Streven. Vlaamse editie. Jaargang 49

[p. 1012]

Een kerk met overleg
Olaf Fisscher

De manier waarop de katholieke kerk georganiseerd is, wordt niet zelden als een niet ter discussie staand gegeven opgevat. Structuur en verhoudingen tussen gezagsdragers liggen vast; ze zijn ‘gelegitimeerd’ vanuit een oorspronkelijke geloofsinhoud en traditie. Naar aanleiding van een nota van de bisschop van Haarlem (Kerk, wij samen anno 1980) merkt R. Huysmans b.v. op dat er sinds 1974 ‘op praktisch geen enkel terrein, behalve dat van de bestuurlijke verantwoordelijkheid van de parochies, enige rechtsvoortgang is gemaakt. Dat is niet uit onwil, maar uit onmacht. De door het pauselijk recht geformuleerde en door de synode ingescherpte kerkstructuur laat dit niet toe’¹. Toch zou het goed zijn, juist gelet op de vervulling van haar oorspronkelijke missie, dat de kerk in deze tijd op een bezonnen wijze een andere institutionele, kerkrechtelijk erkende organisatorische vorm zou vinden, een organisatie die met name gericht zou moeten zijn op de ontwikkeling van een adequate overlegstructuur. Indien ergens, dan toch zeker in de kerk zou moeten gelden dat de organisatie het overwegend karakter van een overlegstructuur heeft.

In dit artikel staat een pleidooi voor een kerkelijke overlegstructuur centraal. Het is echter geen onvoorwaardelijk pleidooi. Daarvoor zijn er in andere, bijvoorbeeld arbeidsorganisaties te veel negatieve ervaringen opgedaan met vormen van overleg. Daarom zullen we 1) kort ingaan op de democratiseringsontwikkelingen, zoals die in de loop van de jaren zestig hebben ingezet en in bedrijven onder meer hebben geresulteerd in vormen van werkoverleg². Ook in de katholieke kerk heeft dit een veelheid van overlegvormen tot gevolg gehad. Op verschillende niveaus zijn er pogingen gedaan leken te betrekken bij bestuur en zielzorg en hen te laten delen in verantwoordelijkheid. Maar zowel in bedrijfsorganisaties als in de kerk

1 R.G.W. Huysmans, Tussen concilie en synode, Gooi en Sticht, Hilversum, 1981, p. 147.

2 Cfr. b.v. J. Ramondt, Bedrijfsdemokratisering zonder arbeiders, Samson, Alphen a.d. Rijn, 1974.

[p. 1013]

zijn die ervaringen niet onverdeeld gunstig. 2). Dat brengt het gevaar mee, dat de leden zich gaan afwenden van een gezamenlijke zorg voor de organisatie en hun eigen belangen individueel of in deelgroepen trachten veilig te stellen: een spanning dreigt tussen ‘hiërarchie en anarchie’. 3) Om deze tendens van individualisering tegen te gaan, zou alsnog moeten worden getracht om overlegstructuren op te zetten die een wezenlijke zeggenschap inhouden en een gedeelde verantwoordelijkheid mogelijk maken. Daarvoor lijkt een analyse van machts- en gezagsverhoudingen onmisbaar.

Ervaringen met overleg

‘Inspraak’, medezeggenschap’, ‘werkoverleg’, ‘democratisering’: al jaren wordt dit alles gepraktizeerd in bedrijven en andere organisaties. En de kerk heeft haar kerkbestuur, parochieraad of parochievergadering, priesterraad, diocesaan-pastoraalberaad, pastoraal concilie, bisschopenoverleg. Een kerk dus met overleg, maar wat stelt het overleg voor?

In bedrijfsorganisaties en andere sterk hiërarchisch georganiseerde systemen in onze samenleving lijkt de mode van het overleg vaak meer een ideologie dan dat er een wezenlijke inhoud aan wordt gegeven. Werknemers mogen meepraten, als het maar nergens over gaat. Dat houdt niemand vol. Je kunt wel enige tijd beweren dat meespreken en beslissen mag en zelfs goed is en gewaardeerd wordt. Maar als blijkt dat wezenlijke veranderingen in de invloedsverhoudingen worden tegengehouden, dan ebt het animo weg. Des te sneller verdwijnt de belangstelling voor inspraak en medezeggenschap naarmate duidelijk wordt dat overlegsituaties vooral worden gebruikt door degenen die over de meeste informatie, deskundigheden en vaardigheden beschikken. Het zijn immers deze bronnen van macht die alleen effectief kunnen worden in situaties waarin mensen kunnen uitspreken en mogen verwachten dat er naar hen geluisterd wordt. Bij betrekkelijk grote machtsverschillen leidt een dergelijke participatie eerder tot vergroting dan tot verkleining van de machtsafstand³. Precies om deze door de overlegsituatie effectief te maken overmacht van de directie te voorkomen, is in de nieuwe Nederlandse wet geen plaats ingeruimd voor de directie in de ondernemingsraad. Alleen in de overlegvergadering kan de directie het gesprek met de ondernemingsraad aangaan. Ook het werkoverleg functioneert in de praktijk overwegend als een beheersinstrument in handen van de leiding van de organisatie.

