveert. Van mij mag hij dat, ook al ben ik het niet met hem eens. Maar Pijbes' verwijt aan de Nederlandse musea dat hun ‘ambitieniveau niet verder reikt dan de spreekwoordelijke polsstok’ wordt naar mijn mening niet gestaafd door feiten. De angst voor verschraling en middelmaat lijkt me typisch te horen bij bewoners van een kleine natie. In de stad waar ik werk is deze alom aanwezig. Zij het dat men zich daar niet zoals Pijbes spiegelt aan Parijs, Londen en Berlijn, maar zich vast lijkt te bijten in de aloude tegenstelling Randstad-provincie. Ik deel die angst niet. Sterker zelfs, ik heb wel een zekere waardering voor middelmaat, ook al zit de negatieve connotatie me dwars. Opgevat in termen van aandacht voor het detail, de inhoud, de omgeving en het gevoel voor een humane maatvoering, biedt middelmaat de kans boven jezelf uit te stijgen. Het streven naar middelmaat getuigt wellicht in de ogen van de elanpredikers van gebrek aan visie, van angst zelfs, maar in mijn optiek veeleer van realisme. Voor mijn eigen musea, het Museum voor Moderne Kunst en het Historisch Museum in Arnhem, lijkt het mij derhalve op dit moment verstandig en aanvaardbaar te kiezen voor een toppositie onder de middelgrote musea van ons land. Zo'n positie ambieer ik veeleer dan met veel moeite permanent in de degradatieregionen van de eredivisie meedoen. De roep om meer elan en visie als basis voor het maken van grote schaalsprongen is in ons vak vaak gehoord. Het is hetzelfde soort ambitie dat in ons land de afgelopen jaren heel veel nieuwe museumgebouwen heeft opgeleverd. Aardige, kleinschalige instituten, wortelend in de lokale samenleving, veranderden in moderne kunstbedrijven, veelal meegesleurd in processen die door de citymarketeers werden gevoed en betaald en in een enkel geval ook beheerst. Investeren in stenen leek doel in zichzelf geworden. Heeft dat proces de museale sector nu werkelijk gerevitaliseerd? Voor het gemak gaan we al te graag voorbij aan het feit dat niet alleen de bezoekersaantallen landelijk in absolute zin

[p. 974]

terugliepen, maar ook de bezoeker/vierkante-meterratio de afgelopen tien jaar een dramatische daling te zien moet geven. Uitgerekend heb ik het nooit, maar ik voel het op m'n klompen aan. Erg? Welnee, maar het relativeert naar mijn idee de gedachte dat grootse ambities immer tot een effectiever museum leiden. Begrijp me goed, ik pleit niet voor middelmaat, maar wél voor realisme. Het gaat er niet om de grootst mogelijke ambities te formuleren, maar de maximaal haalbare te realiseren. Daarmee, zo is mijn overtuiging, bereiken de middelgrote Nederlandse musea meer. Het is ook de reden dat ik met belangstelling, nieuwsgierigheid en enthousiasme een positieve bijdrage hoop te kunnen leveren aan de verkenningen van de mogelijkheid om in Arnhem een nieuwe museale functie te realiseren op initiatief van het Kröller-Müller Museum. Wat oorspronkelijk vooral als een moderne stadse aanvulling op het meer klassiek-moderne aanbod op de Hoge Veluwe gedacht werd, zou als bedreigend voor mijn eigen museum kunnen gelden. Maar juist hier zie ik een mogelijkheid om ambities te koppelen. Het initiatief en het gesprek erover biedt kansen om door bundeling van krachten te komen tot een werkelijke verbetering, inhoudelijk en formeel, van onze huidige taken en van het museale aanbod in de provinciestad die Arnhem nu eenmaal is. Daarbij is de schaalsprong geen doel op zich maar een gevolg van visieontwikkeling naar aanleiding van museale functies die reeds decennialang adequaat separaat zijn uitgevoerd. Een proces van binnenuit dat kan leiden tot een van de interessantste museumconcepten van ons land. Juist omdat het niet alleen gaat om de behoefte aan meer vierkante meters. En daarbij zou ik ver willen gaan, althans tot en met volledige integratie van het huidige Museum voor Moderne Kunst Arnhem in het nieuwe instituut. Vormverandering is ook een vorm van continuïteit.

Die nieuwsgierige houding past bij het cultureel ondernemerschap dat ik voorsta en dat ik ook bij Van Twist meen te herkennen in zijn pleidooi om de randen van het eigen schuttersputje te overstijgen en het (inter)nationale museale landschap ook eens vanuit een macroscopisch perspectief te bezien. Zonder daarbij de verdediging van het eigen bolwerk als primaire reflex te benutten. Maar de bereidheid om dat te doen lijkt niet erg groot. Musea en degenen die ze soms al decennialang bestieren lijken beperkt veranderingsgericht. Het moet groter, mooier, effectiever. Maar als dat aantasting van de eigen identiteit impliceert neemt het enthousiasme af. En

[p. 975]

daarom lukt het nog steeds niet zo best met die instituutsoverstijgende zaken. Collectiemobiliteit, personele mobiliteit en vergaande samenwerking dan wel collectieve promotie, bruikleenverkeer of die enkele coproductie - ze lijken nog te vaak vast te lopen op de nauwelijks zichtbare lijntjes die de museale piketpaaltjes met elkaar verbinden.