3 M. Mulder, Omgaan met macht, Elsevier, Amsterdam, 1977.

[p. 1014]

Voor degenen die dachten dat er met dit werkoverleg een belangrijke verandering zou optreden in invloedsverhoudingen zijn de ervaringen vaak teleurstellend⁴. Voor degenen die over de effectiviteit van organisaties moeten waken, is veel overleg tijdverspilling. Overlegvormen werken nogal eens kostenverhogend, zowel in economische zin (tijd is geld) als in psychologische zin (frustratie). Het is dan ook niet verwonderlijk wanneer meermachtigen en mindermachtigen op grond van uiteenlopende kosten-baten analyses tot eenzelfde besluit komen en gezamenlijk een vermindering van overleg voorstaan. Daarmee lijkt veel van het idealisme dat aan de democratiseringsgolf ten grondslag lag, verloren. De ‘idealisten’ blijven achter, met gevoelens van teleurstelling en soms wanhoop, de ‘realisten’ met het vertrouwen dat de wal het schip zelf wel zal keren.

Als we nu de vraag willen beantwoorden, in hoeverre ontwikkelingen en ervaringen op het punt van overleg in arbeidsorganisaties parallellen vertonen met ontwikkelingen en ervaringen in de kerk, doet zich het probleem voor dat voldoende onderzoekgegevens ontbreken. Daarmee is meteen gezegd dat het volgende een overwegend hypothetisch karakter zal dragen. Wel zijn echter enkele aspecten te noemen die voor de vergelijking relevant zijn.

1.

Op de eerste plaats is het nodig de toenemende aandacht voor communicatie, overleg, medeverantwoordelijkheid, zoals eerder al aangegeven, te plaatsen in de tijd waarin de vraag naar democratisering algemeen is. Zo moet ook de restauratieve tendens in arbeidsorganisaties en in de kerk in een algemene conservatieve tijdgeest worden geplaatst. Een goede analyse daarvan vinden we in een themanummer van Concilium^5, waarin dit neo-conservatisme als een breed maatschappelijk verschijnsel wordt geanalyseerd en onder meer in samenhang gezien met de wijze van leiding geven binnen de kerk, met name ook met de huidige pauselijke gezagsuitoefening. Een concretisering op het niveau van de kerkorganisatie aan de basis blijft echter achterwege.

2.

Een tweede, niet onbelangrijk aspect bij de vergelijking van ontwikkelingen in vormen van werk- en kerkoverleg vormt het vraagstuk van de verantwoording. In arbeidsorganisaties wordt fundamentele medezeggenschap vaak tegengehouden op grond van de overweging dat de

4 Zie b.v. J. Ramondt, op. cit., en L. Steensma, Werkoverleg of zeggenschap, Rijksuniversiteit Groningen, Vakgroep arbeids- en organisatiepsychologie (HB-81-513-EX), 1980.

5 Het neo-conservatisme: een maatschappelijk en religieus verschijnsel, in Concilium, 1981/1.

[p. 1015]

werknemers de deskundigheid missen die nodig is om op de stoel van de bedrijfsleiding te gaan zitten. Ook als dit zo is, het kan geen argument zijn om werknemers dan ook maar geen zeggenschap te geven bij b.v. benoemingen en belangrijke beleidsbeslissingen. Op dat principe van betrokkenheid van iedereen is toch ook onze parlementaire democratie gebaseerd. Evenzo zou een grote mate van medezeggenschap de in de huidige concurrentieverhoudingen noodzakelijke slagvaardigheid en effectiviteit onmogelijk maken. Ook hiervoor geldt dat een adequate zeggenschapsstructuur aan dit bezwaar tegemoet zou kunnen komen^6. Waar deze bezwaren in bedrijfsorganisaties al niet steekhoudend zijn, zijn ze dat in de kerk nog minder. De kerk kent niet een effectiviteitscriterium zoals arbeidsorganisaties, ze is niet een functionele ‘gemeenschap’ ten dienste van produktie of dienstverlening. Primair is de kerk gemeenschap en dat kan niet met uitsluiting van leden van die gemeenschap, zeker niet waar het gaat om de verantwoordelijkheid van en voor die gemeenschap. Een gedachtengang overigens die strijdig is met de vigerende gezagsopvatting van de leiding van de kerk. Bij deze laatste overweegt nog het beeld van de ambtsdrager aan wie het Godsvolk is toevertrouwd boven het beeld van het Godsvolk dat zijn vertrouwen stelt in de ambtsdrager. Ook institutioneel overweegt het eerste beeld. Het komt onder meer tot uitdrukking in benoemingen die vooral van bovenaf worden gereguleerd en in de verantwoording die primair naar het centrale niveau in de kerkorganisatie gericht is en niet of in elk geval minder naar de basis. Kortom, eenzelfde situatie als in arbeidsorganisaties, waar overleg niet tot een wezenlijke omkering van deze richting van verantwoording heeft geleid.

3.

Een derde punt betreft de beheersbaarheid van de organisatie. Naarmate organisaties een complexer karakter krijgen, kan het uit een oogpunt van beheersbaarheid nodig worden om overlegsituaties te creëren waarbinnen informatie kan worden doorgespeeld en mogelijk ook de besluitvorming gedecentraliseerd. Zo kan, naast de arbeidskracht, ook de sturende capaciteit van mensen gebruikt worden. In arbeidsorganisaties betekent dat in de regel een instrumenteel gebruik van werkoverleg, zonder dat er van een principieel andere zeggenschapsverhouding sprake is. Ook in de kerkorganisatie is uit een oogpunt van beheersbaarheid een nadrukkelijke betrokkenheid van leken onvermijdelijk. Daarbij speelt het toenemende priestertekort een belangrijke rol. Leken worden

6 Zie voor verschillende vormen van zeggenschap b.v. W. Top, Ja baas, nee baas, Paul Brand, Hilversum, 1970.

[p. 1016]

ingezet bij velerlei bestuurlijke en pastorale taken. Ze worden daarvoor ook zoveel mogelijk toegerust^7. Van een betrokkenheid in overleg bij belangrijke beleidsbeslissingen, zodanig dat ook van een wezenlijke medeverantwoordelijkheid gesproken kan worden, blijkt echter nog maar weinig. Men wil leken wel bij de zielzorg betrekken, maar een bestuurlijke medeverantwoordelijkheid van leken wil men voorkomen, lijkt het; daartoe wordt het onderscheid tussen zielzorg en pastoraat enerzijds en bestuur en beheer anderzijds meer aangescherpt^8. Een uitzondering vormt de medezeggenschap op het parochiële niveau. Daar is in een aantal gevallen wel sprake van reële medeverantwoordelijkheid. Analoog daaraan zien we ook in arbeidsorganisaties, dat in het gunstigste geval het werkoverleg een wezenlijke zeggenschap inhoudt over het eigen werk en de (her-)structurering daarvan^9.

7 G.L. Goedhardt, De begeleiding van de vrijwilliger in het individuele pastoraat, Kok, Kampen, 1975.

8 R.G.W. Huysmans, op. cit.

9 J.F. den Hertog, Werkstructurering, Samson, Alphen a.d. Rijn, 1977.

Hiërarchie èn anarchie

Waar pogingen om vormen van overleg op te zetten en ook te institutionaliseren vastlopen, mogen we verwachten dat leden van de organisatie meer individueel of in deelgroepen hun interessen en belangen trachten te volgen. Ook in de kerk lijkt een tendens tot individualisering en privatisering van allerhande zaken waarneembaar. Gelovigen verliezen het contact met de gemeenschap en haar voorgangers, ze gaan hun eigen weg, individueel en soms ook groepsgewijs. In samenhang met gevoelens van machteloosheid en zinloosheid tegenover de kerk ontstaan desinteresse en desintegratie, kortom vervreemding alom. Ook priesters gaan nogal eens hun eigen weg, ze gaan samenleven of wijken anderszins af van ‘het rechte pad’. Er doet zich dan de paradoxale situatie voor dat de kerk in haar leer en reglementering een eenduidigheid uitdraagt die niet correspondeert met de praktijk. Hoezeer in het openbaar ook de indruk van het tegendeel gewekt wordt, in de praktijk is veel mogelijk. Er zijn veel dissidenten binnen de kerk. Soms is het beter je dissidente gedrag onbesproken te laten; vaak kun je er ook over praten, er zelfs toestemming voor vragen... als het maar onder vier ogen is, als het maar niet in de krant komt. Je moet er niet met z'n allen over aan de praat raken: er mogen geen precedenten geschapen worden. Als er al overleg nodig is, moet je zien de goede pastor

[p. 1017]

of de juiste bisschop te spreken te krijgen. Ook achteraf is er altijd wel een rechtvaardiging te vinden voor gelovige gedragingen. Als je je niet op Paus Johannes Paulus II kunt beroepen, dan verwijs je naar Johannes XXIII en zo nodig biedt ook de bijbel nog wel een goede passage.