Het toverwoord marketing is nog niet gevallen in deze briefwisseling. Ik geloof erin. Ik geloof niet in vraaggestuurde musea, maar ik geloof wel in de grondhouding van de marketeer, die naar mijn mening naadloos aansluit op alles wat musea traditioneel voorstaan. Want marketing is niets meer of minder dan vanuit een omgevingsanalyse, lees macrodenken, strategieën en tactieken ontwikkelen. Het impliceert dus altijd een zekere veranderingsbereidheid. Het is de taak van de museumdirecteur om aan dat proces vorm te geven, met - laat ik het heel nadrukkelijk stellen - oog en respect voor de identiteit van zijn instituut en de wortels van het aan hem toevertrouwde erfgoed. Het is duidelijk dat zoiets niet eenvoudig is. De Nederlandse musea zijn in hun huidige vorm hybride instellingen. Ze zijn als uitvoeringsinstrumenten van cultuurbeleid zowel een taakgerichte als een marktgerichte organisatie. We zitten dus in een merkwaardige spagaat, zoals zoveel instellingen in het (semi-)publieke domein tussen overheid en markt. De soms tegenstrijdige signalen die vanuit de beleidsmakers op ons afkomen voeren die spanning overigens nog extra op. Want waar de toegenomen autonomie van musea (of het nu gaat om interne of externe verzelfstandiging) kansen voor het cultureel ondernemerschap deed opleven, lijkt het primaat van de cultuurpolitieke doelen de culturele ondernemer soms danig in de weg te zitten. Het is verontrustend dat de overheid, en in het bijzonder de staatssecretaris van Cultuur, ongetwijfeld gevolgd door de lagere overheden, een toenemende drang tot interventies ten aanzien van die autonomie aan de dag lijkt te leggen. Van der Ploegs streven naar vergroting van het publieksbereik is interessant. Zijn poging daartoe een instrumentarium te ontwikkelen dat de musea tot steun kan zijn was dapper. Maar de daarbij gemaakte keuzes staan helaas soms haaks op de grondgedachte van het aanvankelijk door hem zo gepropageerde culturele ondernemerschap. De constatering dat één op de drie Nederlanders jaarlijks een museum bezoekt heeft mede geleid tot aanbevelingen van de Commissie publieksbereik hedendaagse kunst en musea. Deze zijn inmiddels vergezeld van de roep om vervolgonderzoek en de door de Tweede Kamer bejubelde heilloze gedachte om musea (op

[p. 976]

bepaalde dagen) geen entree meer te laten heffen. Afgezien van de financiële neveneffecten daarvan, waar we best iets op kunnen bedenken, zou het een merkwaardige ingreep zijn, die zoals gezegd op gespannen voet staat met alle pogingen van de afgelopen jaren om, al dan niet onder het etiket van cultureel ondernemerschap, een effectieve en autonome bedrijfsvoering te stimuleren. Maar het is natuurlijk bovenal een vergissing te veronderstellen dat grote groepen in de samenleving die in de musea geen in hun ogen relevant of toegankelijk aanbod treffen blije museumbezoekers worden als dat aanbod ineens niks meer kost. Als voorstander van daadwerkelijke integrale marketing geloof ik niet in het gerommel met één geïsoleerd onderdeel van de museale marketingmix. Het is merkwaardig om van prijsdifferentiatie - en gratis entree is daar een vorm van - zoveel heil te verwachten. Binnen de museale marketingmix speelt de prijs al sinds jaar en dag een marginale rol, en vormt promotie een belangrijker, maar is de productontwikkeling uiteindelijk het allerbelangrijkste marketinginstrument. Met het ongeclausuleerd gratis entree verschaffen, al is het maar op bepaalde dagen, worden niet de non-participanten maar de calculerende heavy users op hun wenken bediend. Zij zullen op de gratis dagen de prettig ogende rijen voor de kassa vormen. Laten we ophouden met steeds maar weer te suggereren dat via intensievere promotie (televisie, internet) en het prijsinstrumentarium het cultuurbereik van onze instellingen zal toenemen. Het is uiteraard geen toeval dat de Kunsthal meer ckv-bonnen in de kassalade ziet verdwijnen dan de musea. Want in de Kunsthal slaagt men erin aan de hand van een afgewogen marketingbeleid en - laten we dat niet vergeten - dankzij een onbaatzuchtig bruikleenbeleid van vele musea, uiterst toegankelijke tentoonstellingen te produceren. Dat heeft niks met prijs, maar alles met productontwikkeling te maken. En een beetje met de verpakking ervan.

Musea bestaan bij de gratie van interactie met de samenleving, met kunstenaars, financiers, politici en last but not least (potentiële) bezoekers. In dat proces speelt de museumdirecteur van de eenentwintigste eeuw een intermediaire en initiërende rol. Als verbindende schakel tussen al die actoren rond het museum enerzijds en de potentie van zijn collecties en zijn staf anderzijds. Want waar Van Twist en Dercon stellen dat de musea voor veel fundamenteler vragen staan dan louter de vraag naar het publieksbereik, wil ik gaarne juist aandacht voor dát aspect blijven opeisen. Die vraag naar het

[p. 977]

publieksbereik is in de ogen van velen misschien weinig groots en meeslepend. Het zoeken naar en formuleren van antwoorden erop is echter van fundamenteel belang voor de continuïteit en de ontwikkeling van het kunstmuseum.