De katholieke kerk is in veel gevallen conservatief regulerend èn ‘vrijgevochten’ tegelijk, en dat verschijnsel hangt ten nauwste samen met de grote afstand tussen leiding en kerkvolk. Onder de sterk hiërarchisch-bureaucratische dekmantel verschijnt zo een kerk die trekken vertoont van een anarchistische schuilkerk. Er ontstaat een pluriformiteit die een noodgedwongen en onevenwichtig karakter draagt. Een voldoende afstemming ontbreekt tussen gelovigen (leken en ambtsdragers) rond de waarden die in de kerk centraal staan en rond eigentijds voorbeeldgedrag. Juist voor dit voortdurend proces van afstemming is een goede overlegstructuur nodig. Die kan ook voorkomen dat gelovigen en lagere ambstdragers nu eens tegen de harde grenzen aanlopen van de hiërarchische machtskerk en dan weer met het weke referentiekader van een absoluut begrip en volle vergeving geconfronteerd worden. Een consistent paternalisme veronderstelt dat gelovigen ook zonder dat de schijnwerpers erop gericht zijn een pak voor de broek krijgen; anders is er, dunkt ons, iets mis met de opvoeding. Dat heeft iemand als Bisschop Gijsen goed begrepen. Niet dat de kerk dan maar vol bisschoppen zou moeten zijn met een Gijsensignatuur, al zal menigeen in een onbewaakt ogenblik wel eens het gevoel bekruipen dat een dergelijke ‘Verelendung’ de snelste weg vormt naar de wenselijke veranderingen. Maar naar welke wenselijke veranderingen? Dat is nu precies een zaak van overleg. De vraag is dan hoe je aan een kerk met overleg in overleg vorm kunt geven. Die vraag houdt verband met het machts- en gezagsvraagstuk in de kerk.

Overleg met zeggenschap

Zoals gezegd gaat het in dit artikel om een pleidooi voor vormen van overleg die ook een reële zeggenschap inhouden. Daarmee wordt een wenselijkheid geformuleerd die met name consequenties heeft voor de bestaande machts- en gezagsverhoudingen binnen de kerk. In dat verband willen we, zonder volledig te zijn, een aantal relevante aspecten noemen.

1. Het eerste en meest wezenlijke aspect is dat van de legitimering of verantwoording van het gezag. In de kerkelijke organisatie speelt het persoonsgebonden charisma een belangrijke rol. Meer nog dan de formele macht die een bepaalde positie meebrengt is vaak het persoonlijk aanzien, de eigen wijze van vervulling van het ambt bepalend voor het gezag en de

[p. 1018]

invloed die de ambtsdrager uitoefent. Dat neemt niet weg dat in het proces van verantwoording van het gedrag van gelovigen en in het bijzonder van de gezagsuitoefening van ambtsdragers formeel slechts van een eenrichtingsverkeer naar boven toe sprake is, waarbij het einde van deze ‘verantwoordelijkheidslijn’ aan het oog onttrokken blijft. Alleen wanneer de richting van verantwoording fundamenteel wordt omgekeerd, heeft overleg in de kerk zin.

2. Een tweede wezenlijk aspect vormt de afstand tussen de hiërarchische niveaus, die dringend verkleining behoeft. Alleen wanneer de machtsafstand klein genoeg is, kan overleg tot een voldoende materiële èn psychologische betrokkenheid leiden.

3. Een derde aspect betreft de vraag naar de machtsmiddelen die gebruikt kunnen worden om de wenselijke veranderingen in de bestaande machtsverhoudingen te realiseren. Ook hier geldt dat we geenszins pretenderen volledig te zijn. We volstaan met een onderscheid te maken tussen de hardere, meer institutionele en de zachtere, meer psychologische machtsmiddelen¹⁰.

Bij de hardere machtsmiddelen gaat het onder meer om de volgende:

- De mogelijkheid om personen te ontslaan, uit hun ambt te ontheffen, buiten te sluiten, een mogelijkheid waarvan door de centrale gezagsdragers in de katholieke kerk in uiterste gevallen ook gebruik gemaakt wordt.

- Omgekeerd hebben de minder-machtigen de mogelijkheid om met bepaalde functionarissen het contact te minimaliseren, te vermijden of expliciet af te breken.

- Wie een bepaalde positie in de kerkorganisatie inneemt, heeft de mogelijkheid bij te dragen aan handhaving van de status quo, aan conservering en stabilisering van de bestaande verhoudingen.

- Omgekeerd kan een dergelijke positionele macht ook wezenlijk bijdragen aan veranderingen. Het is dank zij zijn persoonlijk charisma èn dank zij zijn positie als kerkleider dat Johannes XXIII zulk een beweging in de kerk heeft kunnen brengen. Kerkelijke autoriteiten onderschatten niet zelden hun positionele mogelijkheden om aan veranderingen bij te dragen en daarmee ook hun verantwoordelijkheden.

- Aan organisationele posities zijn veelal mogelijkheden verbonden om vergaderingen, bijeenkomsten, overleggroepen en dergelijke bijeen te roepen of juist niet. Daarmee wordt het sociale gebeuren gereguleerd en wordt mede bepaald of gelijkgezinden elkaar ontmoeten en of gelovigen de mogelijkheid krijgen een gelijkgezindheid te ontwikkelen.

- Om veranderingen in de kerkorganisatie te realiseren zijn eigen initiatieven voor groeps- en coalitievorming van groot belang; vooral van belang

10 Zie ook P. Veen, Gedrag in organisaties, Rijksuniversiteit Groningen/ Van Loghum Slaterus, Deventer, 1982.

[p. 1019]

is, dat zulke groepen institutioneel gestalte wordt gegeven. Daarbij kan gedacht worden aan de pogingen een soort vakbond voor pastoraal werkers te ontwikkelen. Om deze reden moeten bestaande overlegvormen niet te snel worden opgeheven, hoe weinig invloed er ook van uit lijkt te gaan. Bij de zachtere machtsmiddelen kan onder meer aan het volgende gedacht worden:

- Eerder al is aangegeven dat het persoonlijke aanzien van functionarissen in de kerk in belangrijke mate bijdraagt aan de legitimatie van hun gezagsuitoefening. Het nodigt anderen uit zich met deze personen te identificeren en hun gedrag als voorbeeldgedrag te interpreteren. Een dergelijke machtsgrond kan ter conservering worden aangewend, maar evenzeer ter verandering.

- De kerk bestaat in zekere zin bij de gratie van personen die met woord en daad anderen tot navolging hebben uitgenodigd. De persoon van Jezus, maar ook de ‘stichters’ van kloosterorden¹¹ hebben door hun radicale en produktieve voorbeeldgedrag macht uitgeoefend.

- Een belangrijk aspect van de macht die met leidinggevende posities in organisaties verbonden is, is dat er ook een vertrouwen-op-voorhand bestaat in de deskundigheid. Daarvan maakt de leiding van de kerk mede gebruik wanneer ze de zeggenschap van theologen in kwesties van geloofsleer betwist.

- Tegenover een dergelijke positionele of institutionele voorsprong kan vanuit de wetenschappelijke wereld, als deel van de basis van de kerkgemeenschap, een deskundigheid ontwikkeld worden met een in elk geval psychologisch concurrerend gezag en met een voldoende erkenning. Dat is niet eenvoudig. Toch zijn er bemoedigende voorbeelden. Hoe zwak de positie van iemand als Schillebeeckx institutioneel ook moge zijn, psychologisch is het zeer moeilijk, meer harde middelen tegen hem te gebruiken. In het kader van een verantwoorde inzet voor veranderingen past het o.i., meer dan reeds het geval is, oog te hebben voor het gebruik van psychologische machtsmiddelen, zoals acceptatie, vriendschap, respect, status en erkenning. In het licht van zulke zachte, maar vaak niet minder substantiële middelen verschijnen de institutionele machtsmiddelen als des te harder en niet in overleg te verantwoorden.

11 Cfr. b.v. J.B. Metz, Zeit der Orden? Zur Mystik und Politik der Nachfolge, Herder, Freiburg, 1977.

[p. 1020]

Voor het veranderen van kerkelijke structuren komt in het voorgaande groeps- en coalitievorming als een van de middelen naar voren. Maar ook andere middelen kunnen bijdragen aan een verandering van de kerk, zodanig dat een overlegstructuur met een wezenlijke zeggenschap mogelijk wordt.